人力资源管理师一级重点内容.doc

精品文档第一章 人力资源规划选择：1. 人力资源管理的概念内涵：a) 战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念；b) 战略性人力资源管理对人力资源战略进行系统化管理的过程；c) 战略性人力资源管理是现代人力郑浩然管理发展的更高阶段；d) 战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线上管提出了更高更新的要求；2. 梅奥的霍桑实验，开创性地探索了员工在企业生产中的人群关系，创立了人际关系学说，员工是社会人3. 后现代管理时间在原有系统理论（系统论、控制论、和信息论）基础上，出现了耗散结构论、协同论和突变论；4. 欧美企业人员管理的特点：a) 人事管理被纳入制度化轨道，人事管理体系趋于健全完善；b) 管理工作范围不断扩大，由一般事务，扩展到集中式的人力相关工作；c) 企业雇主的认知发生了变化，由以工作效率为中心转变到运用心理测试等科学方法；d) 出现专职的人事管理主管和人事管理部门；5. 资源基础理论认为组织存在三种基本资源：物质资源、人力资源和组织组织6. 战略性人力资源管理衡量标准的确立：a) 基础工作的健全程度；b) 组织系统的完整程度；c) 领导观念的更新程度；d) 综合管理的创新程度；e) 管理活动的精确程度；7. 促进企业发展创新的战略：技术开发型为长期战略、人力资源型为中短期战略；8. 企业的经营策略一般为：廉价型、独特型（创新型、优质型）9. 廉价型竞争策略：企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上，采购供应上或营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。本策略适于以扩大市场占有率为目的或生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。10. 美国康奈尔大学提出三种人力资源管理策略：吸引策略、投资策略、参与策略11. 人力资源管理各各路策略运行比较内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部内部内外兼有职位晋升除梯非常狭窄，不易转换广泛、灵活多样较为狭窄，不易转换绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向注重短期目标重视实际成果以个人为主注重长期目标重视行为与成果以小组为主注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则基本薪酬水平对外公平水平较低对内公平水平较高对内公平水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高12. 企业人力资源发展战略模式的选择：a) 外部机遇高、人力资源内部能力比竞争对手强，采用进攻型战略b) 外部机遇高、人力资源内部能力比竞争对手弱，采用扭转型战略c) 外部威胁高、人力资源内部能力比竞争对手强，采用多样型战略d) 外部威胁高、人力资源内部能力比竞争对手弱，采用防御型战略13. 企业集团是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。14. 企业集团的基本特征a) 企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体b) 企业集团是以产权为主要的联结纽带c) 企业集团是以母子公司为主体d) 企业集团具有多层次结构15. 企业集团间按资本联结程度形成多层次的企业组织结构：a) 第一层企业是集团公司，实质是控股公司、母公司性质、也称核心企业；b) 第二层次企业包括控股层企业、参股层企业、协作层企业；c) 第三层次由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成；16. 企业法人的治理结构：a) 股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立和权力分配的制度安排；b) 股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；c) 对经理人员的激励和约束设计和实施办法；d) 企业出现危机时，法人股东的行为方式；17. 监事会是由股东大会选举产生、经理班子由高层经理人员组成，由董事会任命；18. 国外企业集团按其内部分为欧美型和日本型，其中欧美型实行“母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂”三级组织结构，包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”19. 国外企业集团的管理体制的最大特点：a) 组织严密性b) 因地制宜性c) 重视人才的作用20. 组织严密性：为保证一个大企业集团管理体制的正常运行，集团组织合理而有效率的，其组织结构必须包括：职能化系统，实行专业化分工；权力系统，导致集团成员接受管理者的决定；决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。其多种组织结构类型主要：直线组织、职能组织、直线职能（参谋）组织、委员会组织。在集团中综合使用，充分发挥自己的特点；21. 