“渠道拓展与管理的难题”讨论会.doc

渠道管理法认为，现代企业的竞争不再仅仅依靠产品和服务的质量。企业与客户建立关系的渠道才真正使企业区别于其他竞争对手并在竞争中发挥着越来越重要的作用。 近年来，许多公司纷纷在经营中使用了有效的渠道管理法来确保公司的优势和提高企业商业表现。最明显的例子是，企业纷纷开始使用互联网，为那些偏爱网上购物的客户搭建新的服务渠道。 渠道管理法是博思咨询公司的两位咨询顾问史蒂文威勒和伊万赫什提出的,他们在渠道管理法一书中将渠道管理法进行了如下定义：“渠道是指客户在何地如何购买和使用某种产品或服务。一个渠道是使客户和产品建立联系的根本。它是企业联系客户的途径，也是企业和客户建立的长期联系。”“渠道管理法是一套系统的接触客户和维护客户的方法，无论客户身在何处和采用何种方式接受企业的服务和产品。渠道管理法的内容包括确认对企业最为重要的客户群，完善同客户的关系，与客户进行充分交流和在初次销售发生后继续为产品创造附加价值。”运用渠道管理的原因在某些行业，有效地运用各种渠道对企业竞争地位的影响甚至已经超过创造更好的产品。造成这一现象的原因主要有二。第一，客户比以往任何时候更为苛求，他们希望得到个性化的服务。仅仅简单地将某个产品投入大众市场等待买家的做法对匆忙的消费者的影响力越来越小了。第二，不论某种产品在刚刚问世时是多么与众不同，很快便会有竞争者进行仿制和改良，从而最终成为大众化商品。企业于是不再可能通过创造更好的产品来形成竞争优势了，他们必须通过某种渠道接近顾客，更好地为顾客的需求提供服务。渠道管理法三个任务的建立提供优质服务并不是一句空洞的口号。它需要为客户提供他们喜欢并愿意为之付款的实实在在的好处。因此，管理客户渠道变得越发重要，并已经开始为众多优秀的企业应用于实践。为了实现上述目标，企业需要完成以下三个任务：- 建立信息流通机制（包括流入与流出）； - 建立将产品或服务有效传递给客户的流通体制； - 提供扩大产品和服务内容的附加服务。渠道管理法的运用意义有效的渠道管理方法能够增强客户服务。它为客户提供了更广的选择，根据客户需求创造了更多的服务渠道，它还有可能彻底改变企业的业务性质。在产品至上的竞争理论渐趋衰弱的今天，对各种客户渠道进行有效管理对企业的成功显得至关重要。然而，渠道管理法不是一个简单狭隘的概念，它不仅仅包括产品配送和物流，虽然配送和物流也十分重要；渠道管理法是一种思考方式，是寻求与客户建立新的联系从而开发新商机的方法。考虑建立新的渠道和搭建相应的支持方式，需要企业思考公司的发展战略。有效的渠道管理法将不仅为企业提供改造的机会，也将改造整个行业。另外，随着“体验经济”的研究，也为渠道管理建设注入了全新的思想，渠道（特别是终端）的功能也远远超出了传统概念范围；它更是企业与客户之间的、关于企业文化或产品文化及企业与产品信息的体验交流中心。取道优化应该遵循哪些原则？/html/xingyexueyuan/shichangyunzuo/sc/34363_7.html金融危机条件下，应该是厂商坐下来梳理渠道的时候了。作为厂商，需要思考的是，哪些渠道可以保存，哪些渠道可以放弃，哪些渠道应该提升？优化和整合渠道，我们应该遵循什么样的原则？如何才能有步骤的优化和整合渠道？整合渠道有哪些要点？上述这些题目就是本文所要讨论的。渠道优化应该遵循哪些原则？宁缺毋滥。对于渠道优化来讲，我们应该坚守一个准则，那就是宁缺毋滥，那种“剜到篮里就是菜”的做法到一定的时候，必然会让企业很受伤。曾经有一个生产香皂的企业，由于过于强求新市场的开发，同时又没有给予营销职员一个量化的经销商选择标准，结果，就把一些分歧适的，比如类似地痞、无赖的经销商吸纳进来，造成后期合作出现很多摩擦，一些经销商甚至不再合作。因此，在当前市场环境下，厂商应该遵循宁缺毋滥的原则，对不适合企业发展的经销商，要有计划地予以调整和更换。重质量而不是数目。一些日化行业的中小企业，往往轻易犯一个毛病，在经销商开发与治理方面，过于重视数目，而轻视了客户质量，结果造成损耗大，市场单产不高，资源投进浪费等。一些偏远的经销商，由于销量小，运距远，在市场不景气的情况下，难以形成规模效应，出现“赔钱赚吆喝”的现象。因此，当前形势下，厂商应该更加重视经销商的质量，而不仅仅是数目，要通过淘汰一些如跨区、跨界，以及较为偏远地区的赔钱客户，开发一些有潜力、合作意愿高的新客户的方式，来确保客户的数目和质量能够达到一个平衡。 三三制原则。所谓三三制，就是企业经销商的年龄要老、中、青相结合，50岁以上的占1/3，5040岁的占1/3，40岁以下的占1/3。国家现在也是倡导干部年轻化，作为厂商在对经销商的选择方面，也要尽量体现年轻化、知识化。一个人随着年龄的不断增长，思想一般会逐渐趋向守旧，因此，要想让经销商团队保持激情与活力，就一定要保持经销商年龄结构的公道化。作为厂商，在开发和选择客户时，客户的均匀年龄不宜偏大，以保持经销商团队的爆发力和战斗力。重视互联网。渠道优化的另一个重要工作，就是除了传统渠道外，还要重视互联网渠道，现在已经是网络应用化时代，互联网的出现，改变了传统的销售渠道业态，因此，无论企业是否意识到，作为厂商都必须重视网络销售，并把它作为一种重要的渠道补充，它同时还是一种低本钱销售模式，实现了渠道的扁平化，最大限度地拉近了与顾客的间隔，方便与客户进行一对一的沟通与交流，会激发企业的创意，更好地洞察和满足客户需求，提升客户的满足度和忠诚度。 