经销商管人管事管钱-人的管理.doc

国际营销网 第一章 人的管理 导 读 人是一切的根本！今天的经销商不再是以前批发市场里的批发门市部了，而是发展为正式的的商业贸易公司了。 老板们也逐渐开始从具体的业务操作层面脱离出来,集中进行战略部署及全盘运控方面了。对老板自身水平就有了更高的要求，也进一步的要求了老板得有自我管理的意识和行动。 由于业务的发展壮大, 招聘进来的员工也是越来越多, 如何有效的管理好些下属员工, 是确保公司发展战略能否得以有效实施的重要保证,如何进行自我管理,以及如何管好下属员工,当作为老板们的第一考虑重点。 目录 1、经销商老板的三种类型 2、老板与员工想的不一样的地方 3、经销商的“二老板”问题 4、经销商对高级员工的招聘管理与控制 5、经销商的招兵买马 6、经销商的双向员工使用概念 7、经销商内部管理中的轮岗制度 8、如何让厂家的驻地机构听话 9、企业引入顾问制度的探讨经销商老板的三种类型 每个经销商公司的灵魂核心人物就是老板,老板不仅是经销商公司的拥有者,绝大多数还是经营者。这个经营水平自然是各有高低，所以即便是同时起步的经销商发展状况也是各有不同。支撑老板经营水平高低差异的背后是老板本人的阅历、积累、心胸眼光等个人商业素质。在一定程度上来说，经销商的商业素质也就决定了这个经销商的当前状况和未来发展态势。什么样的老板做什么样的生意，经销商老板的经营管理方式虽然是各人各异，但是还是可以简单的分为以下三种类型： 监工型老板 这是目前数量占比最多的经销商老板类型 其特点是基本上多为白手打天下从小处起步,一点点做起来的。经历了不少酸甜苦辣，公司上上下下一草一木都浸透着老板的心血, 都代表着老板在创业时的艰辛, 所以在守业时更是兢兢业业,不容得一丝浪费和马虎。每一分钱都是老板辛辛苦苦赚来的, 能节约下来的就尽可能节约, 省钱就是赚钱，在经营赢利上，有钱赚的产品都感兴趣，甚至只是赚个搬运费。 由于自己的事业是自己一手开创的, 监工型的老板对自己是高度认可的, 习惯以自己为中心，坚持认为自己的思路是一直正确一贯正确的。这不, 眼前这打创下来的事业就是充分证明。对未来的发展思路还是习惯用自己的惯性思维去考虑。或者说，只能看见他所能看见的方面, 自己看不到的层面就不大容易去接纳, 也很少听进去负面的意见和指责。 在人员的招收使用问题上, 要不是人手实在不够用, 监工型老板绝不会招人进来的。既然花钱招进来的员工当然要人尽其用, 逼着员工从鸡叫干到鬼叫也是常有的事。当然,为了安全起见, 防止这些招聘进来的员工偷窥自己的财产, 那么, 既要用人也要防人。一方面期望员工能尽最大的能力去工作,同时, 对招进来的人多少也带着点防贼的心态, 重要岗位要么老板自己亲自担任, 要么是老婆亲戚来担任，并且很是看不惯员工的松懈和浪费,总是认为不理解公司当前的一切现状是多么的来之不易。所追求的人事管理目标就是在有限的范围内，尽可能的榨取员工的使用价值。 管家型老板 这些经销商也是当前许多经销商的学习对象 其特点多是从企业或是事业单位转而投身商海的。自身具备一定的文化基础和基本商业素质，并且事先有一定的物质物质或是精神上的准备，进入商海时多从中层起步。或者，明确瞄准了一定的切入点，生意的发展曲线有一定的计划性和可控性。由于具备一定的管理经验，基本上能把生意管的还算井井有条，所获得的利润更更多的是靠运作市场而非一味辛苦流汗而来的。能保持一定学习的心态，在有限的范围内也会去尝试一下新方法和新观念。 在对人员的管理方面，具备基本的人事管理框架，具备一定人力资源成本概念，基本上能做到人、岗、职、责分清，追求的人事管理目标就是明确每个岗位职能，大家能有条不紊去做好手头的工作。对于一些高质量的人材，也舍得花大价钱挖进来。 智者型老板 这种属于极品经销商老板，在笔者数年的经销商方面工作经历中，所见过的经销商不下数百位，但达到智者型老板标准的不过三五个而已。 这类经销商老板大多在商海浸淫多年，有着丰富的知识积累和风雨经历，也有着较为雄厚的物质基础。这些基本因素在积累到一定程度后，对老板的个人心态催生了一个质的提升或是转变，开始在一定程度上悟出人生和商业的本质了，并能体现在具体的管理和商业营运上。赢利模式不在局限于常规的产品经销利润，而是会以产品经销为基础点，把赢利模式多角度拓展到咨询、广告、物流、促销代理、金融资本周转、不动产等等方面。不但能赚下游客户的钱，还能赚同行的钱，赚厂家的钱。 而这些多元化的赢利模式的规划与运行并不完全是老板亲自出马的，而更多是通过老板手下的一批高质量的员工队伍来操刀的。这些高质量的员工也并不都是老板在外面发现以后挖进来的，而是老板自己培养带领出来，并给予了他们足够大的舞台和机会，让他们去展示和发挥，在成就了其个人价值的同时，也给老板带来巨大的利润和生意发展的新空间。 所谓的商业机会天天都有，没有什么做生意的黄金时代，且况，新生的行业正在不断的涌现，新的赢利模式也不断被创造出来。正如一位哲人所说：“这世界缺少的不是美丽，而是缺少发现美丽的眼光”。