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怎样当好项目法人2013.10.9 作者： 日期：浅谈怎样当好一个项目法人 李继业尊敬的各位领导，同志们：首先感谢省水利厅领导给我提供一个与大家共同交流的机会。下面我先做一下自我介绍，我叫李继业，先后担任过诸城市水利水产局副局长、诸城市墙夼水库管理局党总支书记、局长，2011年单列，单列后又到水利局大项目办干了1年半。从2002年开始担任墙夼灌区续建配套与节水改造工程项目的法人代表，从2007年开始又兼任除险加固工程项目的法人代表。在墙夼水库工作的11年里，我带领同志们争取并实施了墙夼水库灌区续建配套与节水改造工程、墙夼水库除险加固工程。墙夼水库灌区续建配套与节水改造工程总投资2.79亿元，从2002年开始，至今已经连续实施了11年，被评为全国大型灌区精神文明建设先进集体。墙夼水库除险加固工程投资批复12516万元，2008年9月12日开工，2010年9月30日顺利通过了省水利厅组织的竣工验收，比计划工期提前了半年，被评为山东省大中型病险水库除险加固十大经典工程、山东省水利工程文明建设工地、2011年山东省建筑工程质量“泰山杯”奖（水利项目比例少）、全省病险水库除险加固工作先进集体，2012年又被评为全省水利风景区。被省水利厅领导评价为优秀项目法人，从事工程建设的技术负责人、财务负责人也提拨为副科级干部，一名提拔到本单位副局长岗位，另一名提拔为一个中型水库管理局的党支部书记、局长岗位，分管工程的局长被调到移民局当了局长，得到了重用。从事档案管理、技术服务的同志，有的已成为本单位的科室负责人，有2名同志已成为市水利水产局的中层干部。参与工程建设的施工企业在墙夼也创造了不平凡的业绩，省水利工程局墙夼水库项目部被省国资委评为先进团支部。项目经理李光市获省五四青年奖章，山东黄河工程集团有限公司的项目经理赵庆峰在年底总结大会上作典型经验介绍。全公司38个项目经理，有3名介绍经验，墙夼工程结束后并被公司派往东北担任1个多亿的项目经理。成绩的取得是各级领导关心支持的结果，是大家同舟共济，参建各方共同努力的结果。这些年的实际工作中，我作为项目法人代表，具体从事了项目的前期决策、施工建设和组织管理工作，对基本建设工作有一定的体会，也充满了感情。今天这次培训，在座的有不少领导同志们多年来从事基本建设工作，都是我是老师，也有不少领导同志是新进入这一领域的。在当前水利面临千载难逢的历史机遇期、正在蓬勃发展的转型跨越期的新形势下，作为项目法人，如何当好组织者、建设者、管理者，并履好职、尽好责，是我们基层水利领导们面临的实际问题，也是我们应该承担好的责任和历史使命。下面，根据国家现行的有关基本建设的制度和规定，根据水利系统数年来在基本建设上形成的一些好的做法，也根据我多年来从事基本建设工作的一些粗浅体会，从四个方面与大家共同探讨。 第一方面：项目法人应该掌握的五个环节作为一个项目，完整的来说应该是由三个阶段构成的：第一个阶段是前期工作阶段，从规划、设计、立项，到启动建设，这个阶段很重要。第二个阶段是建设阶段，这个阶段至关重要，有一系列复杂的矛盾需要去解决，因为是在市场机制中运作，不是过去传统的计划经济年代，仅成立一个指挥部或者交给一个施工单位去总包就可以解决问题的。第三个阶段是运营管理阶段，如何使项目资金回收、保值增值，而且通过后期的运营管理来反馈、检查我们的前两个阶段的工作情况，也有个说法叫做后评估。今天重点讲第二个阶段，叫做“一、二、三、四、五”：“一”指的是首先要确定项目的目标；“二”是项目管理两个主要的基础性工作；“三”是工程三项基本要素控制；“四”是四项主要的运作机制；“五”是控制、协调和管理工程的五种手段。 “一”指的是目标。一个项目，特别是水利项目，得有一个目标。目标是什么？无非是三条：第一条是要按照设计的蓝图、设计的标准、设计的最基本指标的要求，通过有效的项目运作和管理来实现设计的基本要求，也可以说实现蓝图，这是一个传统的说法。第二条是在资金投入后，通过一个投入产出的过程，使投入的资金形成物有所值、物超所值的有形资产。第三条是最后要体现在效益上。水利是社会公益性事业，主要体现在水资源、水工程、水安全、水生态、水景观、水管理、水经济、水文化上，贯穿生产、生活、生态始终，并为区域经济社会科学发展、和谐发展超前提供保障，这就是一个水利项目要实现的目标，而这个目标，不同于其他行业项目，它具有较强的社会性、公益性、可持续性和长远性。功在当今，利在后世，无法用经济指标来衡量。所以作为一个项目法人，首先要明确的就是，这个项目一定要实现设计标准，一定要实现社会效益，概括起来最重要的就是这两句话。假如投入的资金，没有建成精品工程，这个项目是不成功的，目标是没有实现的；假定一个项目到了最后，没有达到设计标准，没有取得预期效益，这个目标同样也没有实现。所以项目管理的目标，最重要的就是要实现设计的标准。这个标准既要兼顾当前，又要兼顾长远，既要考虑工程本身，又要考虑工程对周边环境的影响。对一个项目的管理来说，首先确定并最终完成预定的目标是我们从事基本建设项目管理最重要的一条。只有想不到，没有做不到。例如我们水库的管理范围，由于历史形成的原因，多数被当地老百姓和村庄占用，对管理非常不利。