企业集团管控模式狭义的管理模式主要是指总部对下属企业的管控模式，广义的管控模式，不仅包括狭义的、具体的管控模式，还包括公司的治理结构的确定、总部及下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（对人、财、物的管控）以及绩效管理体系的建立。22. 管控机制：管控机制是落实管控职能和业务，保证集团战略目标实现的手段，主要包括战略规划、经营计划、预算评价、业务评价、管理报告系统、绩效管理、审计监察、业务管理和横向管理。23. 企业集团通常选用的组织结构：直线职能制、控股子公司制和事业部制24. 直线职能制结构对下属机构的控制能力较强，权力也较为集中，适用于业务种类较为单一的集团公司；25. 企业集团组织结构的联结方式：层层控股、环状控股、资金借贷关系加以联结；26. 影响企业集团组织结构变化的内在因素主要有：共同投资、经营范围、股权拥有；27. 共同投资公司的设立，可以从企业集团内部强化成员企业间的联结纽带，同时加快集团成员企业的规模扩大和实力的增加。28. 集团管控模式的影响因素与选择：类别影响因素因素影响的程度与管控模式的选择母公司层面集团类型财务型集团适宜财务管控，而工业型集团适宜运营管控型集团战略战略的专业化程度高则适应运营管控，而随着业务多元化，相关度降低，则适应相对分权的管控模式业务主导度母公司对子公司股权支配越高则越倾向集权集团规模集团规模越大，分权程度越高企业生命周期阶段成熟程度越高则越分权，而初创期的企业则一般倾向集权母公司管理成熟度母公司越强则越集权企业文化集权程度企业文化集权则适宜采用运营管控型企业家领导风格企业家偏好决定集团管控模式集团信息化水平信息化水平高，管控能力强，则倾向集权29. 按照总部对下属单位集权、分权程度的不同，可以把总部结构类型分成三种：运作型总部、战略型总部、资本经营型总部；30. 运作型总部：也称操作型总部，是一种高度集权的总部，总部从集团的战略规到决策的具体实施，都要作决定；31. 资本经营型：是一个“资金中心”，负责集团的财务和资产运营、财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的收购、兼并工作，其他职能由下属企业承担。32. 集团总部组织结构设计的基本原则：战略导向原则、流程质量原则、基于母子公司体制原则；33. 集团总部的职能：成为企业集团的五大中心，即战略中心、人力资源中心、企业文化中心、制度中心、资本中心；34. 总部部门的定位方法：比较参照法、要素评价法、责任权限定位法；35. 人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的知识、技能和健康，人力资本是活的资本，凝结于劳动者体内，真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。36. 人力资本具有累积性，在消耗-生产总过程中，可以不断的自我累积37. 狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才，即强人和能人；38. 人力资本管理具有多层次结构：企业集团从层次上划分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层；39. 企业集团人力资源管理的层次包括：1.集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理；2.集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理；3.集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理；4.成员企业内部的人力资本管理；5.母公司对一级或多级子公司人力资本的管理；40. 人力资本战略实施的模式：指令型、变革型、合作型、文化型、增长型问答：1. 集团公司在加强组织严密性时，如何管控？2. H型组织的优缺点：即控股公司结构、是企业集团的组织形式；控股公司持有各子公司的全部或部分股份，各子公司独立的法人资格，是相对独立的利润中心。H型组织优点：母公司、子公司在法律上都是独立折法人，母公司不用承担子公司的债务责任，大大降低了母公司的经营风险，也迫使子公司拥有较强的责任感与经营积极性。其缺点在于：母瓮不能对子公司行使行政指挥权，必须通过股东大会和董事会来加强对子公司的控制，母子公司各为独立的纳税单位，相互间的经济往来以及子公司的赢利所得需要双重纳税，极大地增加了母子公司的财务负担。3. 直线职能制的特点及优缺点：特点：1.将公司的职能与执行职能分开，设立若干职能参谋部门，以协助执行机构制定经营计划、提供决策支持。但是，职能部门没有直接的指挥权力。2.职能管理部门与业务执行机构均由公司领导直接指挥和协调；3.对规模较大的公司实行“例外原则”，即公司领导对日常事务授权下级管理人员处理，而保留对例外事项、重要事项的决策权和监督权。优点：可以确保高层管理者维护企业基本活动的权力；符合业务专业化原则，使人力资源的利用更为有效；有利于专业管理部门之间的统一和协调；职能专业化减轻了主管部门经理被日常事务所缠绕的负担；可以调动各职能部门的积极性。缺点：职能部门人员养成了管理的习惯定式，各职能部门往往强调本部门的重要性；由于缺乏更多的位置，使得经理人的培养受到限制。4. P62层层控股再看一看；5. 企业集团职能部门的设计可选择：依托型和独立型，其中依托型也称依附型的职能机构。特点：依托型是指由一家实力雄厚的主体企业职能机构同理作为企业集团本部的职能机构，即“两块牌子，一套管理人员”的管理体制，“两块牌子”是指主体企业的牌子和企业集团的牌子并存，“一套管理人员”是指主体企业的职能机构同时也是企业集团本部的职能机构，既负责主体企业日常的管理工作，也负责企业本部的日常管理工作，并指导集团其他成员企业的管理工作。