生意同样也是如此，商业机会存在于每一个行业，每一个时代，每一个地域，老板有没有看到是关键。如果老板自身没有能力和精力去看到新的商业机会，那么，老板会不会培养人去观察新的生意机会？这就涉及到一个老板的用人观的问题了。用人的前提是能容纳人、尊重人。怀着自大自满心态的老板总是觉得员工肯定不可能比自己有能力的，也不可能有自己聪明的，自然不可能去尊重员工了，去承认员工的新发现了，并且坚持只承认自己眼光所视力范围内的事情。毕竟老板个人的精力眼界必定有限，局限在有限的框框内，也就只能赚那点有限的钱了。高明的老板会鼓励员工从多个视角去观察了解新的商业机会，源源不断的给自己带来许多新的生意机会和新的赢利模式。 接着是发掘出员工的价值在那里，天生我材必有用，世界上真正的废人很少很少，每位员工都会有其独特的价值，老板有没有发现发掘出来？其实，没有不好的员工，只有不好的老板。许多老板总是觉得远来的和尚会念经，不断的把希望寄托在挖掘外部人材上面，却很少去对目前的内部员工进行深入分析与了解，甚至对员工抱着防贼的心态去使用，稍微重要点事情老板就要冲上前去亲力亲为，这样导致员工的工作热情和积极性受到压抑，工作成效也就一般了。高明些的老板会深入了解目前员工的深入挖掘潜力在那里，特别是哪些员工所具备的优势和长处是老板自己所欠缺的？重点发掘，重点使用，最大化的利用他人之所长，弥补自己之所短，甚至有些更为高明的老板大部分的时间和精力在研究员工，如何最大化的调动员工的工作积极性，让员工去自我学习，让员工能去创造性的工作，不断给员工新的展示舞台。老板自身对业务工作反而管的很少很少，实现了员工管自我，员工管项目，项目管员工。有位湖南的经销商老板把自己所有的员工都看成是成功的人，然后给自己定的用人管理宗旨是：向成功的人学习，与成功的人合作，让成功的人为自己打工。这其间的大智慧，又有几人能懂？ 安全性的问题，一些老板总觉得员工太聪明了不安全，太聪明的员工是把双刃剑，贡献大，伤害也大，管理复杂程度更大，或者为了安全起见，不愿意给员工太大的发挥舞台和空间。有关这个问题，笔者在这里举个飞机安全性的例子来说明一下。有关民航飞机的安全定义就是飞机本身的安全性，诸如工作可靠性等因素，而军用战斗机却不是这样定义的，军用战斗机的定义是作战效能，因为只有具有更强的作战效能，有效的攻击对手，才能确保自己的安全，员工管理方面的道理与这个有异曲同工之妙，高明的老板实行的是员工管员工，既互相促进，又互相牵制，老板自己只是站在宏观层面进行调控，具体的管理工作交由相关的员工去处理。 总结一下，经销商老板生意能做多大，主要的区别就在个人心态上面。生意的大小和可发展空间都在于老板自己本身，老板的心胸心态决定了能容纳多少人与事，然后又决定了这个生意能做多大，能做多久，每个人的能力都是有限的，若是能号召起一群有价值的人围绕在你身边，聚合起来的力量就是无限的。关键是看你能否将他们的潜能尽可能的挖掘出来。Page: 老板向左 员工向右 -老板与员工想的不一样的地方 只要有企业，就一定会有老板，当然也一定会有员工。 员工是企业主人的时代已经过去了，再也没人高唱我们是企业的主人翁，发扬主人翁的精神为四化做贡献了。现在的老板和员工永远是一对矛盾共同体，保持相互对立却又相辅相成，差别很大却又紧密地结合在一起。这两者之间最主要的差别笔者认为不是地位的不同，而是思维习惯的不同，思维决定了行动，行动决定了收益，收益决定了地位。源头就在于怎么使用大脑思维这个问题上。脑袋大家都一样，怎么用你这个脑袋来想问题的方式方法却是千差万别，导致的结果也就是千差万别。笔者认为为什么老板少员工多，就是因为大多数人没仔细去想清楚自己该怎样去最大化的使用自己的脑袋，去看待问题、考虑问题。少部分人认真的去想了，真正发挥大脑的作用了，并去做了，就成为了老板。笔者从业十余年以来，被人管过，也管过人，招聘过人，也被别人招聘过，在22岁拥有过百万家财，也被一张裁决书判的身负巨债，沿街跑过小店推销，也进入著名外企做过高级职员，十来年内上下左右颠倒了五六次，也算是有些经历，这其中的一反一正，一上一下，倒给了笔者不少启发。使笔者在动荡中不断的深入去思考老板和员工之间的差距及其形成原因在那里，也从个人的经历中总结出一些东西，简单点说，就是从换位思考这个角度来与大家在这里就简单谈几点。 绝大多数人都会从自己的个人利益角度出发去考虑问题，也就是本位思想，这点想必大家都是不可否认的，老板也是员工也是，区别的就是双方看待这个利益结构是怎么样来定位，利益线的长与短，是否具备前瞻性还是短期性，那么在一个企业的大环境里，老板与员工之间比较典型的理解差异呢？ 干的好就加薪和加了薪就好好干 摆在第一位的，当然是薪酬关系，这本身并不是什么不好意思开口的问题，有所付出，有所获得也符合市场经济的市场规律。可是，这里的矛盾关系却又恰恰是最为突出的，老板们总是认为，你用什么来证明你的市场价值呢？那当然是业绩，也就是说，你要先干好了，我自然不会亏待你，加薪、升职都不是问题。但是另一方面，大多数员工认为，你用什么来激励我呢？