我们在除险加固工程中将管理范围的边界垒上了院墙，当时设计也没有，建设过程中考虑到以后管理方便，我们把西库坝后、东库坝后、溢洪道的西侧、管理局的南侧都垒上了院墙，圈了近100亩地，为以后的管理打下了好的基础。潍坊水利局赵刚毅局长对这个问题给予了充分的肯定。要求各县市区都要学习这种做法。即要兼顾当前又要兼顾长远。这既是对工程项目的考验，更是对项目法人境界、水平的挑战。换句话说，工程建设水平就是项目法人的组织管理水平。“二”是两个基础性的工作。主要是两个：一个是计划，一个是合同。在项目运作过程中，要有一个能把各种生产要素都囊括进来以后形成的网络计划，而且这个计划在实施的过程当中仅仅是微调，从始至终严格的按照这个网络计划进行运作，说明这个计划制订得是正确的。这个计划是包括各种生产要素的一个计划，不仅仅是一个进度计划，还要把资金、劳动力、设备、物资供应以及各种用计划指导下的合同全部收到计划中来。当然它要细化，有总计划也要有各种子计划，有的是做两层计划，有的是做三层计划，用计划把大家的步调，把工作步骤统一协调起来。但是要把它制定出来形成计划，就要对这个项目进行透彻的分析，使我们一开始制定的计划就符合实际，然后在实施过程中，虽然也可能有些微调，但是最终还是按照计划来进行实施。工程建设期间，投资计划管理日常工作的重点是在年度内工程项目进行投资控制，通过各个年度投资计划的管理和控制，确保总概算目标的实现。工程投资计划管理可采取如下措施：1、要严格控制单项工程概算执行，整个工程投资计划控制措施之一就是严格控制单项工程概算执行。力求各个单项工程不突破分项概算，如果某个单项工程必须增加投资额的，需要节约其他单个项目投资来填补，保证整个工程投资不发生变化，但在发生重大设计和施工变更时，可动用预备费。2、要严格控制预备费开支，当发生重大设计和施工变更时，可动用预备费。但要严格执行基本建设程序，对于个别单项工程项目，确需调整单项工程投资额度，或者概算外项目需要动用预备费的，需要按规定程序报请上级批准。3、跟踪项目投资计划执行情况。在建设过程中，要进行跟踪，及时做好实施过程中的监督检查，对不合理的开支及时进行控制和制止。在市场机制运作下，计划实施的基础、市场运行的基本规则是以合同方式体现的，任何一个生产要素的组合都要用经济合同的方式来确认和落实，所以，另外一个重要的基础工作就是把合同做好。工程建设项目合同管理的目的：对于业主方是为完成水利工程建设任务，并实现工程效益，对于承包方是为完成水利工程建设任务、为企业获取利润。合同管理对工程质量管理、工程进度管理、工程成本管理起总支配、总控制作用，合同管理是确保合同正常履行、维护合同双方正当权益，全面实现工程项目建设目标的关键性工作。合同建设过程中双方一切活动的准则，合同约定只要不与法规矛盾，应是至高无上的。合同是计量支付、风险的分担、解决的依据。也是合同纠纷协调各方行为的手段。可以说每一个项目都是一个系统工程，生产要素比较多，要选择施工单位、设计单位、监理单位、设备制造商、材料供应商等等。所有的这些选择都是通过各种形式的招标，通过竞争的机制来确定的。招标的结果是要形成一个合同，而这个合同又是在计划的指导之下形成的。所以这两项基础性工作实际上是要把计划和合同有机的结合在一块。但是对水利工程，往往在实施过程当中可能有复杂的自然条件、地质条件、各种不确定的因素出现，要有一个风险控制，要允许有一个微调。当然这种微调在项目实施过程当中是客观允许的，是在事先做一些必要的预测基础上进行的。总之，计划和合同这两项基础工作本身是有机结合的，是相辅相成的。“三”是三项基本要素控制。也可以说是四项，即进度、质量、造价、安全的控制。有时候我们为了强调质量，可以用其行使否决权，当工期进度和质量发生矛盾的时候，应当服从质量，特别对一些重要的工程，质量必须摆在第一位。所以现在比较传统正规的说法是质量、进度、造价，用这三个基本要素控制作为我们组织工程、协调工程、检验工程最重要的三个方面。第一个是质量。水利工程质量不仅对发生区域经济起着重要作用，而且对人民生产生活也将产生巨大影响，加强工程质量管理是保证工程安全的重中之重，是工程建设的核心。一定要树立“百年大计，质量第一”的意识。一个工程竣工以后，质量是否符合设计的要求，我们并不是简单的追求一流的质量，而是要按照设计方案里基本的技术标准去判断你的质量。墙夼水库除险加固工程在提出创一流以后，有一些指标已经超越了通常意义上的水利项目的质量标准，那是因为它有它的特殊性。按照设计标准来追求质量，最后用你工程质量的好坏，包括过程当中的质量控制和最终一些重要的质量鉴定和验收来判断你这个项目是否满足了设计标准。09年11月3日，水利部刘宁副部长、建管司孙继昌司长、国家防总邱瑞田副主任等6位领导，在省厅杜厅长、马厅长陪同下，到墙夼水库视察工作，我们提出的标准是不建精品，建成艺术品。刘部长看了工程，听了汇报，给予了“特好”的评价。直到今年汛期，我们诸城市委陈汝孝书记，陪同潍坊军分区领导检查诸城防汛时，还讲这个事。现在水利工程的质量实行项目法人负责、监理单位控制、施工单位保证、政府部门质量监督和第三方检测。这五位一体的质量保证体系。如果参建各方都能尽职尽责是绝对没有问题的。但我认为作为项目法人不要撒手，要安排技术人员全程参入。