也有一些是一套半管理人员，除了由主体企业的职能机构同时作为企业集团的职能机构外，再设一个专门负责集团联营事务的办公公室，协调、指导主体集团各职能部门中负责集团管理人员工作的人员和科组。优点：1.减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；2.集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚的实力，可以作为企业的后盾；3.具有较大的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点：1.集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼管集团的管理工作，工作量增大，容易失误；2.集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，忽视其他成员企业的利益，或怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。6. 集团总部组织结构类型的区别，其中哪一型的集权程度最高？7. 怎么制定人力资本战略？1.制定人力资本战略，常用的方法有：双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程；双向规划过程：人力资本战略通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式制定，自上而下，由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，成员企业及下属单位管理人员制定相应的动作计划和目标；自下而下就是以成员企业制定本单位人力资本规划为基础，从末端企业开始到集团总部逐层逐级累积的过程。制定过程中，即可强调从上到下，也可强调自下而上，或者二者结合；2.P108行动计划与资源分配：是企业集团人力资本齿轮箱制定的重要组成部分，随着战略理论和实践的发展，人们越来越重视将战略问题转化为行动计划。在行动计划中，明确规定实现战略目标的行动方案，包括时间安排、职责任务落实、成果衡量标准及必要的资源配置计划。第二章 招聘与配置选择：1. 胜任特征的冰山模型：知识（基本、专业、相关）、技术（将事情做好的能力）是可见表象，深藏内涵包含：社会角色（在他人面前自我形象的表现欲）、自我概念（自我认知、自我评估、自我教育）、自身特征（自身特有的典型行为方式）、动机（决定外显行为、自然稳定的思想）2. 岗位胜任特征按主体分为：个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征3. 岗位胜任特征按内涵大小分：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征4. 岗位胜任特征模型按建立思路分类：层级式模型（进行排序，确定每一个胜任特征的排名和重要性）、簇型模型（对特征维度用好几个方面行为进行描述）、盒型模型（列出相应的出色的绩效行为，主要用于绩效管理）、锚型模型（对胜任特征维度定义后，给出不同水平层次相应的行为锚）5. 构建岗位胜任特征模型的基本程序：定义绩效标准、选取分析效标样本、获取效标样本有关胜任特征的数据资料、建立岗位胜任特征模型、验证岗位胜任特征模型；6. 获取效标样本数据资料的方法：行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统和观察法等获取效标样本有关胜任特征的数据 ，其中以行为事件访谈法为主；7. 行为事件是一种开方式的行为回顾式的调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法；8. 构建岗位胜任特征模型的方要方法：定性研究的方法（编码辞典法、专家评分法、头脑风暴法）、定量研究的方法（T检验分析、因子分析、相关分析、回归分析、聚在分析）9. 频次选拔法即头脑风暴法，是基于专家意见的利用频次 来统计胜任特征的简单方法10. T检验分析与频次选拔法类似，但利用T检验可以得到比较满意的结论；11. 沙盘推演，适用于企业高级管理人员的测评和选拔，通过沙盘推演，可以考察被试者的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析 能力、沟通能力、解决问题的能力、团队合作的能力。12. 公文筐的不足：1.评分比较困难；2.不够经济；3.被试者能力发挥受其书面表达 能力的限制；13. 人的个性的四个基本特征：独特性、一致性、稳定性、特征性；14. 职业心理测试的种类：1.学业成就测试；2.职业兴趣测试；3.职业能力测试；4职业人格测试；5.投射测试；15. 职业兴趣测试应用广泛的有：SCII兴趣调查、COPS职业爱好系统问卷、库德职业爱好调查表；16. 职业能力测试：在人事选拔和配置中应用较多的能力倾向测试有一般能力倾向成套测试（GATB）、鉴别能力倾向成套测试（DAT）、机械倾向测试（MAT）、文书倾向测试（CAT）；17. 职业人格测试，在企业人员选拔和配置中最常用的自陈量表有卡特尔16种人格因素问卷（16PFQ）、指示量表（MBTI）、教育和职业 计划的自我指导探索（SDS）18. 