没有基本保障的劳动我很难尽职尽力。你给的基本待遇够高，我肯定会好好干。 咱们来实的，每月真金白银的发下来，别玩那种好好干就可能给予怎么样怎么样的虚把戏。 三年与三个月 在经营过程中，老板作为管理者，他必须通观全局，得有长远性的战略眼光，举个形象点的例子来说，他需要看到三年后的整个市场可能发展状况，而相对的，员工的想法要简单的多，他只想要成绩以及可以直接转换的利益，他要的是三个月内的市场就能给出的业绩和答卷。比如一个销售过程，市场一线的销售人员可以提出想出很多促销方法，其核心目的就是在短期内促进销量，使自己的工作价值得到体现和利益转换。但绝少会考虑到这些短期性的促销活动对整个市场在以后若干时间段内的影响与损害。而老板动辄则要考虑市场建设的持续性与基础工作的牢固性，员工的许多短线市场动作的建议自然是不得老板的心意。 你有什么资源和你能给我什么资源 在招聘和应聘的过程中，老板挑选员工，根据他们的基本资料、学习背景、工作经历去了解员工所拥有的能力状况；员工就是企业的资源，员工的价值又大多体现在员工的能力上，老板关心的是员工具备那些能力也就是说具备那些资源，而员工则相对的查看企业环境，企业文化，工作背景等等来明确将来在工作中可能获得的那些资源。也就是说老板能给予我那些资源。 你能给予什么样的环境和你能改变什么样的环境 每一个企业的内部环境都是形态各异的，即便是一个整体较为优良的企业，也总有些存在问题和不足之处的局部环境，很多员工总习惯把工作中出现的问题往这个方面的来进行牵扯联系，反复向老板强调这个环节拖了我的后腿，导致了这样那样的事故产生。总之就是老板所给予的环境有问题，或者是没给到员工一个很好的环境。作为老板他能不知道这个问题吗？肯定知道的，员工和老板说这个一点用都没有，老板要的不是你告诉他他已经知道的东西，而是要你告诉他你打算如何来解决这个问题，从而改变、优化一些环境状况。 自己跳出来和老板怎么没看到我 每个人不管是否适合上层的工作，都希望得到升职来证明自己的价值。可是怎么“往上爬”呢？老板们认为，你自己努力，自己跳出来让我看到。而很多员工则希望企业主动给他们制造良好的学习和工作环境，扫清成长的障碍，希望老板个个是伯乐，看到自己的潜力并进行挖掘。可惜老板是“伯乐”，却不是你的“伯乐”，员工都是“良驹”，却往往埋没于大批“良驹”之中，于是“爬上去”的永远是少数优胜者。虽然说没有愚蠢的士兵，只有没把他们摆好位置的将军，可是士兵也要体谅，将军只有一个，士兵却有成百上千，你不显眼地站出来，他怎么看的到？ 受邀看市场与抽查 正如上段说的，于是企业老板希望看到下属主动邀请自己看到他们正在进行的市场工作，让自己认识到“良驹”的存在，和他们正在进行的努力。可惜事实上，实际生活中，很多员工都很“害怕”领导的检查，心里嘟囔“老板可千万不要来抽查我的市场”。于是，一次次的机会就这样失去了，老板有一天会觉得你那边什么“声音”都没有，是不是不行，考虑换人，而你觉得老板怎么就看不到我的辛苦，互相不理解的种子就这么一点点种下了。 解决问题的和做事的 老板的精力是要放在对大方向的把握和资源的引进方面，至于战略分解成战术，战术转移成执行，这其中形成产生的许许多多事情老板就自然是没时间没精力去亲力亲为了，之所以要请人要招聘。就是来做这些具体的事情，这些重复繁琐的事情、这些需要有人去操心的事情，总之，老板请员工进来是进行执行和解决执行过程中的问题。当然，这计划是计划，事实是事实，这世界上的事情是不可能按部就班的，太多的干扰因素、意外因素、突发因素了，更别提瞬息万变、竞争激烈的商场了。出了问题怎么办？老板需要的思路是解决问题的思路，作为具体执行的员工要把这个思路给到老板，而员工们则又认为为自己进入企业是来按照指示干活的，按照任务单上的1234567来进行执行的，要是中途出现问题和变故，员工的第一反映就是寻找产品寻找公司寻找各个方面的先天不足。然后是设法进行问题转移或是上交，一级一级直到交到老板那里去，所以员工回答给老板的大多数是各种各样的借口和理由。把老板气得拍桌子踹板凳，“我找你们这些饭桶过来是干嘛的！” 积极的新方向和消极的抱怨 老板自己圈子里的人大多也是老板，物以类聚，人以群分嘛，成功的人才能称之为老板，每个成功的老板都有自己成功的故事和范例，更多的则有对未来的展望和新设想新创想，总之是积极的，充满希望的。在这个圈子浸泡久了，对这种积极的思考出发点必然是很认同和赞可。习惯了对未来对发展的正面思考习惯。而员工因为年龄层和生活层次的关系，圈子更多的也是同类，听到的牢骚相对也比较多，总是这个老板抠门那个市场难做。听多了，自然也常常对一些牢骚产生认同感，习惯了看待事物的负面思想思考习惯，逐渐就开始忽略很多主动改变环境和工作方式的可能。 换位思考是解决问题的根本 以上的种种现象想必老板和员工都会有相同或相似的感觉。为什么这种现象在大部分的老板和员工中存在并且一再延续，周而复始的上演呢？对立总是会削弱战斗力，不是一条心怎能拧成一跟绳？怎样改善呢？换位思考是解决问题的根本。