渠道优化步骤与方法渠道分类。将经销商按照对企业贡献的大小，也就是按照销量或者利润，进行排队。我们可以对客户进行A、B、C分类，即核心客户、重点客户和普通客户，给予一定的分类标准，但需要留意的是，我们要对比分析这些客户近年来、近几个月的销售趋势，是上升了、还是下降了，上升或者下降的原因是什么？金融危机条件下，应该是厂商坐下来梳理渠道的时候了。作为厂商，需要思考的是，哪些渠道可以保存，哪些渠道可以放弃，哪些渠道应该提升？优化和整合渠道，我们应该遵循什么样的原则？如何才能有步骤的优化和整合渠道？整合渠道有哪些要点？上述这些题目就是本文所要讨论的。渠道优化应该遵循哪些原则？宁缺毋滥。对于渠道优化来讲，我们应该坚守一个准则，那就是宁缺毋滥，那种“剜到篮里就是菜”的做法到一定的时候，必然会让企业很受伤。曾经有一个生产香皂的企业，由于过于强求新市场的开发，同时又没有给予营销职员一个量化的经销商选择标准，结果，就把一些分歧适的，比如类似地痞、无赖的经销商吸纳进来，造成后期合作出现很多摩擦，一些经销商甚至不再合作。因此，在当前市场环境下，厂商应该遵循宁缺毋滥的原则，对不适合企业发展的经销商，要有计划地予以调整和更换。 重质量而不是数目。一些日化行业的中小企业，往往轻易犯一个毛病，在经销商开发与治理方面，过于重视数目，而轻视了客户质量，结果造成损耗大，市场单产不高，资源投进浪费等。一些偏远的经销商，由于销量小，运距远，在市场不景气的情况下，难以形成规模效应，出现“赔钱赚吆喝”的现象。因此，当前形势下，厂商应该更加重视经销商的质量，而不仅仅是数目，要通过淘汰一些如跨区、跨界，以及较为偏远地区的赔钱客户，开发一些有潜力、合作意愿高的新客户的方式，来确保客户的数目和质量能够达到一个平衡。三三制原则。所谓三三制，就是企业经销商的年龄要老、中、青相结合，50岁以上的占1/3，5040岁的占1/3，40岁以下的占1/3。国家现在也是倡导干部年轻化，作为厂商在对经销商的选择方面，也要尽量体现年轻化、知识化。一个人随着年龄的不断增长，思想一般会逐渐趋向守旧，因此，要想让经销商团队保持激情与活力，就一定要保持经销商年龄结构的公道化。作为厂商，在开发和选择客户时，客户的均匀年龄不宜偏大，以保持经销商团队的爆发力和战斗力。 重视互联网。渠道优化的另一个重要工作，就是除了传统渠道外，还要重视互联网渠道，现在已经是网络应用化时代，互联网的出现，改变了传统的销售渠道业态，因此，无论企业是否意识到，作为厂商都必须重视网络销售，并把它作为一种重要的渠道补充，它同时还是一种低本钱销售模式，实现了渠道的扁平化，最大限度地拉近了与顾客的间隔，方便与客户进行一对一的沟通与交流，会激发企业的创意，更好地洞察和满足客户需求，提升客户的满足度和忠诚度。渠道优化步骤与方法渠道分类。将经销商按照对企业贡献的大小，也就是按照销量或者利润，进行排队。我们可以对客户进行A、B、C分类，即核心客户、重点客户和普通客户，给予一定的分类标准，但需要留意的是，我们要对比分析这些客户近年来、近几个月的销售趋势，是上升了、还是下降了，上升或者下降的原因是什么？制定优化和整合方案。分类之后，作为厂商营销负责人，就清楚了哪些核心客户是应该重点支持的，哪些重点客户是需要进一步提升的，哪些客户是需要淘汰、增加的，从而制定出一套优化和整合方案，具体包括优化整合的区域市场、对象、时间、方法与步骤等。确定辅导计划、提升计划、汰换计划。方案制定出来之后，作为厂商营销治理职员，还要附加具体的计划书，也就是对核心客户的辅导计划，比如要做顾问式销售，具体怎么操纵；要对重点客户进行提升等等。 检核和改进。在优化与整合方案及计划实施过程中，厂商要不断地对自己的优化与整合实施情况进行检核和反省，发现题目及时拿出改进和完善方案，避免由于渠道整合而出现大起大落的情况。比如，优化与整合客户，可以采取“摸着石头过河”的方式，先在一些区域市场进行试点，从而总结出一套好的优化整合模式，然后在其他市场复制推广，最后形玉成局性实施，这样就避免了由于优化和整合过快、过猛，市场一下接受不了，从而造成市场业绩大幅下滑以及营销职员流失的风险。渠道优化和整合“六字诀”培养。开发一个新客户，是维护一个老客户本钱的5倍。因此，假如能够培养提升的，就尽量加以培养。自己培养出来的，不论是大小客户，都能够充分保证其忠诚度。因此，厂商要注重对客户的培养工作，具体操纵就是要制定客户培养计划。通过派驻得力营销职员，通过营销政策的适当倾斜，通过策划市场，逐步让客户做强做大。转化。在进行了A、B、C分类之后，这并不是一成不变的，经销商是有可塑性的，他们之间可以互相动态转化。 作为厂商，一定要制定年度客户转化方案，重点关注有潜力、有思路的经销商，通过产品的有效展货、陈列、终端活化与促销，促使C类客户向B类客户转化，B类客户向A类客户转化。在转化的过程中，实现市场升级与客户升级，不断地扩大市场份额。汰换。