项目法人对工程质量有了绝对的质量检查和控制权，这种检查和控制权力应在合同中明确，包括质量控制权力和责任，主要控制过程、工程的检查验收等。包含专业分项的质量检查标准、过程、要求、时间、方法。对质量文件的批准确认变更的权利，对不符合质量标准的工程（包括材料、设备）的处置权利，在工程建设中项目法人对隐蔽工程有验收权利。不经签字不得覆盖，对重要施工工序有验收权利，不经验收签字下道工序不能施工。特别是对资质低的企业或者是对借资质施工的企业更应该瞪起眼来，一旦出现大的质量事故就晚了。项目法人还一个权利就是，对参建单位不称职的主管管理人员，要求中标单位及时调换，不要爱面子。第二个是工期。现实意义的工期有两个，一是合理工期，一是目标工期。我们通常使用的是里程碑式的阶段性进度来保证合理工期，争取目标工期。工程建设最大的损失就是工期的损失，就是停工的损失。停工的主要原因就是资金供应不及时。因为对水利基建项目来说，你早一天使用，效益就早一天产生，这也是形势所迫，我们实施的水利项目，中央、省有工期目标要求，地方政府也有目标要求，作为工程建设局为了完成各级下达的任务指标，也要确定一个提前的工期目标，细化到施工企业的各环节、各班组，工期目标又要提前，这样形成了一种既定的工期控制，同时，在有限的工期中，还要面对降雨、严寒、酷暑、农忙、节日等不利因素，尽管是层层提前、多重制约，似乎感到节奏有些快、困难有些多，但是在多种情况之下，只要组织得当，工期目标是可以实现的，甚至可以争取提前实现。在墙夼水库除险加固工程中，溢洪道工程于2008年12月8日开工，闸室底板冬季施工我们采取了热水拌合、搭建大棚、棚内点火炉保温并用电热毯保温来确保质量、加快工期，当时用大油桶加工成火炉，一天烧一吨大同块煤。2009年1月5日省水利厅曹金萍副厅长带队到工地督导检查时非常满意。在防汛路建设中，3.4公里防汛路砼浇筑，昼夜连续奋战七天七夜168小时，至2010年中秋节阳历9月22日晚上2点，全面完成建设任务。保证了省水利厅9月26日理论学习中心组扩大读书会现场参观的通行需要。当时9月13日接到通知，全省理论学习中心组扩大会议来墙夼，是会议看的唯一一个除险加固的现场。14日诸城市委书记检查路线，一看防汛路没用砼浇筑，就提出了要求，打上砼防止下雨没法走。当天我们就同监理施工企业一起召开会议研究措施，从16日开始，分四组昼夜不停7天干完，凝固3天半，铺上保水棉，临时通车，全部改用商砼，22日完成，25日下了中雨，26日保证了通车。第三个是造价。造价的控制在某种意义上说决定着我们这个项目能不能在有限的资金条件下顺利完成，所以造价的控制非常重要。质量、工期、造价这三者还有一个有机的关系：你要保证质量，就要在时段上牺牲一点工期，甚至要加大一些投入，这就会影响工期和造价；你要保证工期，甚至希望能够早日完成，就要在投入上做点工作，在时段上增加一点投资；如果你要控制造价，就要采取很多的措施把造价控制住，甚至可能影响另两者的控制。可见，这三者相互协调的过程中会遇到一些复杂的情况。作为项目法人，这就是我们项目组织者在项目实施过程中要解决的主要问题。我们最终的目的不是简单追求一个工程质量怎么好，追求工程工期提前了多少、造价降低了多少等等。最后必须是以三者都达到一个最佳状况来判断，才可以认为它是一个一流工程。墙夼水库除险加固工程，比计划工期提前半年完成任务，资金结余1000多万，原省水利厅杜厅长2010年9月26日在 现场评价工程质量和艺术风格说“皇家园林也不过如此”。2009年10月15日亚行项目咨询专家组负责人国际大坝专家文络特，中国大坝协会副秘书长，国际大坝委员会大坝安全专委会委员徐泽平教授一起实际考察时，文洛特先生评价说：“溢洪道工程虽然亚行不投资，但我要录下来作为样板介绍。”作为项目法人，在项目实施中一定要注意安全，安全在某种意义上讲是属于质量范畴，有不少项目由于组织管理得好，安全措施采取的得当，没有发生事故，安全是保证项目实施的一个重要问题。项目法人应把质量与安全管理放在精细化管理的首位，在保障安全的前提下促进工程建设。我没有讲“四控制”，是在讲“三控制”，是把安全纳入质量的范畴，纳入到我们项目管理的日常工作。所以三项控制虽然是一个传统的提法，但对指导我们组织项目特别重要，无论是在项目规划阶段、控制建设的阶段，还是在最后评价阶段都离不开质量、工期、造价三项基本要素的控制。“四”是四项基本制度，或称四项基本运作机制。项目法人负责制、建设监理制、招标投标制和合同管理制，这四项制度的提出和实施实际是回答和解决两个问题：一是项目法人负责制是回答为谁负责。作为项目法人，你要对投资者负责。水利建设大都是使用中央、省财政资金和地方政府配套资金，这些都属于国家政策，保障的是一定区域人民的利益，从某种意义上讲，维护的是国家利益，就是为国家负责、为国家的资金负责。二是后面的三制主要是解决一个项目法人如何组织建设的问题。引入竞争机制、招投标制，看似是手段，实际上是市场运作、市场竞争的最基本的工具。招投标不是目的，而是通过招投标形成一个好的建设格局，使我们在质量、进度、造价的控制上面能够有一个好的前景。应该说随着国家一些法规的完善，随着我们多年项目实践经验的不断积累，招投标已运用的很广泛。但作为项目法人一定要选一个好招标代理机构，按照省有关规定，水利建设项目进入统一规划的市级以上公共资源市场进行交易。