人对感觉的记忆会忘却的，孩子在小时候经常受家长或是老师的打骂，心想等我长大的时候一定会换种教育方式，但等他自己长大到当家长或是当老师的时候，恐怕又是首选这最简单的打骂型管理方式。许多员工在自己打工的时候心想着我自己要是当老板该怎么好好的对待员工，真到他自己当老板的时候也就忘的差不多了，更多的开始观察其他老板是怎么对待员工的，自己就开始借鉴学习。如果说，这位当上老板的员工还能从员工的角度来思考问题，那么至少对有效管理和员工互通沟通方面是大有裨益的。同样的道理，员工要是能开始学会从老板的角度和高度来考虑问题，对自己的工作安排和与老板的沟通方面也能有大大促进作用。笔者之所以对这些问题有所认识也是经历了多次员工-老板-员工-老板的角色转换才感触得到的。笨人是被蜜蜂蛰过好几次才知道不要去惹蜜蜂，一般人是被蜜蜂蛰过一次就知道蜜蜂不要去惹，聪明人见别人被蜜蜂蛰就知道不能去惹蜜蜂。笔者愚笨，吃那么多亏才明白这么点道理。诸位读者就大可不必了，没必要把宝贵的时间耗费在这个过程学习上面。但说实在的，让老板去从员工的角度考虑问题比较难，许多老板也会认为他自己犯不着，这就需要广大的员工多主动一点了，时时刻刻要求自己以老板的思维来思考问题。才能有效的帮助你去理解老板的思维，还是那句老话，思维决定了你的行动，行动又决定了你的收益。 不管怎么说，大多数老板作为成功的范本，自然有他们不同寻常人的地方。不管是白手起家还是国有企业或者家族作坊式的发扬壮大，老板付出的必然是比员工们要多得多的努力，老板与员工之间的这种矛盾也就是理解的不对称，这种矛盾有什么很好的释放方式吗？当然有。下面就有一个不错的方法例子。 佛斯特轮胎公司总经理法兰克李曾说“佛斯特轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓全员参与性的管理方式。”这种参与管理法鼓励员工为实现组织的目标充分发挥创造力，使员工在与自己密切相关的事务上拥有一定的发言权，能为企业带来巨大的收益，同时也在某种程度上满足了员工自我实现的需要。 在企业经营管理活动中，参与管理往往会提高员工工作效率和工作满意度。随着受教育水平的不断提高，员工会逐步提高解决工作中实际问题的能力，他们不但渴望参与到与工作相关的决策中，而且会非常关注他们的议价或建议能否得到上级的重视。而管理者为他们创造参与条件，使得员工能够感受参与的乐趣和成就感，并最终获得收益和上级的认同感，是一个企业和员工共同收益的双赢过程。 上面说的只是相当多的管理方法中的一种。 任何矛盾都有其缓解和处理的一些方法，过程虽然不同，结果都是为了能够实现双方的双赢发展。老板和员工这对矛盾共同体也一样，和处理所有的矛盾方式相同，我们需要转换角度了解对方的想法和做法，设身处地考虑双方的共同点和分歧点，就能在矛盾中找到共通点，实现双方的美好愿望，促进企业健康发展。Page: 经销商的“二老板”问题 经销商出于自身管理或发展的需要，从外部聘请专业高级人才，任命为总经理助理、经营部经理、品牌经理或副总经理，职位仅次于经销商大老板，有一定的职权范围，所以被称之为二老板。这些二老板们的薪酬待遇大大超过普通员工，有的甚至拥有股份期权。 一般来说，能够请高级管理人员的经销商有两个特点：一是公司经营已经发展到一定的规模，二是经销商本人在思路上有一定的前瞻性，大多能认识到自己个人能力及精力上存在不足。 二老板的作用综合起来有如下两个方面： 1管家助理型：随着经销实体规模的扩张，对外运作及对内管理指挥性的事务越来越多，大老板的精力已经应接不暇，需要有二老板来分担些具体的操作性工作。 2专业管理性：经销商业务延伸到某个新领域，或对已有市场的精耕细作，需要更为专业的行业经验及管理技巧，而大老板本身尚不具备这些专业知识，在一定程度上需要二老板进行管理运作。 二老板位高权重，大老板对他们的期望值很大。在经销商的经营系统里，二老板发挥了相当重要的作用，解决了许多切切实实的现实问题，弥补了许多大老板从精力、专业经验到理论知识方面的不足，在安全地进行规模扩张及新领域拓展、帮助大老板进行未来整体发展的调研与规划方面立下了汗马功劳，使经销商从具体的操作性事务中脱身出来，进入更高层次的宏观管理。 那么，我们为什么又要警惕二老板呢？ 众所周知，绝大多数经销商的人事管理经验仅限于一般业务人员的管理，如何管理这些理论及专业经验都高于自己的二老板，的确是经销商在管理上面临的一个瓶颈问题。据笔者对二老板进行的专项研究发现，有20%以上的二老板都出现过各式各样的问题，如： 1.二老板自己与厂家联系，事先协商合作分红方式，然后鼓动大老板接洽经销，利用已有的经销网络与资金来进行运作，侧重资源支持，必要时牺牲其他产品利益来确保二老板的定点产品运转正常，使得经销商的直接利益被侵害。 2.建立自己的小圈子。二老板或明或暗地使用自己的人，形成一个内部同盟体，分化瓦解经销商的原有业务力量，造成经销商内部军心浮动，战斗力削弱。 3.恶化与厂家的关系。经销商与厂家不可避免地会因双方的利益点不同而产生不同见解或小摩擦，大老板一般都是从整体合作的大局出发，能较好地控制或化解个人之间的偏见或恩怨。