企业发展壮大的历史，就是一部优化、整合和汰换经销商的历史，因此，对于在合作中，确实跟不上企业发展步骤，且不思进取，小富即安，缺乏学习力的“鸡肋”经销商，企业应果断出手，及时进行更新和汰换。总之，新的形势下，厂商要重新检视现有渠道队伍，在当今渠道为王，渠道制胜的条件下，我们要想赢在渠道，就必须不断地优化与整合客户队伍，通过客户分类，横向和纵向研究客户发展趋势，从而做出是培养、提升，还是汰换的决定，但我们更需要通过客户之间的互相转化，不断地提升客户，真正打造出一支与厂商一心的客户队伍，以更好地应对市场挑战，在经济的“冬天”里抱团形成协力，共同将市场做强做大。如何甄别小数码产品优质渠道：看赢利能力发表时间：2007-06-18 16:09:28作者：刘才芳阅读次数：3776 来源:电脑商情报授权转载 如何甄别小数码产品优质渠道BCG矩阵，细分四种渠道主持人：做渠道工作多年，什么样的渠道您认为才是优质渠道？渠道分为几种类型？ 杨安慧：衡量一个渠道是否是优质渠道，最简单和实用的方法就是他的赢利能力。无论是厂商还是分销，与下游渠道合作的时候，如果渠道伙伴不赢利，双方也就失去了合作的基础。 一般情况下，我们把渠道分做四种类型。如果把渠道覆盖率和市场占有率作为坐标的两轴，那么渠道就可以分为四种类型。渠道覆盖率高，市场占有率也高的渠道自然是金牛型渠道，其产品也往往是金牛型产品。而渠道占有率、市场占有率都低的渠道就是瘦狗型渠道，相信没有人愿意做瘦狗型的渠道。剩下两种则是问题型和明星型。这也就是一般我们说的BCG矩阵。 主持人：您认为衡量一个IT渠道的质量，主要有几个标准？这些标准又应该如何利用呢？ 杨安慧：我们衡量一个渠道是否是优质渠道，大概有六个方面的衡量标准。首先良好的市场策划能力，在现在的分销体系中，单纯的物流型渠道已经很少被厂商青睐，市场策略能力是必不可少的能力。其次，优秀的终端资源必不可少，尤其是运作消费类产品，品牌形象的拉动很大程度上靠店面。优秀的赢利属于最基本的标准。稳定的渠道体系作为分销商来说更是核心竞争力，没有一个稳定的分销体系，渠道资源不够深厚，很难想像承担一个产品的省内分销。 一个优秀的渠道自然要拥有卓越的开拓能力。只有不断开发新客户，新的渠道资源，才能保持自身的竞争力，保持代理产品的竞争力。 重视终端资源主持人：在现实的渠道操作工作中，如何才能在诸多渠道中寻找出适合自己产品的“优质渠道”呢？ 杨安慧：就朗科目前的产品，我们在辽宁区的渠道主要是由三家核心分销商完成，大连一家，沈阳两家。我们在寻找优质渠道的时候，首先当然是衡量自己原有的渠道，是否能满足目前厂商的销量需求和发展。 比如佰生公司作为我们多年的老渠道就具备上述我们所讲的几个条件。一般来讲，寻找渠道主要从三个方面着手：一方面是对现有渠道进行梳理，另一方面就是寻找竞争对手的渠道，最后一种就是开发新型渠道，比如电子商务、行业代理商等。主持人：刚才您提到一个优秀的分销商应该拥有优秀的终端资源？那么什么样的终端才算是优质资源呢？ 杨安慧：我们讲所谓的优秀终端资源，即是指能出货的，在核心卖场的核心店面。作为二级分销商，应该具备这样的终端资源。它拥有良好的地理位置，装修完整的品牌形象，以及相对合理的店面销售人员搭配。 这样的优秀终端资源不光是一个前端销售的阵地，更是一个品牌最活的广告牌，它承担了一部分市场推广活动。比如目前我们在百脑汇的店、诚大的店就是优秀的终端资源。 作为分销商，优秀的终端资源有利于新品的迅速铺货，也有利于下级渠道寻找自己，是个承上启下的资源。 主持人：市场推广一般是厂商策略，为什么现在一个优秀的渠道还要具备很强的市场推广能力呢？这种推广能力一般我们又如何衡量呢？ 杨安慧：市场推广工作通常包括产品推广和品牌推广两个方面，这在分销商中也不例外，但是分销商的市场推广活动和厂商相比也有一些自己的特色。市场推广工作包括市场开发，即寻找到产品的市场空间，进行定位；品牌推广，市场操作方案的提出；市场管理，费用核销。 首先一个成熟、优质的分销商应该具有专门的市场人员，其次他应该做过系列的推广活动，拥有经验和相关资源。因为在分销扁平、渠道深耕的时代，只有能够分担厂商的某些职责和角色，体现出物流、资金流以外的价值才能够算是一个优质的分销商。 渠道资源最为重要主持人：一个优质的渠道商拥有一个稳定的渠道体系是必不可少的？作为厂商如何帮助分销商维持并发展这种渠道体系呢？ 杨安慧：一般来讲，分销密集度不是万能的，但没有密集度是万万不能的。扩张渠道数量，是初生企业赚取第一桶金、销售产品、求得生存的最佳途径。此时，企业不要拘于渠道质量的一得一失，不要被渠道质量蒙住了眼睛，数量第一，质量次之，在渠道质量不出现大问题的前提下，不要和对手打消耗战、阵地战和持久战，不和对手比渠道的质量，“打得赢就打，打不赢就跑”，比的是渠道数量，比的是速度，这是制胜的关键。采取这一战术，就是要舍得丢弃部分渠道的质量，抛出质量，争取时间，先退后进，以数量赢得企业利润和发展，保存自己的有生力量，逐渐改变敌我力量对比，最终达到数量与质量并重。 作为厂商提出鲜明的渠道政策是必须的。以朗科的闪存盘为例，在中心城市已经相对成熟的情况下，努力拓展二、三级地市，改变以前有渠无量的现状，挖掘新的增量就是给分销商提出了明确的渠道目标。 