其中由国家和省负责审批且项目总投资在2000万元以上的项目需进入省级市场进行交易，我建议水利项目最好全部到省级市场进行交易。但还存在两个问题：一个是招投标不够规范，有时有暗箱、幕后操作和借用资质的现象。如何规范，我认为关键措施是加强监管，对工程建设名称、期限、中标单位项目经理等内容进行网上公示，增加透明度。严格执行执业证书暂存保管、考勤、签字签章和公示这四项基本制度，再可以探讨举报奖励制度，重奖之下必有勇士，查实后上黑名单重罚，一年内不得参加投标。一年后写出整改报告，审查批准后，重新进入市场。第二种情况是在评标的过程中，往往在商务和技术的权重和判断上出现一些偏颇，有的把造价看的重一点，有的把技术稍微看得重一点。怎么使它形成一个合理的比例，能够有一个综合最优的结果，这些是需要我们在实践当中不断摸索的。投标者对我们项目建设单位的公关也是很厉害的，在这个环节上面，廉政建设这一警戒线要随时放在心里。你只要运作得规范，你只要堵住投标者的不规范做法，你就能够赢得公平公正，否则就得出问题。合同管理是最重要的基础工作，我们要把合同作为我们基本建设战线市场运作的规则。市场没有规则不行，基本建设市场运作的规则是什么？运作的规则就是合同，是受法律保护的合同，不是无效的合同。用合同规定双方的职责，用合同规范各方的行为，用合同来仲裁、诉讼，解决项目合同实施过程中发生的纠纷。这“四制”现在水利系统应该说都已普遍开展。现在有很多项目都采用“小业主、大监理”，而水利工程未来的走向应该定位在 “大业主、大监理”的新格局，因为我们作为项目法人、作为业主，是要直接对各级政府负责的，一方面是资金来自中央、省财政，或者是地方政府财政，不是一个单纯的企业行为，更不是一个企业的市场买卖关系。二是用国家资金建设的水利工程，是为一个区域百姓造福，是为保障一个区域经济社会发展，不单纯是为了某一个工程管理单位积累工程资产，所以说，业主要有一个比较完善的运作机制。不同的项目选择合适的、不同的监理单位，然后界定清楚业主的配置和监理单位之间的相互职责。现在有很多的项目适合“小业主、大监理”，那么就按照“小业主、大监理”来运作，尽可能地选择优质的、对工程非常熟悉的、认真负责的监理单位去进行现场管理。而业主呢可以稍微超脱一点，管一点重大的问题，这是目前推行的一种方法，我们也是基本上按照这个思路来往前推进的。但是随着2011年中央一号文件出台，从全国的水利发展趋势来看，分类建设治理已是水利建设的新特点，比如说，中小河流治理，国家出台三年规划，一治就是几条几十公里，小的涉及一个县市的几个乡镇，大的涉及几个县市甚至几个地市。大中型水库灌区和一些比较大的流域性河流灌区，也是这个特点。小农水重点县建设，以一个县市区为单位，水利、农业、农业综合开发、国土等部门的项目，统一规划、成方连片、相互融合、各负其责。目前开展的农村饮水安全和水生态文明城市创建工作，普遍实行的是全域一体、城乡统筹、集中建设、长期受益，根本不是一个村、一个镇自己能办到的，就拿县域格局来说，必须有一个总体的规划，一个总体的政策，一个总体的部署，一个总体的推进时间表，从这些趋向来看，未来的项目管理，更需要一类项目一个总体的项目法人。当然，现阶段也实际上在实行项目法人负责制，只是他是以政府或者部门的领导小组和工作班子的形式存在的，只是履行项目法人的一部分职责，或者说完成一个部门完成不了的指挥、协调、调度工作。在下步的水利项目管理中，肯定会出现大法人、大业主这个新格局的。当然这仅仅是个人的观点，支撑的理由是国家对水利的重视、水利建设规模和层次的不断提高、省水利厅对项目管理的不断改革完善，必然会催生一些大的思路上的改变。“五”是控制、协调和管理工程的五种手段。这五种手段我认为顺序可以这么排，第一是计划手段，第二是技术手段，第三是经济手段，第四是行政手段，第五是法律手段。作为项目法人应合理运用这五种手段，多管齐下，去协调、管理和控制工程。第一种是计划手段。计划作为基础性工作来说非常重要，在实施过程中根据实际情况如何控制风险和进行必要的微调，是业主的基本管理手段。在整个项目组织运作当中，不管招标还是合同，要围绕网络计划来运作，网络计划运作的情况如何，如何做必要的合理的调整，在我们协调管理的过程当中就堪称一个最重要的手段，通过计划的调整、计划的实施、检查和落实，来管理工程，去协调各方。第二是技术手段。在项目管理过程中，特别对一些技术含量比较高的工程，技术管理的份量必须要加大加重。在项目管理的过程当中技术管理无非是抓两头，一是促使设计单位把好技术关，而且进行必要的、有利于工程的优化设计，出好的作品。这是技术管理手段中非常重要的一条，另一方面是如何激励施工单位、检查施工单位，用它的施工组织措施来保证设计目标、计划目标的落实。一个是对设计单位，一个是对施工单位，有了这两个方面，围绕着我们要实现的指标，在技术手段上面的应用就比较全面和灵活了。很多单位在项目实施中，都非常重视设计的优化，而且能够尽快见到实效，它动一条线，动一动笔，可能就是几十万、数百万的节省。作为我们项目法人，就是设计和施工两个环节的连接点，需要自己动脑子、勤钻研、常调度、搞对比，在设计方案优化上做文章，在具体施工中下功夫，总方向就是既保证设计标准的实现，设计出一个好的作品，又要节约资金，这才是一个优秀项目法人应该达到的境界和水平。