物流与管理-凡客案例初稿.doc

凡客供应链及库存案例分析人力0901小组成员0948007陈阳0948008覃小玲0948006汪洋案例简介：VANCL（凡客诚品），由卓越网创始人陈年创办于2007年，产品涵盖男装、女装、童装、鞋、家居、配饰、化妆品等七大类，支持全国1100城市货到付款、当面试穿、30天无条件退换货。创立四年以来，凭借极具性价比的服装服饰和完善的客户体验，凡客诚品已经成为网民购买服装服饰的主要选择对象。 VANCL凡客诚品利用的是互联网这个新兴渠道，利用这个新兴渠道，它免掉了开始传统专卖店的店面转让费用、店租费、水电费、大量人员工资费、区域宣传费用、物流库存费和大量税收等费用，实现真正的低成本运作。由于省去了大量的费用，就可以让货物的价格变的很低，却可以买到量高的产品，肯定让网民心动。 凡客在欣欣向荣的同时，也在某些方面屡屡碰壁。整个2011年，凡客全面扩张，不断试错，结果是屡屡犯错。凡客的库存积压究竟有多严重？有数据称，截至去年三季度末时，凡客的总库存量高达14.45亿元，且凡客在商品品类方面的扩展，加速了库存的积压。这个春天，凡客再次端出了一份广告大餐。自从去年下半年凡客陷入了裁员和亏损等漩涡之后，凡客再次启动了广告大战。以凡客代言人韩寒的“有春天，无所畏”广告片为代表，凡客新一轮的广告投放全面启动。自从2011年全面的品类扩张政策造成了严重的高库存难题之后，凡客暂时放弃了产品驱动的方式来完成增长的道路，再次选择通过广告的方式来驱动公司增长。思考：1、 结合案例谈谈你对库存管理的理解；ANSWER: 库存管理是指在物流过程中“商品数量”的管理，根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，在库存管理过程中，要实现降低库存成本和提高客户服务水平两个目标，但在实现过程中，企业主要解决以下三个问题：一、 如何订货。公司的订货系统是整个物流系统的关键环节，以何种方式订货决定着公司所采用的战略营销模式。向哪些供应商订货，向多少供应商订货，怎样的合作形式，怎样进行供应商的管理，成为订货的要解决的主要问题。凡客公司一无厂房，二无设备，三无门店，只是有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。就是这样的一个公司，靠网络广告的大量投放和呼叫中心的拉动，迅速崛起了。它的订货在珠三角地区的一定数量的代工厂，凡客主要根据自己预测的订单需求向代工厂下订单。二、 订购多少。订购量是库存管理最关键的环节。库存量的多少又决定着库存费用、订单需求、客户满意等一系列的问题。以下为凡客的商业模式：凡客的成功关键在于其设计和创新的理念，它需要不断进行设计和创新，那么对于新产品的数量主要根据自己对市场的估计和预测来决定，所以经常会导致有的商品“供不应求”，有的商品“生产过剩”。陈年说“过去因为低估了增长规模，把运营体系搞得晕头转向，每天都提心吊胆，肯定是算不出来这个订单、库存、SKU该如何匹配。一个本应该做2万件的产品只做了200件，这还不算什么，真正灾难的是本应该做200件的产品却做了2000件。” 库存管理中产生的存货成本、缺货成本、采购成本取决于公司确定订货量的多少。所以订货量要结合本公司的战略理念根据一定的合理的数学模型进行计算，不能够重蹈凡客拍脑袋决定库存订货量导致库存大量积压的覆辙。三、何时订货。 何时订货是根据对市场的估计和目前存货多少进行订货时间的选择，这一环节主要根据订货量的多少，再结合前置期来决定。 2.结合供应链管理思想，你认为目前凡客采取的策略能够解决它所面对的问题吗？ANSWER:首先对凡客采取的措施进行总结，1.回归快时尚的定位：断款断货不翻单，继续进新款，多款少量。2.分批制作，留出调整的时间。3.