而有些二老板更多的是凭个人的感情用事，有时甚至在大老板面前添油加醋，恶化厂商关系，造成许多可给可不给的资源在厂家人员手里以种种借口卡掉了。 4.直接脱离大老板，带着经销商的业务骨干投奔竞争对手或是自立门户，甚至利用竞争对手的资源来打击老东家。 管理不到位引发“二老板”问题 那么，经销商在哪些方面的管理不到位导致了这些问题的出现呢？经过持续的调查分析，归总起来，问题的根源主要在于以下几个方面： 1二老板的个人因素。二老板一般会自认为有理论知识，且具备一定的实际操作经验，销售通路及整体市场业态也搞清楚了，上游的厂方也接触到了，下游的分销渠道又抓在自己手里。相比之下，大老板的本事也不过如此，只不过做得早，赶上了机遇而发了财。我这么聪明能干，屈就在他人手下，不如利用大老板的资源自己赚钱，或是干脆拉走几个骨干自己另起炉灶。 2利益承诺不能兑现。老板和员工，永远有矛盾。不管员工职位有多高，从老板的角度来说，员工要好好干活表现突出才能得到提升嘉奖，所以底薪不高，侧重提成；而员工总是认为老板首先要明确先会出多少钱，我才能好好干，后期奖金是虚的，到最后能不能拿到还很难说，底薪倒是实实在在的。 事实上，这个“先有鸡还是先有蛋”的矛盾存在于绝大多数的企业中。尤其是对二老板这样的高级员工，在刚开始合作的蜜月期，绝大多数大老板对二老板都有着很大的期望值，为鼓动二老板的干劲，大老板们都会有一定程度上的利益许诺：做得好，到年底怎么样怎么样。 可往往做到一定程度时，该兑现给二老板的特别酬劳没有兑现。很多大老板心里又会这样想：能做到这个程度还不是因为我自己打拼了多年的基础和巨额的资金注入？方方面面都是我的战友朋友兄弟关系，大家都是冲着我的面子，你（二老板）不过是出了些点子，帮我维持处理了一些事务，就要凭空吃走这么一大块？再说了，要是给二老板这么多，我又该如何平衡下面的其他员工呢？另外，就算是大老板愿意兑现酬劳，老板娘往往又会心疼，舍不得呀，枕头风天天吹，大老板也会吃不消的，还有老板的兄弟姐妹亲戚父母言而无信，也不能全怪二老板愤而走人！ 3大老板的个性差异及管理能力。许多经销商都是自己白手起家做起来的，都有一套自己的成功经验，在心态上也比较以自我为中心，性格也各异，要是遇到二老板指出自己存在的不足或是欠妥之处，难免有些不高兴。况且，许多老板都不会为了一个下属来改变自己的行为风格，也不喜欢别人来否定他的成功经验。长此以往，与二老板之间的意见就会越积越多，只要遇到一个小问题，就会爆发。 对二老板这种高级员工的管理是需要相当水平的，既不可无为而治，也不能管得太细，这中间尺度的把握是需要相当的火候。而大多数经销商的人事管理经验仅仅是在管理一般性业务人员的基础上积累起来的，要实行对这些高级员工的管理，对许多经销商而言，实在是勉为其难。 4家族制的复杂环境因素。占相当比例的经销商都是家族制经营，在大老板的家人看来，不管你这个当副总经理的二老板有多大能力，有多高的水平，都是外来打工的，我都有权命令，需要严加防范，大老板的决定往往也会被家人阻拦或是更改。二老板这时候就会面临一个很尴尬的局面，谁都是老板，谁的话都得听，谁也得罪不起，陷入家族制管理旋涡。罢！罢！罢！惹不起我躲得起，走人！ 良好的心态和科学的管理 笔者研究了有关二老板运作的情况，提出如下解决之道： 1. 大老板首先要确认自己的心态是否能够适应二老板的存在，会不会引发个人恩怨，要考虑家族其他人员的问题，必要时，还要劝说家族成员离开，整顿内部环境，为二老板们创造一个良好的工作环境。此外，对候选人的前期调查也很重要。要充分了解候选人前期的职业经历、上司和下属的评价、行业名声等等。 2. 上游厂家和下游分销渠道是经销商立足的根本，大老板就是再忙，定期的客情拜访是必不可少的，做商业很大程度上就是做人际关系。这是根本路线，要牢牢抓在自己手里。 3. 不可轻易附带招收二老板推荐的人选，后期的人员招聘要集中在老板手里。 4. 一定的防范还是要有的，尤其是二老板们都会涉及到经销实体的许多核心秘密，因此，劳动合同（包括薪酬方式）及保密协议还是要签署的，最好进行公证。虽说这样做是防君子不防小人，但未雨绸缪，给二老板设立一道心理警戒线。薪酬方式的书面化确认也让二老板安心工作。 5. 在具体的职务安排及职权范围上，一定要对二老板和所有员工进行明确，哪些该做不该做都说清楚，避免员工还是事无巨细习惯性地找大老板，而让二老板产生误会。 6. 扬长避短，注意充分发挥二老板的优势，并考虑到二老板的发展及进步，预留出足够的发展空间，避免二老板产生才不对路或是英雄无用武之地之感。 7一般来说，二老板在持续稳定工作两年后，在给大老板带来一定经济收益的基础上，就要考虑给其一定的股份或是让其入股，避免二老板出现心理失衡，从而产生从其他方面获取利益的想法。需要留意的是，如果二老板帮你运作了两年的市场且产生较好收益的情况下，他是有能力这么做的。 8管理个人商业声誉，断二老板的后路。