分销商则根据自身的渠道架构和厂商的政策适时地调整渠道结构，并不断拓展自己的渠道供应链体系就是一个保持稳定渠道体系的过程。 主持人：有相关的成功开发优质渠道的真实案例吗？ 杨安慧：举一个有点意思的例子。大家都知道现在遍地都是销售闪存盘和MP3的小数码市场经销商，很对散户柜台都以经营此产品为主。但是在南方，我们会看到一些比较特殊的渠道，他们控制了几百个柜台甚至店铺，拥有庞大的渠道网络和资源，经过多年的积累又拥有很强的市场推广能力。可以说，如果他们想推一款产品，那就会有能力快速铺货，让产品进入流通渠道，并通过类似渠道联盟的手段向厂商要资源、要价格，以保持他旗下柜台的赢利。 其实在沈阳目前就有一家渠道手里掌控了100多个柜台，拥有相当的实力。 经销商必须具备相当的实力，只有经销商的实力强大了，才能带动销量，才能获得更大的销售额。有实力的经销商一般经营的产品较多，而且手上还有些大的品牌，可能很难把精力用到新品牌的身上，并且对新品牌各方面的要求都很高，一般的产品恐怕难以引起他们的兴趣。可另一方面，有实力的经销商一般都有着强大的铺货能力，同各卖场关系密切，渠道资源和社会资源丰富，如果找到这样的经销商，既能迅速作好产品的铺市工作，并且还能帮新品牌把进场费用降到最低。 “渠道拓展与管理的难题”讨论会摘自世界经理人第一部分：渠道与利润+渠道与品牌主持人：首先感谢大家参加我们今天这个活动，我是世界经理人的总编辑刘澜，今天的主题是：渠道拓展与管理的难题。我先说一下这个沙龙，我们是从去年11月份开始举办的，就是和业内人士和管理专家一起探讨一些管理上的话题。我们到现在为止已经做了五次，今天的话题是渠道的问题。我们今天的讨论会在世界经理人网站和世界经理人杂志上发表。 首先介绍一下与会者：刘志远，上海冠承电子有限公司副总经理；李伟，上海慧聪软件公司销售部经理；吴国卿，智邦科技市场部区域经理；杨怡是多普达通讯有限公司渠道部经理；许金根，湖州市联合对外协作有限公司董事长；温连军，上海源创数码科技有限公司国内业务总经理；忻海，上海众友信息科技有限公司项目主管；曹子策，兄弟机械设备上海有限公司打印机营销部经理；还有两位咨询公司的专家，李放先生，上海远卓管理顾问公司总裁，徐小健，汉普管理咨询中国有限公司市场总监。 我们今天讨论渠道。我们每次选择一个题目，总是有一个引子。选择这个题目是因为2003年3月4日在华尔街网站有一个消息，说惠普公司日前宣称，为了提高其在亚洲的市场占有率，该公司将更多地尝试向顾客直接销售产品。此前，惠普主要通过店铺和其他渠道来销售产品，而其主要竞争对手戴尔，通过直销取得重大成功。而且给一个数字，就是工作站、笔记本、商用台式电脑惠普远远都在戴尔后面。 惠普也说我们不是简单模仿的戴尔的销售模式，直销是策略中的一个关键因素。营销大师科特勒在营销管理中指出，营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策。公司所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。所以今天我们很高兴大家能够探讨渠道的问题。进入第一个话题之前，给各位一点时间，介绍一下自己公司的产品，主要的渠道模式是什么，还有现在遇到的问题是什么，我们从李伟这边开始。 与会者介绍各自产品渠道 李伟：我们公司是软件公司，主要做门户网站的搜索引擎等一些软件产品，目前在渠道方面碰到的主要问题是渠道商的一个忠诚度，就是说大概一开始做产品会做的比较专一，随着时间推移，它可能兼做其他厂商的。 杨怡：大家好，我多普达公司的杨怡，大家对我们公司的产品大概都有所耳闻，我给大家看一下，就是这一款，我们的产品是Windows手机，功能比较强大。我们采取的方式是省级代理，每个省都有一个代理商。我们产品是Windows手机，它的界面和电脑上的界面几乎是一致的，这个产品更大的功能就是应用，与手机最大的区别就是可以应用很多功能，安装很多应用软件、输入游戏等等，也可以卸载，但是代理商的销售员不会用，只会告诉你怎么打电话，怎么安装目录，对庞大的应用功能就有困难，所以对我们的销售来说，手机的优点如何进行演示就有一定的困难。 许金根：我是来自湖州市联合对外协作有限公司。我们公司有一个产品，这个行业很小，现在我们企业在中国的销售量应该占40左右，过去是采取直销，也有一些问题，一个企业几百家客户。我们的产品跟国际市场的产品价格相比肯定比较便宜，但是质量跟它差不多，那么这样的市场上，究竟怎么来走？就是国内搞直销以后，分区域销售，我们碰到了问题，但是还是能够走下去。我们毕竟是有品牌的，空间含量也比较高，但是用的单位比较小。今天参加这个论坛，想跟各位探讨一下，小产品究竟怎么卖。 吴国卿：我是来自智邦科技，负责华东地区的品牌推广。我们的产品主要有网络产品，交换机、网卡、网关，还有一些无线的产品，无线网卡和无线IP，我们主要是在推广市场。我们现在还有一个品牌，这个品牌在台湾做得非常不错，我们希望在大陆拓展新的品牌，在品牌推广上碰到一个很大问题，就是刚才说的稳定性。我们少量做直销，主要是以分销和代理，因为我们代理商经常稳定性不是很好；第二就是我们专业性很强，而代理做网络设备可能是一股脑什么都做，包括服务器、IT什么产品，专业性不是很强。