职业人格类型说明表职业人格类型人格特征职业 特征研究型探究的、专注的、分析 的、内省的、独立 的、好奇心强的、慎重的、敏感的、喜好智力活动和抽象推理等特征通过观察 、科学分析 而进行的系统性的创造性活动研究，对象侧重于自然科学、如系统分析员、网络工程师、市场研究人员、管理咨询人员等艺术型求新的、灵活的、想象力丰富、理想的、直觉的、冲动的、独创的，但秩序性较少的、感情丰富、但缺乏事务性办事能力等特征通过系统 化的，自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差。相应的职业 有网页设计、美术编辑等管理型自信的、控制的、支配的、乐观的、冒险的、冲动的、自我显示 的、精力旺盛的、好发表意见和见解的，但有时是不易被人支配的，喜欢管理和控制别人的等特征从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动。主要指管理、决策方面的工作，如中高层管理人员。19. 心理测试的设计标准和要求：标准化、信度、效度、常模（一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构）20. 投射测试的五种方法：联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法21. 应用心理测试的注意问题：a) 要对使用的人进行专门的训练；b) 要将心理测试与实践经验相结合；c) 要妥善保管好心理测试结果；d) 要做好使用心理测试方法的宣传；22. 管理知识型人才层级结构图：高级管理知识型人才是：发展战略的制定者、组织变革的推动者、经营管理的决策者、人才开发的引领者；23. 技术知识型人才层级结构图：中级技术知识型人才是：技术项目的组织者、技术攻关的骨干、技术保障的专家、技术标准设计的改进者；24. 人才招募流程的四个环节a) 进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位；b) 审查并更新人才空缺岗位的工作说明书；c) 确定合格候选人的各种可能来源；d) 选择最有效的方式吸引候选人来应聘；25. 基于胜任素质的招聘与甄选系统中，国外招聘专家认为，人才甄选流程主要是依靠基于：胜任素质的申请表、行为面试、背景审查三种工具推动完成。26. 背景审查注意事项：a) 对候选人进行背景审查时，渠道应多样化；b) 必须注意问询的技巧和方式，特别是候选人未离职的；c) 必须具有很强的针对性，否则 会流于形式，缺乏实效；27. 人才录用决策的分析方法：综合加权法（最简单的决策分析方法）、立即排除法、能位匹配法（P184,再看看怎么匹配）28. 按照人力资源流动的社会方向，分为水平流动和垂直流动；29. 按员工流出企业的意愿来看，员工流出分：自愿流出、非自愿流出、自然流出，其中女职工因怀孕承受不了工作压力，自动离职，不属于自然流出；30. 员工严重的程序：a) 部门主管提出晋升申请书b) 人力资源部审核与调整c) 提出岗位员工空缺报告d) 选择适合晋升的对象和方法e) 批准和任命f) 对晋升结果进行评估31. 选择晋升候选人的方法：配对比较法、主管评定法、评价中心法（主要用于管理人员，特别是高层管理人员的晋升考评）、升等考试法、综合选拔法（主要用于高层管理者的晋升选拔）32. 员工变动 率主要变量的测量与分析：1.员工对其工作满意度的分析评价；2.员工在企业内未来发展的预期和评价；3.员工对其在企业外工作机会的预期和评价；4.员工非工作价值和非工作角色 的偏好及对工作行为的影响；5.员工流动行为的倾向；33. P208仔细再看一遍34. 员工流动率的其他分析方法是为了提供改进工作的依据：1.对自愿流出者的访谈及跟踪调查；2.群体批次分析法；3.成本 收益分析法35.问答：1. 沙盘推演测评法的特点：沙盘推演能充分调动学员的积极性和主动性，注重理论知识的实际应用，其特点为：1.场景能激发被试者的兴趣；2.被试者之间可以实现互动；3.直观展示被试者的真实水平；4.能使被试者获得身临其境的体验；5.能考察被试者的综合能力.2. 沙盘推演的过程：1.被试者热身，时间控制在1小时之内，会安排被试者组合，起团队名、定队徽、合唱队歌、设定企业目标、分配 角色等；2.考官初步讲解，时间控制在半小时左右；3.熟悉游戏规则，在考官的指导下，进入角色，时间控制大1小时之内；4.实战模拟，时间不超过5小时；5.阶段小结；6.决战胜负；7.评价阶段；3. 如何选拔研发人员？用DAT/SDS选拔？4. 怎么用心理测试选拔技术人员、职业能力测试+职业心理测试？5. 采用员工年功为依据的晋升策略，优势：操作容易、有利于鼓励员工对企业忠诚和持久，降低流失率；不足：过于优先和偏重保护老员工利益，不利于调动年资浅的员工积极性；有可能庸者上，能者下，容易引发老员工冲突 ；6. 员工为什么离职，怎么降低员工的离职率？为了掌握企业员工流动率的变动趋势，找出影响企业员工流动率的主要原因，需定期进行调查研究，可以从几个方面制定流动率定期调查表：1.企业工作条件和环境方面的因素；2.其他方面影响员工流动的因素；3.员工家庭生活方面的影响因素；4.员工个人发展方面的影响因素；通过这些第三章 培训与开发选择：1. 企业培训开发体系，一般由培训管理体系、培训课程体系、培训实施体系组成2. 战略导向 培训与开发的特征：a) 从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需求；b) 以人力资源规划为指导 ，应对企业面临的不同环境c) 注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题；d) 满足培训需求多样化、层次化的需求e) 避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础f) 培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用3. 