笔者分析了许多自立门户和投靠新东家的二老板资料发现，二老板在脱离老东家后，不管是投靠新东家还是自立门户，有85%还在原有城市，也就是说，还在原来的那个圈子里面。商业圈里，个人名声越来越重要，许多有心计的大老板都会有意无意地在本地商业圈里宣扬自己对二老板如何器重如何放心等等，这在一定程度上就断了二老板的后路，若二老板有二心，那他必将面临背弃信义的名声，成为一个忘恩负义的人，有谁敢和他做生意呢？国际营销网 经销商对高级员工的招聘管理与控制 经销商的高级员工多指业务主管、业务经理这类级别较高的员工，这些高级员工一般都拥有较长时间的工作经验，以及较为丰富的职业技能，作为经销商公司内部骨干力量，在经销商的运营活动或是内部管理中发挥着较为重要的作用，甚至是仅次于老板的重要的作用。同样，经销商老板给这些高级员工的级别待遇也要比一般员工高出许多出来，虽说这些高级员工为经销商创造出了更多的效益，但是水可载舟，亦可覆舟，要是老板本身的管理水平有限，玩不转这些脑袋比较高级一些的高级员工，有意还是无意惹动了高级员工那根特殊的神经，惹他们发起飙来，给经销商所带来的损失也是严重的。且不说在经销商的公司里，就是在许多大型的企业高层那里来看，也都认为高级员工存在两面性的问题，作用大，危害也大，管理难度要比一般的普通员工要复杂多了。 当然了，伟大领袖毛主席教导我们：“世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”平白无故，这些高级员工也不会心生反骨，然后从心动到行动，与老板过不去的。必然是有所起因的，并且也很少是因为一件事就会即刻爆发出对老板的种种不满，必定是种种事件及不利因素的积累，当再遇到一个适合机会点的促动才会引起爆发的，这些种种事件和不利因素基本都是通过在高级员工的招聘及日常管理过程中一点点积累的，那么如何才能防患于未然，既能发挥出高级员工的高级作用，同时还要防止这些高级员工心存反骨呢？笔者总结了个人在这方面的管理经验，以供各位经销商朋友参考。 招聘问题 在目前经销商公司里的高级员工多以提拔为主，外聘较少，即便是外聘，也多以厂家人员为主。其实，笔者个人认为，在高级员工的招聘选用问题上，经销商从自己公司的现有员工中提拔的做法相对好一些。因为外聘人员使用成本及风险机率都要高出不少，比如说，外聘人员一般都要花相当长一段时间来熟悉融入经销商的文化，组织结构，市场及渠道特性，运营方式等等，需要较长的时间才能熟悉上手。那么，经销商在这段时间所付出的人员工资成本也就没什么收获了。若是挖厂家人员过来做高级员工的话，这个熟悉的过程还要长，因为厂家业务人员一般都已经是习惯依托于厂家的庞大背景系统环境来支持配合他的工作。而经销商的业务作业系统要比厂家的差多了，就会导致原来的厂家业务人员要花更长时间来适应这种经销商与厂家之间的作业系统差距，再者，外聘人员的底细和背景毕竟不可能那么清楚，来经销商这里的真实动机也很难看的出来，万一招个有野心的白眼狼进来，经销商岂不是掉的大？而从内部员工里面提拔出来的做法在成本及风险性的问题上都相对要好一些，并且，这也给了其他员工一个希望，对稳定军心，增加员工的忠诚度还有一定的正面促进作用。 日常管理 这个对高级员工的日常管理问题处理不当是导致高级人员变心或是动黑手的主要原因，许多经销商老板在提拔高级员工后。在待遇提高的同时也同步增加了高级员工的工作量和工作压力，老板总认为多拿钱就要多干活，这样产生出更多的经济效益才符合提升的本意。其实，高级员工的使用方面与基层员工有着较大的区别，一般来说，高级员工的作用主要是体现在如下三个方面： 1对当前运营系统的改进和维护，使之运转更顺畅，缓解分担老板在内部事务上的精力和压力。 2教会更多的员工学会更好的进行工作，从而从整体上提高员工工作效率，而不是高级员工自己来做多少实际的事情。 3缓解员工压力，通过提升员工技能及安抚员工精神等两个方面分别来缓解员工在工作及精神上的压力。 这也符合员工由职务的提升而开始产生的指导性，规划性，全局性的新思维方式，并且，获得提升的高级员工开始由单纯物质利益回报向物质加个人价值成就利益等复合利益形式的提升。简单点说就是开始追求一种当领导的感觉了。而许多经销商老板并没有意识到这一点，在提拔高级员工的级别和待遇后，也同步增加了高级员工的工作量和工作压力，其实这是走进了一个误区，普通员工的价值侧重于执行层面，高级员工的价值侧重于思想层面，这就构成了高级员工与普通员工的使用价值存在较大的差异，绝不可等同而视之。总之一句话，高级员工的价值不是去做更多的事，而是教普通员工如何来做事的。让普通员工的工作技能提升，工作压力缓解，同时，这不也就缓解了老板的压力吗？ 当然，也许有的高级员工在获得提升后并没有想到过高级员工应该重点做些什么，这点上，作为老板就要及时的帮助高级员工点出并分析这个问题，明白的告诉高级员工，那些事该是你干的，该怎么去当领导、去管人，总而言之，有效的发挥高级员工真正的作用。 如何控制： 老板自己控制不住的员工是危害最大的员工，更何况是功能强大的高级员工，一旦造起反来要比一般员工严重得多。所以，有效的控制是非常必要的。