另外在品牌推广上我们想扩大代理商的规模和数量，希望在大陆今年做到提高五个百分点，以前大陆整个的销售额只占智邦的5，今年准备做到10，所以希望加大推广力度；第四个问题，就是在品牌推广的时候，服务和销售有点脱节，就是代理商对我们的产品不太了解，可能对终端客户提供的服务不是非常全面，因为他不太熟悉，跟我们没有形成很好的沟通；我觉得最后一个问题就是客户拿你的产品，他更看重的是售后服务，所以我们在服务和推广方面要很好结合起来，提供一流的技术支持和售后服务。 刘志远：大家好，我来自上海冠承，我们是Intel的BTO品牌笔记本的制造商，我们的产品第一现在处在高速成长的生命周期，这几年在中国连续增长速度超过40，未来5年预计也有30以上的增长率；第二在中国庞大的笔记本电脑市场，自由品牌的笔记本电脑现在还有比较高的利润空间；第三我们可以利用优势和英特尔一块推广BTO的项目，可以利用到足够多的曝光率。也就是我们有比较好的利润，比较好的产品，比较好的通路，我们非常坚定实行的一个策略就是本地化的渠道策略，但是也会带来一定的问题，也就是说我们在一级城市没有采用独家代理，没有选定分销商，或是我们要非常坚定走到二级城市、三级城市去，必然会跟大的客户产生一些冲突，或者是在不同的城市，不同的渠道会有价格战，或者是有比较明显的政策需求，会比较难管理，这是我们最主要的问题。 主持人：你们是自己做自己品牌的笔记本电脑？ 刘志远：对，BTO就和1994年因特尔推出的DIY台式机的策略差不多，但是我们发展空间比较大，我们有自有品牌的笔记本电脑，也可以像94、95年那样，分销一些笔记本的配件，关键的配件，有两条路在走。 温连军：我是来自上海源创温连军，负责销售。我们公司是两块，一块是液晶显示器；另外就是我们今年开发出一个个性化的产品，这也是上海60几幢大厦写字楼的电梯间里的monitor，还有一些移动无线的产品。现在我在销售过程中遇到这样一个问题，就是原来传统产品是IT通用渠道，而现在的产品可能就寻求广告商，或者是物业，而且无线的产品呢，我们要走家电或者是电器的供应商。我现在面临非常大的问题，就是资源有限，怎么维护一个不同的渠道。就是如何把这个资源整合的问题，想听听大家对这点的看法。 卢赤坚：我来自上海奇丽贸易有限公司，我们公司产品比较单一，目前只有奇丽液晶显示器，而且去年10月18号登陆中国大陆以来，只有一款型号，我们的渠道就是传统的IT渠道。并且因为我们公司原先的主业是其他的产业，塑料业，那么这样结账模式、交货模式等等都不同，这样我们在渠道上的问题最主要在知名度。知名度不高的情况下，利润不高，竞争又很激烈，怎么让经销商对我们感兴趣，达到厂商和经销商共同发展？。 徐彬：我们公司主要是做IBM的服务器及相关的产品，以及第三方厂家的重组设备，是一个解决方案的提供商。在经营模式上面我们以渠道和客户并重，就是有一部分人做渠道，有一部分做客户。目前碰到比较大的问题就是做渠道的时候，因为有一些竞争对手，喜欢压价，因为我们做了很多客户的很多工作，他们拿很低的价格就把我们打掉，这是我们目前碰到最大一个问题。客户那并不了解一个公司的服务和能够提供的解决方案，他觉得这个方案是不要钱的，只有这个设备是要钱的，所以别人拿设备的价钱把我们打下去了，碰到这样的问题。 曹子策：我是兄弟机械的，简单介绍我们兄弟公司，我们在全球供应传真机产品，有工业用、农业用的，还有生产这些技术的机床，我这一块主要是负责打印机产品。兄弟的传真机、打印机等在全球是非常有名望的，刚才刘总也讲了惠普在全球策略的调整，那么讲到惠普，惠普打印机的销量在全球是第一的，在国内也是第一的，但是如果说到打印机，多功能打印机全球第二是哪个品牌？是兄弟品牌。大家就会问这样一个问题，既然是这样，为什么在国内没有看到兄弟品牌？ 实际上我们老早就进入中国市场，从1996年开始，我们跟中国最大的电脑公司即联想集团生产从中端到低端的产品，包括它的多功能打印机。联想拿我们的产品在打印机渠道内经过多年的努力，在国内销售还是增长的，处于第二的份额。特别是在多功能机上，从1994年到现在，联想在国内一直是第一的位置，这就是我们兄弟自有品牌一直没有进入中国市场的原因。现在为什么要加入，中国加入WTO以后，作为我们的自有品牌，也要进来，要不然公司是没有前景的，我们今年就进入了中国市场。 讲到渠道建立我们也非常重视，我们借鉴传统IT领域销售的模式，也结合了自身的一些特点。因为我们兄弟比较重视服务，所以目前只在上海上市和销售，没有全国铺开。但同时我们的销售网络和营销实力是远远可以在全国来做的，但是我们没有采取这样的模式，还是以试点的模式在上海引入中高端的机器做一些尝试，既有传统的一级经销商、二级经销商的模式，也有我们自己扶持或者是支持搞政府采购、网络系统集成这些非传统领域的经销商来帮我们，我们不采取直销模式，惠普可能重视这样的模式。现状是我们的渠道正在建设当中。 忻海：我们是一家美资的制造型企业，主要生产掌上电脑等产品。因为我们进入中国时间不长，只有半年左右，我们的渠道目前可能采取的是代理商的策略，我们最主要寻求的是大型的区域代理，或者说我们为别人代加工一些产品，渠道正在完善过程中。 渠道与利润 主持人：我们今天的主题话题比较宽泛一点，第一是讲讲如何管理渠道的利润？