培训开发体系的构建方式：结构化培训体系、过程型培训体系4. 1999年发布的ISO10015，是专门用于规范组织人力资源培训职能的国际标准5. 企业员工培训开发战略实施的保障措施：文化保障、制度保障、组织保障、人员保障、风险防范、效果保障6. 有效的员工培训体系一般包括两大核心（企业战略与经营目标对人力资源的要求、基于战略的职业生涯规划）、三个层面（制度层、资源层、运营层） 、四大环节（培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施、培训效果评估）7. 培训与开发运行模式：传统模式（咨询型、持续发展型）、新模式（系统型、阿什里德模式）8. 企业大学的组织模式：指导型组织模式、合作型组织模式、独立型组织模式、战略联合型组织模式9. 指导型组织模式中：企业大学依据人力资源部门制定的规划，以培训为导向，工作开展相对容易。但从企业整体和长远发展来看，由于人力资源部门并不适合完全主导企业学习，这种模式从长期看，不利于企业发展10. 培训文化的发展过程：萌芽阶段、发展阶段、成熟阶段11. 学习型组织的特征：愿景驱动型、组织是由多个创造型团队组成、自主管理的扁平型组织、组织边界将被重新界定、注重员工家庭生活与职业 发展的平衡、注重员工家庭生活与职业发展的平衡、领导者扮演新的角色、善于不断学习的组织12. 在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教练13. 美国麻省理工学院教授彼得.圣吉在第五项修炼中提出的构建学习型组织的五项内容：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考14. 鲍尔.沃尔纳的学习型组织五阶段模型：a) 第一阶段、企业处于发展初期，学习活动一般是自发的、无意识的，尚无开发学习项目的意识；b) 第二阶段，随着企业发展和外部竞争的加剧，进入“消费性学习”阶段，即除了不正规的自发学习以外，企业出资选送部分员工到企业外的教育部门进修；c) 第三阶段，学习引入 了企业，这是学习型组织的开端。有意识的在内部开发符合自己需要的培训项目，并通过建立相应的学习基地来推动培训工作，但是尚未与企业工期的发展战略相联系。d) 第四阶段，企业开始确定组织学习日程，其特点是课程设计进一步成熟，课程立足于满足企业的特定需要，内容更富创造性，通过建立指标衡量员工各类技能水平，现一阶段，已经与企业战略和经营目标结合，但仍有脱节现象，更多时，学习还是培训部门的职责，学习能力受到一定限制；e) 第五阶段，学习与工作实现了融合。具体表现为学习责任已经成为企业管理指令系统 中重要部分。15. 组织持续学习文化的六种因素：企业竞争气氛、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争16. 组织持续学习文化中上级支持的项目：a) 独立 和创新的思考受到上级鼓励b) 上级对在工作中运用知识、新技能的员工给予承认 和鼓励c) 工作分派根据员工的能力和个人意愿相结合d) 上级积极听取有关如何解决技术以及工作有关问题的想法e) 绩效评估将报酬与胜任力相联系17. 常见思维障碍：习惯型、直线型、权威型、从众型、书本型、自我中心型、自卑型、麻木型18. 发散思维中的横向思维法：也称侧向思维，不完成按逻辑推理，而是换一个角度进行思考；19. 抑制想象思维的障碍：环境方面障碍、内部心理障碍、内部智能障碍20. 设问实际上就是提供了一张提问的单子，针对 所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度 较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案；21. 智力激励法（头脑风暴法）的基本原则：自由畅想原则、延迟批评原则、以量求质原则、综合改善原则、限时限人原则（限时0.5-小时，限人10人左右5-15人）22. 组织职业生涯管理原则：利益融合的原则、机会均等的原则、协作运行的原则、时间梯度的原则、发展创新的原则、全面评价原则23. 机会均等原则：要求企业在提供有关职业 发展的各种信息、提供教育培训机会、提供任职机会时秉持公开、公正原则，保持较高的透明度。这是组织成员平等和人格受到尊重的体现，是维护 管理人员整体积极 性的保证；24. 全面评价原则：要特别注意下级对上级的评价；25. 职业生涯指导顾问的任务主要表现在如下四个方面：a) 直接为员工的职业生涯发展提供咨询；b) 帮助各级管理人员做好组织 职业生涯管理工作；c) 协助组织做好员工的晋升 工作，通过 一系列方法，来明确可以提供的工作岗位、员工发展 的愿望、人事变动 的条件；d) 协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡，使之不要因为所处岗位级别及部门情况的不同而差距过大，避免薪酬政策间的差距阻碍 组织 内部的人事变动 。26. 职业生涯规划的含义：主体是个人、是从目标确定到实现的全过程、适当的工作目标是实现职业生涯目标的最佳途径、职业 生涯目标与企业发展目标相结合；27. 职业 生涯发展的方向：专业技术型、企业管理层、专业技术与管理型、技能操作型28. 职业生涯路径设计：传统职业生涯路径、网状职业生涯路径、横向职业路径、双重职业 路径（用来解决某一领域中具有专业技能的专业领域）29. 职业生涯面谈，一般由人力资源 部门的职业生涯专职管理人员或由员工的精神 导师对员工实施，其作用是：1.有利于职业生涯规划与管理的深入；2.弥补直线经理在职业 生涯规划与管理方面的不足；3.