在谈对高级员工的控制之前，我们先来分析一下，哪些情况会导致高级员工心生反水及离去之意。利益形式出现的状况原因物质利益1 工资收入与付出不平衡2 常规待遇有限，拿不到股份或是期权。精神利益1 内部人文环境恶劣，待不下去2 工作压力太大，又无法有效缓解。3 老板舍不得放权，事事请示汇报太累。发展及个人价值利益1 只是重复操作，学不到新东西。2 缺乏再提升的空间。3 个人价值得不到充分的体现 一般来说，高级员工遇到上述这些情况，无非有两种方式来解决，要么是开始动脑筋在经销商公司自己找其他收入（自己找平衡是人的本性之一），要么干脆跳槽闪人，另寻高枝（翅膀硬了就想飞出去也是人的本性之一）。当然，这两种方式对经销商都会造成一定的损失，简单的辞职跳槽影响倒也不是很大，麻烦就是有的高级员工利用职务之便自己搭上厂家直接做经销商了，带来原来客户或是员工，与原来的老东家对着干，或者跳到竞争对手那里，借刀杀人，通过这些方式把老东家至于死地的并不鲜见，怎么来面对这个问题？ 任何问题都有解决方法，区别只不过是解决成本的高低而已，待遇及股份方面的问题笔者就不谈了，多大心胸做多大生意，坚持少吃多跑的管人思路笔者一贯反对。当然了，在满足高级员工合理的物质回报后，应当加强在员工的技能培训及塑造内部良好工作氛围上下功夫，这个花不了多少钱，却也能从很大程度上稳住高级员工的心。当然，还有些情况也是经销商没法满足的，例如一些高级员工要成就个人价值，找更大的舞台展现发挥自己，或者是因为买房结婚等大笔费用支出的需要，正常的薪金已经满足不了等等，这些状况已经超出了经销商的承受能力。在这种情况下，就应该以疏导为主，主动帮员工分析建议新的发展方向，例如主动帮助那些打算更大空间展现自己的高级员工主动联系厂家，推荐上岗，或者是帮助指导高级员工自己成立二批商实体，这样一来，总比这些高级员工跑到竞争对手那里，掉过头来攻击自己好的多，并且，还会给自己带来许多新的商业合作机会。而有些经销商却采用了“堵”的办法，扣压打算离去高级员工的年终奖金或者是延后发放等方法，其实是大错特错了，人家已经是身在曹营心在汉，强留下来又有什么意思？并且，作为高级员工，熟悉经销商的运作状况，设个陷阱，找个薄弱环节，把那点钱套回来不是个太复杂的事情。 再着，为有效阻止高级员工带人或是带客户资源跳到竞争对手那里，应未雨绸缪，早打预防针，教育这些高级员工，告诉他们在这个圈子里面混，名声比技能更重要，心存反骨，吃里扒外的的员工任何一家经销商也不会要的。同时，可有意识的在一定范围内进行将自己的高级员工进行正面宣传，强调经销商的仁义和宽厚，无形之中就为高级员工的本地叛逃制造了障碍，其实这也就是在一定程度上堵住了高级员工翻脸叛逃的退路。 Page: 经销商的招兵买马 苏北沿海某市办公用品行业最大的经销商当属环球文仪贸易有限公司。这家的赵老板这几年是财星高照，生意做的风生水起，业务发展迅速，整体的市场占有率差不多已经是占有整个市区办公用品市场的三分之一。这买卖越做越大，对公司的人力资源要求自然是越来越高了，赵老板自己精力已经是越来越不够用。可问题是现在的手下员工能力层次都比较一般，缺乏骨干力量，应付眼前业务倒是没什么大问题，可赵老板最近打算把生意由办公用用品拓展到办公家具上去，这就需要有个能力强点的高级副手来把目前的办公用品方面的业务全面管起来，自己好脱身全力发展办公家具方面的市场开拓，要不然，自己就是每天工作二十五个小时也忙不过来。可由于眼下的员工群里和亲朋好友里又挑不出来个顶用的，看来只有进行外聘这条路了。每个行业都有一定的操作特点，办公用品的销售通路和客户管理方面有其一定的独特性，不能找外行来慢慢的熟悉学习，多花点工资倒是小事，万一操作上出现问题， 那个损失可就大了。考虑到专业度及个人层次，赵老板决定在熟悉的厂家人员里面挖一个过来，也伸出不少橄榄枝，但由于很多厂家的业务人员嫌经销商的庙小，回应着寥寥无几。无奈之下，赵老板只有主动出击了，逐渐，广东珠海某办公用品公司驻当地的办事处主任黄先生进入了赵老板的视角，其一：黄先生当地人，沟通方便，易于管理，无需支付额外的生活费用。二：黄先生在厂家和行业有多年工作经验，能力是有目共睹的。三：经赵老板的多方了解，该人的品行口碑还是不错的。四：竞争对手的厂家管理人员，挖过来后不但可以了解竞争对手的厂家及经销商情况，更能有效的扰乱竞争对手的正常业务工作。赵老板也是个精细人，做事仔细，在把这些问题都想清楚调查清楚安排妥当之后，决定下来要请这位了。通过相关人等出面，着重走黄先生的后方线路，动之以情晓之以理，诺之以利，终于黄先生答应加孟环球文仪。 但时隔不久，赵老板发现黄先生的工作能力并不是他想象中的那般优秀，反而出现了许多消极情绪，工作表现也比较平平。赵老板也找他谈了几次，是不是钱的问题？还是我不够信任你？黄先生自己也说不清楚，总之就是感觉不队劲，事情很难做，没多久，黄先生就主动提出离职，仍就选择了一个新的办公用品厂家去继续自己的职业生涯，一进这个新厂家的门，黄先生又发挥出他的工作能力和热情，把业务开展的有声有色。 