因为我们征求沙龙参加者的时候，有一个报名表，我们提出了一些问题，有的在里面提出来现在渠道利润没法做，另外还有说渠道的利润太高了，没有办法推，李伟认为渠道利润太高？ 李伟：像我们做渠道产品，会有40到50的利润给代理商，成本很高。但代理商通常会去选择多家厂商作为他的供应商，他可能会做一个取舍，不一定会帮你推你的产品。每个产品的后期服务成本都是比较高的，但是由于代理商忠诚度的原因，数量可能不会很多，这样利润率就会降低，所以主要探讨一个问题就是怎么降低渠道成本。 主持人：就是说你虽然给它的利润空间好像很高，但是他们还是不愿意去做？ 李伟：是这种情况。 主持人：是因为别人给的利润率更高还是你们这个产品比较难以推进？ 李伟：最主要的原因可能是软件产品方面会有一些定制，实施起来不是那么容易，软件产业不像有些工业化产品那么标准，还要有一个推广力度。 主持人：还有另外两个经理人，一个是卢赤坚先生。 卢赤坚：我们做的是硬件的产品，IT的硬件产品利润的确是越来越低，我们有一部分人马是专门针对电脑卖场，他们在商言商，百脑汇、太平洋电脑广场还有那么高的房租，我们一台显示器他们才挣几十块钱，无以支付房租等等，更不谈生存发展。我们现在姿态非常低的，经常请朋友帮忙这样来请他们来做，但是这样对我们长期推广是有一定的问题。因为他们只是看一个面子问题，那么朋友在生意场上看面子，销不出来很多的东西，只能是作为一种最初的铺底而已。我们觉得最初的话可能给经销商的利润高，这又会涉及到知名度，因为在上海地区还是看重牌子的，在没有知名度的情况下，利润高有的时候也没有用，整体来说，就是利润不是决定一个产品的惟一发展的很壮大的环节，那么我们厂商现在液晶LG掀起了春雷行动，总体利润我们增加了50块，但是现在反而好销。 主持人：利润压下是什么压下来？ 卢赤坚：渠道的利润压下来了，自己的利润也压下来了，利润低了。还是知名度和利润的关系，在没有知名度的情况下，利润很低现在有难度，销量没有增长很快，是这样的。 主持人：徐彬先生也提到渠道利润问题？ 徐彬：对。我们现在用的是IBM的渠道，但是IBM的渠道非常多，客户也了解到，比如说他可能找三四家，他拿我们的价格杀另外一个渠道，两圈一杀下来，整个渠道都没有利润了。我们碰到客户有这方面的行为，客户都变聪明了，而且很麻烦，基本上这个单子做没有利润，不做又丢客户，很矛盾。 主持人：我刚才听的说法就是给渠道商很高的利润也没有用，渠道商利润低了更麻烦。我们看两位正在建渠道的，在给渠道的利润上面，在渠道建设的时候怎么进行的。 曹子策：我们兄弟的品牌在国际市场是针对惠普，在国内卖并不跟联想、爱普生这样的品牌去拚。在给渠道的利润方面，考虑到我们是一个刚刚进入的新品牌，我们在国内的销售就需要有动力去推动我们的经销商来做。我们是这样做，通过市场数据分析以后，订了比惠普翻一倍的利润支持我们的经销商。这是售前，售中会有促销活动，售后根据业绩量有返点，也是按照惠普的标准翻一倍，用这种方式解决如卢、徐先生说的，因为渠道竞争使得客户去货比三家，买一个产品不能产生利润的情况。我们通过刚才所讲的售前、售中、售后来double渠道的利润，来帮助我们。经销商是很有兴趣的，因为虽然他们产品代理很成熟，也很多，但是他们也关心能不能有新的利润增长，成长期的新的品牌，当然也是国际知名的品牌，这在渠道建设中我们充分利用了这种心理做这个事情。 李放：我想问一下，如果给渠道的利润双倍，你们公司能盈利吗？现在是市场导入期，如果不能盈利，后面（还会）给他那么大的利润空间，肯定到市场推广期的时候，利润空间肯定慢慢往下走，同样会遇到李伟先生讲的渠道忠诚度会下降的问题，这是双刃剑。 曹子策：我们在给出售前、售中、售后的全部利益的同时，已经充分考虑到我们自己生产厂家的发展的后劲。事实上按照我们厂家的成本和运作费用来讲，我们还是留了绝大部分的利润，没有让给经销商，到了他精疲力尽的时候我们再翻倍。而一级、二级经销商对利润的控制很被动，我们通过技术革新、产品革新等，留在我们手里的利润空间还很大。在以后的逐步发展中，我们还会不断的释放我们的能量，给予经销商不断的强化、支持。拿惠普来讲可能没有这样的力度，因为它的产品线过于庞大，对于某一块产品支持来讲就相当地弱，我们是有针对新的一两款中高档来做。 李放：而且惠普在市场上的行为轨迹，分销比较清晰，变招很难变。 曹子策：我插一句题外话，我们目前IT产品的经销和分销，用货比三家来斗价格，出货价格接近或低于成本，这是一种不良的竞争，也是不符合商业法和税收法，这是中国总体的问题。因为从正当的商业关系来讲，做生意是为了盈利，事实上很多的竞争导致平价出货，亏着出货来拿返点，这都是违法的。这是国内不良的经济环境，我觉得大家有必要倡导一种良好的正当的竞争秩序。当然我们说了很多年，但是没有克服。客户一定是要货比三家的，但是我们怎么体现特色的服务和特色的产品吸引客户，既认可我的服务，又认可我的价格，这个我觉得是问题的重点，竞争不可避免，没有办法。 主持人：忻海先生介绍一下你建设渠道的时候，渠道商的利润怎么管理？ 忻海：我们产品有我们的特性，我们是高尖端的产品，目前竞争不是那么激烈。如果你掌握这个技术，我们是代表最尖端的一个领域，我们在这一块目前还没有面临多个品牌竞争。