第三是经济手段。主要依赖合同，用经济的办法，用经济这个杠杆去协调、组织各方严格执行合同，而且按照业主的意图促使合同各方在合同范围内，甚至有时候在合同范围外（当然是通过计划和合同的合理微调后），促动我们工程向着有利的方向变化和发展。在除险加固工程中我们会同监理对施工企业制定了按期完成每周计划的合同，对不能按期完成的每次交工程拖延补偿费2000元，补偿费用于表彰干的好的企业。第四是行政手段。对于一个项目，项目法人负有行政协调的职能。好的组织协调能够使建设项目的法人方、设计方、施工方、监理方及至地方政府和有关的各方齐心协力、步调一致，往往可以起到经济手段和计划手段起不到的作用。第五是法律手段。因为既然是市场经济，既然有规则，既然不同的主体有各自的权益，因此在合同执行过程中出现纠纷和分歧是必然的，好的业主通过一些合理的协调以及采取上述的四种手段就可以化解。但有时候就要诉诸法律，按照合同的规定，要么仲裁、要么打官司。如果真要发展到打官司这个阶段，无论谁胜诉，两败俱伤的结果是避免不了的，项目法人就应检查一下你到底是如何管理的、如何协调的。即使是万不得已打官司，最后也胜诉了，但作为项目法人来说，也是不光彩的，因为有些问题在前期工作中是本可避免的。在协调管理工程的过程中，项目法人怎么能够针对不同的情况把这五种手段进行合理的、综合的利用，同志们可以考虑一下，只要协调合理，手段运用得当，就可以既按照一个市场的竞争规则来运作，又能形成一个融洽的气氛，从而把项目推向前进。这就是聪明的业主项目法人应当做的事。第二方面：项目法人应该处理好的六种关系作为项目法人，负责项目建设的全面工作，是整个项目建设的核心与灵魂，在项目组织上，重点要搭建好的工作班子、选择好的施工队伍、处理好各方关系、创造好的施工环境。班子建设要选精兵强将，施工队伍要好中选优，施工环境要安全整齐，各方关系要团结和谐。抓班子关键靠合理搭配、优势互补；选队伍关键要靠招标评标，施工环境关键要靠精细化管理，这些内部管理都能通过一些常规的措施来实现，并且都能做到各有特色。但在各方关系协调处理上，却是影响整个项目进展的重要因素。下面我重点就如何处理各方关系，与大家探讨。一是正确处理好与参建各方的关系。在项目的内部管理上，千万不要摆甲方的架子，耍业主的脾气，搞大嗓门、冷面孔、对立面，更千万不能仅仅是业务往来，一见面咱们首先说合同，除严格执行合同外，其它的一律不谈。这样的项目法人是不聪明的。要摆正和处理好甲方乙方的平等关系，通过一种纽带关系，把各方的积极性很好的融合到一起。单一的合同观念、计划观念、技术观念不足以奏效，而行政协调、合理的公关、感情的联络往往能起到非常重要的作用，这里面需要一些温情。我们和各方建立了每周的例会制度，每周由监理或业主主持召开例会，交流经验、提出要求、逢年过节把项目经理技术员请到伙房一起就餐吃饭增加感情。在工作中我们选派技术人员具体靠上，在实干中学习技术，提高干部职工的技术水平。一个工程是千载难逢的学习机会，不要错过。二是正确处理好与当地党委政府的关系。项目实施是为人民“铺路的”，当地党委、政府是“开路的”。开路在前，铺路在后，当地党委、政府是为施工单位协调关系的，各方面要开绿灯，没有当地党委、政府的支持，施工单位也就步履维艰、寸步难行。因此，作为项目法人，不要把工程项目孤立的看待，要主动与当地党委、政府取得联系，通过政府去做群众的工作，这力度要比建设单位去做工作强的多，群众听党委、政府的，把问题解决在萌芽状态，以加快施工进度。作为项目法人，要把自己定位在一个服务者的角色，上为政府负责，下为项目驻地群众服务，不要把自己当成某一级派来的，更不要只听某一个部门、某一级领导的，只考虑工程需要，不考虑当地实际，把关系搞僵化，把合力搞分散。其实作为一个项目法人，尽管我们有很多职责，也有一定职权，但从大的层面上看，个人的能力是微小的，个人魅力远胜于权利，各方的合力才是真正的执行力和战斗力，只要把各方的积极性统一到有利于项目建设管理，就是一个好的项目法人，就是一种能力。实际工作中，要注重谦和、技巧和灵活。三是正确处理与各级领导的关系。对领导层面的协调上，要根据项目的不同情况，通过上门汇报、书面汇报、现场汇报的方式，对涉及项目建设的政府领导、部门领导、单位领导，比如说市委市政府、镇街党委政府以及公安交通财政等部门领导，实事求是分类搞好汇报，并尽力落实他们的指示和要求，特别是要注重既要汇报成绩，又要汇报困难，不要只报喜不报忧，或者只报忧不报喜，有困难有问题自己扛着，有成绩有实效自己捂着，要让各级都看到他们关心、支持的结果，同时也要让他们知道下步需要从哪些方面给予更多的关心。有一位领导讲：我分管的工作都重要，但谁找我的多，他的工作就重要，我就支持的多。四是正确处理与上级审计稽查部门的关系。资金安全是确保工程优质、干部优秀的第一道防线，也是整个项目建设管理的生命线。作为项目法人，我们要摆正心态，以积极的态度，把各项工作做实、做细、做好，经得起历史的考验，经得起任何形式的检查，不要怕检查，越怕越有问题。如果工作上、资金上、管理上出现问题，就会影响到个人、单位乃至行业的形象和声誉，干不好还不如不干。上级的审计、稽查对保证工程优质，干部优秀，资金安全有很好的作用，并且通过审计、稽查、可以解决地方配套资金。