赵老板就怎么也搞不懂，这是怎回事？无独有偶，早在半年前，赵老板也有过一次外聘员工的经历，那时候因为业务量增大，现金帐务往来增多，便需要设立一个主办会计。由于这个岗位需要一定的专业性，不能再从自己亲朋好友中选择了，必须得外聘。通过人介绍，招聘了一个从国营企业退下来的老会计做出纳，进行些简单的财务处理工作，但没多久，员工意见很难大，原因很简单，这个老会计在工作中强调制度流程，只顾自己现金帐好做，什么都要按照程序来，根本不管每天业务上面对资金要求的快速反应与变通性，搞的业务人员意见极大，没办法，赵老板只好客客气气的送这位老会计走人。这老会计也搞不明白，在单位做了几十年的帐，怎么还就玩不了这个经销商的一点帐呢？ 赵老板的案例在目前的经销商群中带有很大程度的普遍性，经销商现在都是越做越大，已经由批发部转向公司化经营，开始逐渐向企业化的高度开始迈进。许多老板也开始意识到，学会让员工去做事情，自己要学会当老板。真正要长久的赚钱光靠老板自己一个单打独斗是做不到的，必须要靠一个组织来运作。那么这公司内部的人事架构也得要逐渐完善逐渐清晰起来，人员的更新与引进乃至管理又成为了经销商老板的一个工作重心，人事问题的管理难度有的时候甚至要超过经营上的难度。首先是这员工的补充也就不可能再靠在自己的亲朋好友中在挑选补充了，外聘也属于是必由之路了，而在所有外聘渠道中，正规企业厂家的相关人员往往是经销商老板们的首选，由于这些正规企业的员工，受过相关的专业训练，做事比较有条理性，专业度较好，此外，较为熟悉厂家对经销商的管理控制方面的，作为以后和厂家的博弈谈判中也能有效的确保自己不吃亏。在上面的案例中，赵老板没有再从自己亲朋好友中选择吸纳员工，是对的，但没有考虑另外清楚一个问题。外聘员工尤其是从企业里招聘过来的员工，都是要依靠系统和背景环境的支撑才能有效发挥的，缺少了这个系统和环境，他就很难发挥出来。现在大多数企业都建立了现代企业制度，这个现在企业制度不仅仅是指企业的外在经营管理市场开发等方面，相当重要的一点就是内部管理上，精确的说是围绕着以人为中心的管理优化改革上。一个在大企业工作的员工，他在入职前会接受人事部门对其全面的了解和评测。参加工作后有实了解情况还会安排人员进行带岗，并进行持续的培训，以促进员工的学习与长成。重要员工公司还会安排到海外培训，给部分员工做出职业生涯的规划，不断的帮助员工提升自己。根据行业水平合理调配员工的收入水平，行政部门会设立内部通讯系统，保障员工的内部交流与信息传递，并给员工留出意见建议的反馈提报窗口。后勤工作保障提供养老院，医疗保险，定期体检等等，定期组织旅游类活动，逢年过节的联谊活动安排，福利品的发放。财务部门保障员工的工资奖金核算清楚，及时发放到位。企业综合管理还得要负责来建立企业文化，创造内部良好的工作氛围，有些企业甚至都设立了员工关系经理，专门来出来员工与公司与环境有所摩擦或是不适应的地方。由习期和适应期，不此可以看出，员工在企业工作时，基本后勤工作方面都有良好的保障性。 我们再来看正规企业的员工在工作时对系统的依赖性和保障作用又体现在哪里？每年企业里的所有员工都会明白本企业当年的确定战略是什么？目标方向在那里？具体围绕着实现这个战略目标又要做哪些工作？这些工作是如何被分解到全年的工作计划中去的？具体时间安排又是怎么样的？在每次市场动作前，市场一线的员工都会收到市场设计好的活动方案和相应的调拨资源。活动执行中的问题可及时反馈给相关部门，作为分支机构的负责人，更可定期参加全国性工作会议，及时了解当前的整体工作发展情况，及时修正，定期收财务部门提供给各部门及分支机构的费用使用情况报表及分析。市场的管理和监察机构还会定期的进行市场训访，了解相关的进度，分工情况，及时发现事故苗头，解答一线员工的困惑与问题。即便是市场出现事故与问题，也有着相应的处理解决渠道，有着相关的责任人，即便是市场出现大的问题或是大的战略方向决定方面，正规企业往往还会对外可以聘请专业市场调查咨询公司对进行相关的调查与咨询意见，从而确保各项战略部署的正确性和问题解决的时效性。这么一套庞大的系统虽是功能强大但也耗资巨大，一般经销商也是很难承担的起。但是没有这套人事管理的系统你就很难更大程度上发挥出员工的工作热情和能力出来。这里举个例子，我国空军90年代初开始从俄罗斯引进的先进S-27战斗机，虽然这S-27的单机作战威力和范围都比国产的歼击机大出许多，可对系统保障的要求却是相当复杂，军方提前一年就得重新培训驾驶、机务人员，后勤保障系统要全面改进或是引进，通讯指挥这些协同系统又得要动大手术进行改动，一场帐算下来，这为引进S-27配套的全套后勤保障系统，这些开支甚至引进飞机成本还要。结合在一起才能形成战斗力，否则你单买几架先进战机又有何用？ 以当前大部分的经销商实力及管理水平而言，尚达不到正规的企业的人事管理水平，如果你没有绝对把握能管理的好的情况下，单请几个厂家的优秀业务人员过来还是会因为缺乏系统和背景的支撑而导致不能正常发挥。但我们可以换个新思路，直接把厂家人员挖过来不如请其当顾问，这样