发现员工在职业 生涯中的问题，并帮助其解决；30. 通过职业 生涯面谈 ，可以帮助员工发现其职业 生涯规划与发展 中以下问题：a) 人生目标选择不当b) 职业 生涯通道设计不当；c) 职业生涯规划不够周密d) 培训不足，在实现职业规划目标过程中，特别在岗位变换后常常感到力不从心；31. 职业生涯中期阶段：个人事业发展基本定型或趋向定型，个人特征表现明显，人生情感复杂化，容易引发职业 生涯中期的危机。面对这一复杂 的阶段，组织要特别加强职业 生涯管理。一方面，通过 各种方法，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续 奋进，将危机变成成长的机会，顺利度过中期职业 阶段的危险 期；另一方面，针对 不同的人的不同情况，分类指导，为其指示和开通职业 生涯发展的通道。32. 员工职业生涯中期的组织管理：1.提拔晋升、职业道路畅通；2.安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的职业 工作；3.实施工作轮换；4.继续教育和培训；5.赋予员工以良师益友的角色，提供适宜的职业机会。6.改善工作环境和条件，增加报酬 福利；问答：1. 员工为什么学习以后不能转化？应该怎么转化？基于受训者层面的分析：1.员工培训能力不行：受到受训者学习意愿的影响，培训能力在受训者的学习能力、学习培训动机和自我效能等三个方面影响；2.自然遗忘；3.受训者培训转化能力差：有四个层次，依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理；基于工作环境层面的影响：1.工作环境的影响、2.组织转化氛围的感知、3.实践机会企业可以采取 以下措施来促进 培训成果的转化：1.明确关键人员在培训成果转化中的作用；2.通过激励强化受训者的学习动机（1.运用激励强化理论：目标设置理论、期望理论、需求理论；采取有效措施促进受训者的配合）；3、积极营造有利于培训成果转化的工作环境（发挥人资部门的督导与推动作用、提高管理者的支持程度、增加应用所学技能的机会、建立 受训员工联系网络、建立 一对一辅导关系）2. 联想思维与想象思维的异同：共同点：1.都可以呈现为非逻辑形式；2.都 属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开；3.二者可以互为起点，也就是说，想象思维可以在联想到事物周围展开，同时，联想思维也可以在想象到的事物周围展开；主要区别：1.能在已存入人的记忆系统 的表象 之间进行，而想象则可以超出已有的记忆表象范围。2.想象可以产生新的记忆表象，而联想不能；3.联想思维的操作过程是一维的、线性的、意向的，想象思维则可以是多维的、立体 的、全方位的；4.联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动空间则是开放的、无限的；5.想象思维 的结果可以超越现实 ，联想思维 的结果不能超越现实。想象思维所获得的结果又可以引起新的联想。3. 请问怎么提高研发人员的创新能力？设问检查法（奥斯本检核表法、5W1H、和田十二法）、组合技法（指以某一特定的对象为主体，增加新的附件而导致发明或创新的主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法）、逆向转换型技法（找一个缺点、透过现象认清缺点的本质，根据现象背后的原理，研究利用或驾驭缺点的方法）、分析列举型技法、智力激励法；4. 你公文筐：请一名资深的工程师负责一项针对初级工程师的定向或培训方案；请年老的工程师承担作业组负责人的临时任务（并不意味他充任永久性的领域管理职位）；请年长的、技术退化的员工到项目组 中，在制造与营销之间进行联络，以其资历和经验进行各方面有效的协作等。这样做，能调动员工的积极性，保持员工工作参与欲，充分 利用员工之所长使其为组织服务，从而达到促进 企业发展的目的。第四章 绩效管理选择：1. 绩效管理系统定义：绩效是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序 与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。2. 组成要素：1.考评者与被考评者；2.绩效指标；3.考评程序与考评方法；4.考评结果；3. 战略性绩效管理的特点：1.体现组织的战略性;2.战略管理与绩效考核的协同性；3.组织内绩效目标的一致性；4.完善的绩效管理过程；4. 绩效指标体系按指标的来源可以分为：关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI、工作态度指标WAI、岗位胜任特征指标PCI、否决指标NNI;5. 绩效指标体系按照企业层级分类：企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标6. 考评动运作体系包括：考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的确立、考评信息数据 的收集与管理，以及绩效管理制度的建立 与运行等内容；7. 绩效管理系统设计的步骤：1.前期准备工作；2.绩效考评指标体系的设计；3.绩效考评运作体系设计；4.绩效考评结果反馈体系设计；5.制定或完善绩效管理制度；8. 战略性绩效管理系统模型：组织架构、组织文化、战略性的绩效管理工具、绩效管理子系统 9. 绩效管理子系统：由绩效计划、绩效执行、绩效考评、绩效反馈几个环节构成10. 绩效考评指标体系：经济增加值EVA是美国思腾思特管理公司创设的一项财务类绩效考评指标。