我们现在做的就是，因为我们硬体已经整合完成，怎么通过软体配合来拉动需求。就象是windows产生，软体的上升导致硬体上升，Windows95的诞生对硬件厂商是好消息。而我们目前硬件已经整合完了，作为比较尖端的产品，怎么把具体的应用推广下去，怎么告诉客户我们的方案能帮你省钱，大量降低你的成本，或者是告诉你用我的产品就能节约你的钱，这是我们现在做的。在渠道建设方面，我们给经销商留的利润空间还是比较大的，我们现在比较好的市场环境就是竞争不是均匀的，因为我们同类产品应该说不超过4家。在渠道方面可能不像打印机、笔记本等等方面这么激烈的状况，在很多领域，目前寻求硬件配置只有我们一个选择，所以我们还没有面临他们的情况，稍微好一点。 主持人：我们听一听现在正大力推广渠道的多普达的看法，你们给经销商留的利润是高还是低？ 杨怡：我比较赞同曹先生的看法，因为无论是李先生还是徐先生的看法，他们没有冲突点，因为李先生觉得给经销商的渠道利润过厚，所以带来公司本身的出货成本过高；而徐先生觉得给渠道利润过薄，但这并不是厂商给的利润过薄，而是渠道之间的竞争引起的问题。这其实存在一个价格管理和分类的问题。有可能厂商留给渠道的利润够厚了，而渠道相互把价格越压越低，这个利润并不是留在厂商手里，而是在消费者手里或者是代理商、经销商手里，所以我觉得是价格管理和分类的问题。目前我们是按地区，按省份进行省级代理，那么又会存在窜货的问题，因为我们本身对渠道肯定有一定的利润，因为我们这种windows手机的销量不可能跟传统的手机相比，肯定相对低一些，那么我们给代理商的利润是相当厚的，就是防止他们之间窜货，就是一个价格管理。对于厂商就是一个分类问题，如果我对于底下的分销商都是同样的条件，同样的地区或者是同样的产品，渠道竞争就非常无序，可能价格就非常混乱；对不同的软件，不同的地区，或者作为分销商而言，渠道需要自己为自己进行定位，曹先生讲有自己好的服务，自己好的特色自然可以吸引客户。 主持人：你们给渠道的利润空间有没有是变化的，比如刚开始比较高，后面就比较低了？ 杨怡：会有，但是变化不大。大家知道手机刚上市的时候价格比较高，后来就会降价。但我们不会降到像传统手机那样，因为大家对传统手机比较了解，作为代理商而言利润就是100、200，分销商就是10、20块，非常少。 主持人：李放先生简单说一下，关于渠道和利润的问题？ 李放：渠道利润这里面讲起来非常复杂，因为不同的产品面临的市场不一样，不管是大批量销售的产品，或者面对一个既定的市场，这里面实际上它的形成，差异性非常大。特别说我们讲利润丰厚，利润丰厚与否是在于这个行业里面的竞争度有多强？刚才掌上电脑这边，大家都觉得我的利润空间不错，实际上在这个领域里面，大家都觉得这个市场可以细分出来，但是细分人群到底在哪，可能还没有完全找到。我们可以假定给自己预留出来的利润空间有多高，比如说全国中国市场有100万人，你已经有3、4家厂商竞争，利润就不会很高。实际上我们泛泛来谈渠道销售利润很难有一个结果。这是第一个。 第二因为我们远卓做咨询的时候，也涉及到IT产品之前（的家电产品），其实IT产品现在走的路和家电走的路在营销上没有太大的差别，销售特点也和以前一模一样。所以中国在整个分销领域，就是代理、区域代理走到分销领域，其实大家走的路数差不多，没有太大的差别。这个问题在什么地方？我觉得真正的进步，可能是要像国美这些大的商家对制造商形成反制力，而且有跨区域的整合销售能力的时候，这时候市场规则才会有。当然现在国美他们也在走一种道路，对家用电器可以定牌生产，就是这个品牌就是国美定的，你只为我生产，这样就锁定了，让厂商利润减少，让经销商的一次性买断的利润提高，这是我们经历过这一类的项目。我觉得实际上对于那些快速成长的企业，他们很快从市场进入期进入成长期甚至到了盛年期、到了非常激烈的竞争期的状况，在中国市场都会走到那个状况，要改变确实很难。正如刚才讲的，这都是不正当竞争，但是也许每一个厂商都很难不经历。 第二就是我们也看了很多的厂商，厂商很多的做法都是对标，就是我往往给自己在一个行业里面，给自己一个定位，比如说我排名是排第10位，对标就是第5位，真正自己去做创新的很少，除非像有一些产品，在市场上找不到对标的，可能要到国外去找，这是一个惯性的使然。但是这里面也有很多的问题，整个渠道策略存在同质化的倾向，就是很难看出来营销策略有差异，有什么和别人不一样。如果简单说我的渠道利润控制得和行业一样，但是服务支持做的很好，那可能也是一个差别。但是现在看了很多的行业，很难看出来有什么差别。我们看过消费类电子产品，像DVD、电话机等等，我们去年刚完成一个项目，从这里面可以看出来无一例外是价格战，没有办法，市场已经进入这个环境以后，谁都很难出来，除非有一个很好的技术进步，说我的产品质量、性能或者是其他的地方高出一大块，再细分出来一个市场。 第三，我们提供建议的时候，就是我们考虑渠道利润的时候，一定要考虑双赢或者是多赢的问题，就像刚才李先生说的，软件行业经常出现的问题就是一开始谈的好好的，就是独家代理，可能一开始只代理你的产品，但是过一段时间你发现他已经不忠诚了，有类似的产品已经在他的产品当中销售。