暂时放弃了产品驱动的方式来完成增长的道路，再次选择通过广告的方式来驱动公司增长。正如案例中所言，凡客在紧急刹车，扩大广告之后，库存疾病有所缓解。因为凡客的典型的“无商标”来年再卖，过去堆积的库存在一个周期后的市场自动调节之后还是能被顾客再次消化。但是无论是“超量多款”，不翻单，调整时间和扩大广告，都是“缓兵之计”，目标都是缓解库存压力，减少库存成本，没有根本上从供应链管理方面解决凡客的库存病。第一，分析一下凡客解决之道之中的“断货不翻单”。案例中陈年说，他渐渐明白了一个道理：“一个本应该做2万件的产品只做了200件，这还不算什么，真正灾难的是本应该做200件的产品却做了2000件。”其实由凡客的ceo的态度可以看出凡客由激进的扩张转入了保守的龟缩，即使热卖大卖的产品也采取周期生产，那么这种看似稳妥的方法是否真的有利可图呢？我们可以由两个简单的图里来估计凡客的保守会损失多少利润。这个图示是一件走俏的商品的如果有充足货源的销售曲线和断货周期生产的销售曲线对比图。这个图示是一件走俏的商品的如果有充足货源的销售曲线和断货（只生产一轮）生产的销售曲线对比图。 传统实体，在第一轮断货之后，补货上去，还能创造出一个小的销售高峰(展示量不变)但是如同凡客这样的电子商务，一旦断货以后，消费者将不再下单.，如果按照以往的补货速度，2周完成补货，这个款已经不是热卖款，其展示的机会大大减少，除非下重金做单款推广，否则这个款从此就再也没有机会出现了。一旦预售，销量立刻大幅度下降，几天之后客户全部逃掉（每多一天预售，下单比例下降约40%）。按照这个图示，也许周期保守的生产的损失远远不止我们所预计的电子商务断货，所损失的销售额更可怕。所以这个过于保守的对策是很有问题的。所以根据产品上市之后再调整货源的营销方式不能百分之百发挥时尚款式的优势，更需要的是科学的供应链预测的分析，在更高层次的市场的时尚标志里寻求预测（比如在欧美市场大卖的款式可以在前期生产多做准备）。 案例中的代工厂的厂长的遭遇，因为凡客的安排不周而浪费了一个月，也从一个侧面反映出凡客的供应链问题。网店为何建立不了良好的供应链？很主要的一个原因在于没有常青产品。没有常青产品，就没办法填补供应商生产的空缺，没办法建立稳定的供应商关系。网商必须有意识的让自己的订单“平准化”，每个月保证均衡的订单量。浏览凡客的官网，我们发现其实凡客的一大潜力“常青树”其实就是凡客有口皆碑的T恤。T恤衫的款式变化较少，凡客在这方面有着大量的经验，只需要一个流畅的供应体系，根据顾客和市场翻新T恤和图案和颜色，就能有效保障凡客很多代工厂的正常运转。凡客为什么没有做这样的重点建设，就是因为后来凡客无止境的盲目扩张和产品花样齐出导致了重点产品的缺失，反而使凡客陷入窘境。为了对凡客的供应链进行更好的调整，我们来对凡客进行swot分析和加权。Strength: 1 VANCL具有了一定的品牌美誉度； 2 有了一批忠诚的客户; 3 市场占有率提高； 4 有较宽的产品线；Weakness: 1自身建设还不够完善，还不能称作一个很好的品牌。 2 广告投入不可避免，成本上升。Opportunities: 1市场需求扩大 ； 2产品越来越多，质量把关好； 3 形成的品牌更会让消费者信任。 Threat: 1品牌附加值； 2小公司的竞争； 3与麦考林，淘宝商城等综合性商城的竞争。 VANCL企业的总加权得分为0.9，其内部状况处于行业平均水平偏上，但无明显优势。作为一家B2C电商公司，凡客和许多商家一样，在产业扩张中主要成本是产品出厂，物流配送，库存和广告。凡客的优势在于广告和物美价廉，那么凡客应该倚靠自己的优势更加扩大自己的影响力，不只是消耗库存，而是采取更加积极的手段。在物流管理中有一个理论，超期即“送”对于超过正常库龄的产品，可采取不付款“送”给用户先使用，即赊销的办法。对于处于长期呆滞的