并帮着查摆问题，及时整改，形成规范，同时也锻炼队伍、积累经验。墙夼水库除险加固工程从2008年9月开工到2010年9月竣工，2年时间各级领导现场检查52次，并经过了审计署、中纪委、水利部、省政府、水利厅等上级机关的16次稽察审计。2008年11月24日至11月28日，水利部稽查组一行5人在组长房玲珶局长的带领下，对除险加固工程进行稽察。稽察组给予了很好的评价：“墙夼水库除险加固工程经过几天的稽察，是几年来稽察最好的。法人单位非常有敬业精神，是在建设管理中唯一一座没提出意见的水库，很值得我们学习，建议省里组织学习”。审计结束后一定要写审计证据签证表。2009年9月10日至12日审计署驻济南特派办对除险加固工程和灌区工程进行审计，审计很严，连发票都一张一张的刮，没发现问题。审计完后不写签证表要走，我找组长张处长，他说没有问题不用写，我说领导您最好给写一个，要不下次再来审计时我们没有凭据，稽查审计时还要求我们提供上次稽查审计的意见及处理结果，最终给出具了签证表。五是正确处理好与当地群众的关系，为施工企业创造好的施工环境。对待项目驻地周边群众的利益，要注重做到顾全大局，对有些影响全局的不合理的事项，要耐心的宣传解释，对个别小的利益冲突，要做到忍痛付出，以局部小的牺牲换取大的工程推进。个人认为，作为一个项目法人，应该率先学会并灵活掌握行政协调，这其中，有些需要你亲力亲为以显重视，有些需要你在后方协调以留有余地，关键环节在于灵活。与当地群众协调上，一般情况下，有三方面问题：一是占道占地以及地上附着物补偿，这属于上级和当地政府协调的事项，作为项目法人，要主动向上级汇报，争取领导支持。 如在征用五莲土地上，我们主动找市政府领导出面，以市政府的名义给五莲县政府去函，并由分管市长带领土地、公安、林业、水利等部门的领导去五莲县政府会商。项目法人当面汇报工程需要办理的问题，涉及到的乡镇、村庄占地情况，需要帮助解决的问题和时间并确定每个单位的分管领导和联系人员，效果很好，提高了办事效率。二是偷盗工程物资、阻挠施工问题，这些问题需要项目法人前期做好与附近村庄、驻地派出所的工作，最大限度的事前防范。我们把周边村支部书记派出所的同志请到水库上，向他们介绍工程，支部书记召开村民大会提出要求，不准到工地偷窃，不准阻挠施工，派出所经常派警车到工地上巡逻。三是群众要活干的问题。这是当地群众的普遍心理，但是他们没有技术，没有大型机械设备，任务比较重，质量要求高，无法按期、按要求完成，他们管理滞后，技术水平不高，没有资质、也没有条件参与施工。作为项目法人，对找上门的，要耐心的解释，但不要直接介入推荐介绍，对待这些问题，主要依靠施工企业根据自己的需要来解决。有些项目处理不好与当地群众的关系，曾发生流血和死人的案例，是非常值得我们借鉴的。施工企业讲，墙夼水库的施工环境是他们遇到最好的。六是正确处理好正职与副职，副职与副职，副职与科长之间的关系，搞好团结。在一个单位中团结能出成绩，团结能出干部，团结是铁，团结是钢。不团结什么事也干不好，而且还容易出事。怎样搞好团结，在一个领导班子中，正职如何处理好与副职的关系至关重要。正职处于主要位置，主动地位，起决定作用，“班子强不强，关键在班长”。正职既要突出集体领导的作用，又要发挥副职的主动配合作用，这既是一门领导科学，又是领导艺术。正职要把领导科学做强、把领导艺术演活，就必须要总揽全局、把握方向、组织领导、科学决策、十指弹琴、形成合力，营造团结和谐、健康向上的工作关系。为此，正职要处理好与副职的关系，要把握以下四点：第一，领导而不诱导。正职首先要摆正自己的领导位置，对副职的领导不同于一般属下的领导，要与副职常沟通，以诚相见，使副职能把握住正职的工作思路、工作原则，利于工作的全面推进。其次要坚持正确的领导原则，要充分相信和依靠副职。在一般情况下，属于副职职权范围内的事，正职不要随意干预和插手，副职已经决定的事，只要基本上正确，就不要轻易改变副职原来的决定，更不要越过副职直接去处理应由副职处理的一般性事务。再次要充分尊重副职。对副职要以理相待、平等相处，不要处处以领导者自居，更不能以势压人。如果副职工作出现偏差，正职就要予以及时纠正，以防给工作和事业带来不必要的损失，但一定要注意场合、时间和地点。正职在做出决策前，一定要调查研究，充分听取各方面的意见和建议，尤其是副职的意见，达成共识，而不能主观臆断，凭自己的感觉和想象，不经过民主和集中来确定，更不能采取诱导副职或画圈画线的办法来让副职执行自己的决定。总之，正职要正确处理好与副职的领导和被领导的关系，就要摆正位置、注重沟通、信任尊重、达成一致，而不能诱导。第二，爱护而不袒护。爱护副职是调动工作积极性的最佳选择，也是增加班子团结、产生凝聚力、创造力的源泉。政治上爱护就是对副职政治前途的倾心，培养和帮助他们进步，符合提拔、重用条件的要及时向组织部门推荐或重用，使之在政治上极早成熟，绝不能担心副职对自己未来形成威胁而不重用副职，甚至压制副职的成长。既要使用，又要培养，增强他们的自身素质。生活上关心，在要求做好工作的同时，要尽可能多关心干部职工生活中的疾苦，为他们排忧解难，使他们处处感到温暖，感受到关爱。