这里面有一个非常重要的东西，就是作为软件分销或者是区域的代理商，如果说你这个软件产品在我这走不到一定量的话，我是很难生存的。不能生存只有一个办法，就是增加我的产品线，所以这种抱怨我觉得实际上有时候不能解决问题，解决问题就是我的产品针对性到底在哪，到底可以有什么样的客户群体，我怎么支持它去到达那些客户群体，带动他到达基本盈亏，接受我们的渠道。不然的话，分销商或者是代理商本身不能盈利的话，绝对不可能忠诚，这是一个基本的概念。最近我们做一个行业，就是柴油机，可能今天在座的各位都不太清楚，就是讲柴油机的服务体系，这里面包括营销渠道和服务渠道，这里面都有这样的问题，在这里面各大柴油机厂商他们自己建了自己的分销体系，然后这个分销体系分别都在给自己的经销商、服务商不同的服务费率，用这个来建立差异性。弄到最后也只有进入价格战，哪一家迅速把我的服务费补贴给得多，就是三包服务期内给得多，供应商就有兴趣。就像刚才曹先生说的价格上去了以后，人家就对你感兴趣了。实际上这些费率，我们分析，它会侵蚀什么东西，就是侵蚀这个企业长期的发展。短期把服务费提高，增加自己的成本，把销量做上去，因为服务好了，销量会上去。但是同样带来一个问题，就是本身技术怎么样，新的技术开发有没有支持，这些东西没有走的话，实际上是不好的事情。当然现在大家都在讲，我首先要生存才能发展，现在很多竞争很激烈的行业都是这样说的，我首先要生存，我存在才谈发展，不存在怎么谈发展。这里面有一个很重要的一点，就是每个行业在一个时期都有终止线，只要低于这个终止线，实际上是很难持续的，哪一家用恶意的方式处理竞争的时候，并不是所有的厂商都会跟进，那么这里面反映一个什么规律，就是大家对这个行业的规则，行业的利润空间和我可以出价的范围，我自己要有一个心理底线，你没有心理底线的时候，我跟着走，可能一年二年可以度过，那么三年以后你能不能度过，这个说不清楚。所以从整个渠道利润管理当中，实际上我也讲到这几点，第一就是考虑市场细分，不断做市场细分； 第二个问题，实际上要考虑在厂商的区域总代理和多级分销渠道里面，要建立沟通机制。就是厂商不能只站在自己的角度来思考； 第三个问题，对这个行业的规则和它基本的承受能力要有判断。实际上很多的领域，就举打印机的例子，实际上大家平均利润差不多，因为已经是充分竞争的行业，除非技术进步，我们用技术进步创造我们的利润空间，但是技术进步，我觉得利润差距不会很大，这种情况下大家不要盲目跟进，盲目跟进说不定很惨。我们曾经有过这样的例子，也许我很难针对某一个具体行业说渠道利润怎么管，可能从以前做咨询的过程当中，我们的一些经验，或者是一些心得拿出来跟大家共享。 渠道与品牌： 主持人：在管理上从来没有一个统一的答案，所以因时因地而宜，就是今天李先生只是讲一些原则上的问题，因为行业不同，差别是很大的。下面进入第二个话题，就是关于渠道品牌的问题，我这里面写出品牌知名度如何影响渠道选择，就是跟品牌生命周期是一样的，不同的时期不太一样，我们提这个话题就是有参会的人员提出来，现在的品牌知名度影响了渠道对他们的认同，我们想听一下已经做了一段时间的人士的意见，起步的时候怎么让渠道认同品牌知名度。 杨怡：我觉得渠道认同品牌知名度对无差异性产品非常重要，但是对于我们这种差异性比较大的产品来说，好像不是影响特别大。虽然现在掌上电脑很多，但是多普达是结合掌上电脑和手机。至少到现在为止市场还没有同类的产品，我们去年8月份上市到现在，去年3、4月份跟各地的代理商接触，应该说每一个省的代理商我们都见过，对我们产品是非常感兴趣。对于这个产品我想主要是我们的产品非常新，非常吸引人，还有我们产品发展的构思，包括我们一些市场策略，这样我们各地代理，基本上都非常愿意来做我们这个产品。 李放：我观察过，多普达在上市之前网上的广告非常热。 主持人：曹先生你们有没有这个问题。 曹子策：品牌知名度的问题同样面临，我们在欧美国家，在非中国区域品牌知名度是非常好，包括在国内有很多的外资、合资企业打电话要买我们的产品，但是中国没有。这个品牌在国人面前，可能很多人不了解，不知道。所以我们做渠道建设当中最看重品牌的推广，最要花力气做的。拿我们另一个产品传真机来讲，我们从91年到现在已经十多年了，连续每年赞助兄弟杯服装模特大奖赛，去年是在上海。在全球来讲，再举个例子，我们赞助F1赛事，我们从1998年开始赞助乔丹车队，那个费用是绝对的昂贵，这就是一个品牌对于一个厂家或者是对这个厂家带来的产品来讲，要在用户当中树立好的形象，好的技术，好的服务，应该是首当其冲，非常重要的。那么我们在渠道建设的时候，别人就讲，你给我再好的利润也没用，人家一张口就是我要惠普什么的，就是我们进入市场前期，最重要的一定就是铺设建立我们的品牌知名度。那么在这个同时，强化渠道管理，来达到增加销售的目的，所以这是非常重要的。 兄弟打印机品牌在中国第一季度品牌宣传计划里面，就有在东方电视台和电台的广告计划，但是在日本总部审批的时候被砍掉了。也就是说，比如像兄弟这样的国际大公司，品牌管理是分两块：一是做大众媒体宣传的时候，不是针对某一个具体产品，都属于品牌宣传。那么我做我打印机宣传的时候，是有针对性的。刚才李总也一再讲，就是你的针对是什么，细分市场是什么，那我们日本总部之所以取消这个