11. EVA体系：考评指标（通过经济增加值 EVA建立 一个连续并单一恒定的评价指标）、管理体系、激励制度、理念体系12. EVA的不足：1.EVA的概念、计算公式等尚未统一；2.EVA的调整比较复杂，难度较大；3.EVA指标本身的局限 性13. 绩效棱镜：由英国大学研究人员提出新的绩效管理框架，绩效测量棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力14. 战略地图：企业如何创造价值；战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个 绩效指标来衡量15. 财务层面：长期股东价值由：营业收入增长战略（增加收入、提高客户价值）和生产力提升战略（改善成本结构、提高资产利用率）来达成；16. 客户层面：顾客价值主张（价值、质量、时间、服务 、关系、品牌）提升客户关系，增加产品优势17. 内部流程层面：创新流程（机会识别、设计开发）、顾客 管理流程（选择、获取、保持、增长）、运营管理流程（供应、生产、分销、风险管理）、法令和社会流程（环境、社区、安全、健康）18. 学习与成长层面、提升无形资产的价值及对战略的贡献：人力资产（员工技能、才干、知识）、信息资本（数据库、网络、技术）、组织资本（文化、领导力、团队）19. 任务分工矩阵：部门工作任务企管部人事部生产部市场部财务部销售部利润增加顾客满意安全管理企业文化20. 承担部门对企业KPI的承担试试为百分比表示权重21. 设计关键绩效指标体系的原则，即SMART原则：明确性原则S、可测量性原则M、可达成原则A、相关性原则R、时限性原则T22. 工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，其考评重点是工作的认真度、责任度、工作的努力程度、是否有干劲、有热情、是否忠于职守、是否服务 从命令等；23. 工作态度考评的项目和重点考评项目重点观察内容积极性是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发地努力 工作，不断改进工作方法工作热忱是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力 工作，表现出不达目的绝壁不罢休的态度责任感是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终地表现出负责的态度。纪律性是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里如一、有秩序地进行工作。24. PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评25. 否决指标一般应用于生产制造业，对安全工作的考评上，如果有问题，则直接考评成绩为零。26. 在绩效指标库里，每个指标都有编号 、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方法、考评周期等内容；27. 计算绩效指标得分方法：百分率法、区间计分法、0-1法、减分考评法以及说明法；28. 绩效管理委员会职责：领导和推动企业的绩效管理工作、研究绩效管理重大政策和事项、设计方案与实施控制、解释现行绩效管理方案的具体规定、处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等；29. 绩效委员会下设绩效日常管理小组，由战略规划部、财务部、人力资源部组成；30. 绩效考评管理机构的职责：a) 考评模式的选择、创新与组织流程的设计；b) 考评指标体系的设计c) 考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调d) 考评主体的选择与培训e) 绩效信息的收集与整理f) 数据统计分析和管理g) 考评结果的管理：对考评结果的信度和效度进行检验、形成绩效考评报告反馈给考评对象、根据实际情况确定考评结果的公开范围和方式、将考评结果和相关信息形成数据库31. KPI与PCI均会选择一些量化的指标32. 绩效面谈类型：单向劝导式（适用于参与意识不强的下属）、双向倾听 式、解决问题式、综合式33. 绩效考评结果的效标作用：用于计算人员选择的预测效度、用于进行培训评估34. 绩效反馈面谈的步骤：a) 营造和谐的面谈气氛b) 说明面谈目的、步骤和时间c) 讨论每项工作目标考评结果d) 分析成功和失败的原因e) 与被考评者讨论考评结果，特别是优势与不足、存在的困难和问题，亟待改进的方面，并达成共识f) 与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，为下一阶段培训开发设定目标；g) 对被考评者提出需要上级支持和帮助的问题，提出具体建议h) 双方达成一致，在绩效考评表上签字。35. 绩效管理评估方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法36. 绩效管理系统总体 评估的指标设计：系统构建指标（可以分为五个二级指标：高层支持程度、转换条件的具备情况、绩效管理系统构建目的的恰当性、绩效管理系统层次划分的合理性、各层考评指标划分的合理性）、系统实施指标、系统整体指标（绩效管理系统内部环节合理性、绩效管理系统各层次融合的有效性、绩效管理系统 内部循环的有效性、绩效管理系统 对绩效的改进提升程度、绩效管理与企业其他方面的关联程度）37. 绩效管理评估问卷设计：基本信息、问卷谫、总体部分、意见征询38. 