几年来我们先后为一名干部解决了夫妻两地分居问题，为两名骨干的妻子调到城里上班，以照顾孩子上学问题，为16名干部职工解决了孩子就近上学问题，共为37名事业编人员办理提前病退，人均提前7.7年退休，按2005年工资标准，每年为单位节约工资及劳保费146万元，减轻了单位压力，老同志也发全了工资。07年12月以前，我们是自收自支单位，发不全工资，最困难的时候，我们借钱发生活费，所以年龄大身体不好的同志都想早退休。为40户干部职工解决了前任领导遗留10年未曾办理的房产证土地证问题。为干部职工办了一些实事，所以在生活上一定要关心，特别是有些个人没法办的事，单位一定要出面帮助办理。工作上如果有缺点或错误，要从团结的愿望出发，帮助他们改正，而不是爱护关心就一味地袒护缺点和毛病，更不能姑息迁就。只有爱护干部职工的成长、关心他们的生活，又不袒护缺点和错误，才能心情愉悦的工作，近而形成良好的工作氛围，激发了工作潜力的最大化。比如施工补助费和加班费该发的就发。我们的财务科共2人，干了4个单位的财务，一是水管局的，二是灌区建设局的，三是除险加固工程建设局的，四是电站有限公司的，晚上经常加班到12点。账目清楚，管理很好，没有怨言。第三，公道而不霸道。所谓公道就是公平、正道、正义，这是构建和谐融洽班子的标准之一。在一个集体和班子中，一把手的镜面作用是不可忽视的，一把手做事公道、为人正派能感染影响周围的人，也决定了这个团体的风气，是带出一支好队伍的关键。公道是做事之基、成事之本。作为正职必须要讲公道，尤其是处理复杂问题时既要公正、又要有解决问题的办法和能力，两者要兼顾，而不能偏废。与副职间相处要讲究个原则，大事讲原则小事讲风格，既公平和正义，不能做事无原则、做人无准则，对副职不要亲疏有别，感情有远有近，一律要平等待副职，按副职的分工职责抓好综合协调工作，及时调整班子成员中的不和协音符，使之形成一个和弦音。正职与副职共事绝不能霸道，玩领导权术，耍领导权威。领导权威不是与领导位置与生俱来的，是靠领导做事为人树立起来的，有领导位置未必有领导权威，靠领导位置而施展的领导权威是苍白的、无力的、短暂的，只有靠领导的个人魅力、领导艺术而树立的领导权威才是强劲的、长久的。领导权威是亲民的、可信的、有感召力的，而绝不是霸道、霸气。正职对副职要以德服人、以理服人、以情感服从、以做事服人，给副职要创造感动，使他们带着感情去工作，才能更好地发挥他们的主观能动性，挖掘其工作潜力的最大化。所以正职处理好与副职的关系是靠正道去维系，而不是靠霸道来降服下级。第四，理解而不误解。理解别人就是尊重别人，理解就是一种理让，也是一种沟通和交流。因为副职对正职有一种本能的疏远和戒备心理，所以要理解副职就必须通过接触、交谈，这就要求正职主动去接近副职，与副职交谈，倾听副职的意见和想法，这对于正职创新工作思维是非常有意义的。理解是真诚的纽带，人与人之间最可贵的是真诚，真诚是在理解的基础上升华的，真诚的可贵在于理解的高尚。理解人、成全事是班子和谐团结不可忽视的问题，正职与副职交谈得少或正职主观上就不想与副职接触，容易造成不理解而产生误解，误解就容易误事。一切不和谐的因素往往是由误解产生的。尤其在一个班子中，正职对副职缺乏理解，容易造成班子的不团结，产生消极因素，工作出现被动局面。正职要处理好与副职的关系，处理好副职与副职之间的关系，处理好副职与科长之间的关系。还要做到党性要坚定、道德要高尚、胸怀要开阔、为人要诚实、行为要自律、决断要科学，为他们在工作、学习和生活中树立典范。第三方面：项目法人应该具备的三种素养第一，要不怕吃苦，要充分认识到身上肩负着很重的担子。基本建设战线是一个苦差事，虽然有一些共性的规律，但不同的项目有不同的矛盾和问题。虽然总的来说有个大的计划，但在实施过程中，由于有很多不定的因素、复杂的矛盾出现，需要我们不断地去协调、去解决，而这个苦差事又恰恰可以锻炼人。在座的有不少是水利战线的老同志，大部分青春年华奉献给了水利事业，各种酸甜苦辣咸滋味已经尝了不少。有些三十五岁左右的领导干部，尽管从事水利工作多年，但却是新从事项目管理这一领域，我以一个老大哥的身份希望你们在工程建设一线去进行磨练，要不怕吃苦，既然领导信任我们，我们就要把工作干好。这也是你发挥才能的机会，也是你从事水利工作期间人生价值的最佳体现。07年，我听到一个真实的例子，有一个县的县长，在北京跑项目，为了使项目实现早日立项这个目标，累病了。他买上马扎，坐在领导办公室门口打吊针，领导问他你怎么在这里打针，县长说：你办公室座位紧张，我在医院呆不住，不踏实，在这里等着，您什么时候批了，我再回去住院打针。领导很受感动，随即催促有关人员当天把项目给批了。墙夼水库除险加固工程批复立项时，当时难度也很大，我们发扬了不怕吃苦的精神，从07年1月开始搞大坝安全鉴定，4月30日完成了十项大坝安全鉴定材料，5月12日通过省水利厅评审。7月12日水利部大坝安全管理中心对水库进行了复核，同意大坝为三类坝的意见。9月28日至30日省水利厅组织专家对初步设计进行了初审，10月12日省厅上报淮委，11月3日至6日，淮委对初步设计进行了复审，11月13日，设计院完成了复审的修改报告，11月14日至18日，淮委又对修改报告重新进行审核，11月27日，淮委进行了批复，工程总投资是12190万元。11月28日，省水利厅向省发改委转报了淮委的复核意见，11月30日，省发改委批复，初步设计总投资12516万元。11个月完成规划和立项审批，创造了同时期同类工程全省乃至全国的先例。后来省厅有一位领导评价：墙夼水库除险加固工程创造了“三最”：立项批复时间最短、批复投资最多、工程质量效益最好。这个工程从批复立项到建设期间，各级领导都非常支持，参建各方齐心协力。干部职工对工作认真负责，吃苦耐劳。例如除险加固工程的初设是07年10月27日淮委批复的，28日省水利厅向省发改委转报的，30日省发改委正式批复立项。11月27日淮委印发出文件已是晚上8点多了，我们乘坐的火车无座，站着到了济南，省厅孙厅长听说后很感动，说我今天不出发了，给你们签字批文，转报省发改委。省发改委的领导也说：“一天批出一个文件来，在我们委内部也是从没有的”。需4个处室会签，重点项目处起草文件，分管处长签字，处长签字，农村处会签，投资处会签，办公室签，最后分管主任签，再出文盖章。08年11月份水利部稽查组房特派员，来稽查时不想信一天1个文，甚至有时一天23个文，怀疑文件是假的，我们通过现代先进的办公工具，提前向领导汇报，替上级草拟文件，上班前就赶到，领导批的也快。除险加固工程结束时，我们的经验总结了5条：领导重视是保障、优秀施工和监理是前提、严格质量安全管理是关键、良好的外部环境是保证、认真负责是基础。省厅建设处原徐希进处长评价我们对工作非常认真。所以要想干好一项工程，干部职工必须有对工作认真负责和吃苦耐劳的精神。第二，要认真办事，严格管理，廉政勤政。基本建设工作有明确的法律、法规，只要认真学习照章办事就行。千万不要走捷径图省事。严是爱，宽是害，严师出高徒。通过严格要求，带出一支好的队伍，干部职工素质提高，技术水平提高，个人受益，单位受益。参加墙夼水库工程建设的同志，除政治上得到好处外，业务水平也得到了很大的提高。除险加固工程的竣工财务决算报告被省厅财务处作为样本介绍给有关地市。财务科长被省水利厅财务处委派到有关市县负责工程竣工财务决算审计；工程科长提报的各项文件未出现差缺，有时还代替上级机关起草文件，替设计单位设计文件，档案管理资料也被省厅作为样本介绍到有关地市，并被省档案局评为山东省档案管理考核省一级先进单位，墙夼水管局在万春和局长的带领下，对工程管理又进行了进一步的规范，于2013年5月又被省水利厅评为省一级规范化管理单位。原档案管理人员被调到市水利局得到重用，分管局长调到移民局干了局长，得到了重用。我本人也受益很大，除经常参加省市的评标外，还被省厅安排参加水利工程的稽查工作。通过干工程，培养锻炼了一支队伍，终身受益。廉政建设方面一定不要向企业伸手，更不要安排自己的亲戚到企业分包工程，这一点我们要求很严，作为一项制度，班子成员多年来没有一人违反制度，安排自己的亲戚到企业分包工程。要求职工做到的，班子成员首先做到，法人代表要率先做到，起模范带头作用，在企业中树立了很好的口碑。廉政建设是高压线千万不要动。作为项目法人，我们是第一责任人，在实际工作中，要常怀敬畏之心，要前思后想，周全安排，向上提报的文件必须亲自过目，不要光签字，要仔细看，要经常冷静地去思索下一步还有什么复杂的事需要你去协调，去整改，去监督各项制度的执行落实情况。第三，要加强学习，提高干部职工的整体素质。要经常组织干部职工和参建单位一起学习。我认为影响施工质量的主要因素有三个：一是业主的履约水平，二是参建单位人员素质，三是资金问题，只要有好的设计作品，提高工程质量的关键在于提高参建单位人员的素质，巧妇难做无米之炊，只要资金及时到位，参建单位有好的管理人员，就能保证工程质量。总之法人代表一把手的工作，我认为是处理关系、提拔干部、带好队伍、争取资金及时到位。第四方面 水利工程常见的十个问题一、关于水利工程招标中采用低价中标和限价问题。有些地方的水利工程为了降低工程投资，采用低价中标的操作模式，投资方虽降低了投资，但施工企业参加投标成了价格战，企业的荣誉、品牌等软实力得不到有效的体现，在一定程度上出现恶性竞争，偷工减料、工程断断续续。由于低价中标，使企业想方设法追加工程量。对干部保护也不利。我不赞成低价中标，因水利工程有其特殊性，不能今天建了明天拆。采用限价的，虽然有规定不低于预算价格的95%就合理，我认为应该以预算价格为限价，不要怕企业挣钱，企业只有挣钱才能干好工程，才能不偷工减料，这也是对我们行业的保护，也是对干部的保护，也是对工程负责。 二、 履约保证金的使用问题。履约保证金虽然是企业交的，是保证履行合同各项义务的担保，不是上级财政拨款，但也不能随便使用，要放在工程建设局账户上，一旦使用要写报告经建设局主管部门批准并与建设局签订借款合同，到期后连本加息一起归还建设局。这个问题我们发生过，04年度灌区续建配套工程收取施工单位22万元履约保证金，当时水管局困难，从建设局借到水管局用了9个月，并于06年1月20日已归还建设局。07年9月21日至9月25日，财政部检查时，别没查出问题来，就这个事，要把使用期间的利息补上。他们回到北京向水利部反馈意见时，还表扬了我们，是他们检查时发现问题最少的。2011年12月，我参加省里组织的工程稽查时，发现有2个单位同样存在这个问题，没有借款合同，也没有经主管部门批，有这个问题的要把手续及时补上。三、 地方配套资金问题。地方配套资金因地方财政紧张多数地