平衡计分卡由纯粹的财务指标构成，四个维度：财务方面、客户方面、内部流程方面、学习与成长39. 学习与成长绩效指标有三个方面：1.评价员工能力的指标；2.评价企业信息能力的指标；3.评价激励、授权与协作的指标；40. 平衡计分卡的特点：外部衡量与内部衡量之间的平衡、期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡、定量衡量和定性衡量之间的平衡、短期目标和长期目标之间的平衡41. 利用平衡计分卡设计企业绩效考评体系的工作步骤：建立 企业愿景与战略（必须 运用战略管理工具SWOT、PEST、利益相关者分析 、价值链分析等）、平衡计分卡的设计、部门平衡计分卡的建立、岗位（个人）平衡计分卡设计、企业KPI库的建立问答1. 什么是团队绩效？团队绩效一般指某一组织群体的整体绩效，团队绩效首先要基于组织的绩效、要在组织绩效的基础上确定团队的绩效，在团队绩效基础上确定团队成员的个体绩效。团队绩效考核与传统的部门绩效考核差别主要在以下几点：a) 传统职能 部门只对个人进行考核，而团队绩效考核需要同时对团队和个人进行考核；b) 传统的部门考核更关注结果，而团队绩效考核 则更关注过程；c) 传统职能 部门偏重于对个人进行奖励，团队须同时对团队和个人进行奖励；2. 员工绩效考评的一般程序：a) 确定考评指标、考评者和被考评者b) 明确考评方法c) 确定考评时间，季度考评在下一季度的前10天进行，年度考评一般在12月的中下旬进行；d) 组织实施考评e) 核算考评结果f) 绩效反馈面谈与申诉g) 制定绩效改进的计划：现代绩效管理以员工能力的不断提高以及纯平我的持续改进和发展才是其根本目的。考评者要根据 被考评者的实际 情况共同为被考评者制定绩效改进计划；团队绩效考核的指标分类 ：主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标3. 绩效管理系统总体评估内容：a) 对管理制度的评估b) 对绩效管理体系的评估c) 对绩效考评指标体系的评估d) 对考评全面、全过程的评估e) 对绩效管理系统 与人力资源管理其他系统的衔接的评估4. 设计与应用平衡计分卡的障碍：a) 技术上的障碍：指标的创建和量化、平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定、平衡计划分卡各指标的权重如何设置、平衡计分卡如何 体现学习与成长的重要性、如何 处理企业级BSC与部门级BSC的关系、如何实现组织考评与个体考评的衔接b) 管理水平上的障碍：组织与管理系统 方面的障碍、信息交流方面的障碍、对绩效考评认识方面的障碍第五章 薪酬管理选择：1. 薪酬的形式：直接的货币收益 、间接的非货币收益 、相关性收益2. 基本工资：反映了员工的工作岗位或技能的价值3. 绩效工资：根据 员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资4. 激励工资：短期激励工资、长期激励工资，激励工资以特定的方式影响员工将来的行为，是一次性付出5. 经营战略与薪酬策略调整的关系经营战略市场反馈人力资源配合薪酬体系创新：提高产品复杂性，缩短产品的生产周期产品领导地位，产品大众化、产品创新、供货周期头脑灵活、反应灵敏、具有冒险精神、富于创新的人才以市场为导向的动态工作分析 ，激励产品创新与技术变革成本 控制：注重效率、规模经营操作精确、寻求节省成本的方法强化定额标准，挖掘内部潜力，提高工时利用研究对手劳动成本，提高可变工资比重，注重系统控制关注顾客：提高顾客消费需求与期望值 与顾客 保持密切 联系，对市场反应迅速，良好 的售后服务使顾客达到完全满意的态度、行为和技能的培训以顾客 满意度为标准的岗位技能评价与激励工资6. 薪酬战略的目标：效率、公平、合法7. 薪酬战略的构成：内部一致性、外部竞争力、员工的贡献率、薪酬体系管理8. 薪酬战略的设计技术：薪酬内部一致策略的推行从工作岗位分析开始 ，外部竞争力是企业通过 薪酬的市场调查确立；9. 薪酬战略与企业发展战略的关系：发展战略企业发展阶段薪酬战略要点薪酬结构类型性质薪酬结构以投资发展合并或迅速发展阶段提高薪酬竞争力，薪酬高于市场水平，内部以业绩为主，扩大绩效工资与激励工资比重高弹性以绩效为导向 保持利润与保护 市场正常发展至成熟阶段注重薪酬管理体系的完善，突出内部一致性，保持一定的竞争力，薪酬水平接近市场水平高弱性以绩效为导向折中以能力与工作为导向 收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制 ，薪酬低于市场水平，采取多种方法和手段激励员工同二同二10. 薪酬方案：方案一，薪酬以外部市场水平为依据，即员工的薪酬主要根据 市场工资率而定；实行可变的绩效工资；企业与员的关系是共同承担风险的伙伴关系；灵活的职位、晋升和用人制度；重视团队强调组织效率；方案二，高薪制、劳动者付出越多薪酬就越低；3.采取鼓励工资的辅助形式；4.尽可能 缩小薪酬的差异；鼓励参与 管理、重视员工培训，提出员工技能开发；11. 西方工资理论：边际生产力的工资理论（从劳动的需求看，工资取决于劳动的边际生产力）、均衡价格工资理论、集体谈判工资理论、人力资本理论（其不是工资决定理论，但对工资具有影响；12. 对劳动力供给模型修正的三种理论：保留工资理论、劳动力成本理论、岗位竞争理论13. 需要层次 论：生理需求、安全需求、社会的需求属于基本需求、自尊的需求、自我实现的需求属于高级需求14. 利润分享具有以下几种：无保障工资的纯利润分享、有保障工资的部分利润分享、按利润的一定比重分享、年终或年中一次性分红15. 年薪制的对象：企业的经营管理者，如科研人员、营销人