我国上市公司存在问题分析及解决对策.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除委托代理制及公司治理结构在我国的应用现状我国上市公司存在问题分析及解决对策 委托代理制及公司治理结构在我国的应用现状我国上市公司存在问题分析及解决对策 摘要：近代企业的发展使得所有权与经营权发生了分离，而两权的分离最终促成了委托代理关系的产生及内部人控制问题。随着委托代理关系在应用中的不断推广，代理人的道德风险和逆向选择成为该问题的焦点。委托人必须建立一套有效的制衡机制来规范、约束并激励代理人。从而减少代理人问题，提高企业的经营效率和经济效益，更好地满足委托人的利益。这一机制便是公司治理结构。本文从委托代理理论和内部控制问题入手，分析委托代理关系，对公司治理结构的基本含义加以阐述，在此基础上指出我国目前上市公司在其治理结构中存在的主要问题国有股持股主体不明确、董事会运作不规范、对代理人缺乏有效的激励监督约束机制。在以上分析的基础上，提出笔者自己对于改进我国上市公司治理结构的几点建议。关键词：委托代理；公司治理结构；内部人控制；激励机制正文：一、 引言我国的证券市场自其成立至今，已有十多年的历史。纵观其发展历程，中国股市表现出相当程度的不稳定性。据调查，在从1992年开始的5个年度里，新上市的公司中，几乎所有的企业上市当年的利润都超过上市之前的利润。然而，从上市后第2个年度开始，能够继续保持利润增长的企业比重就开始有一定程度的下降。由此，出现了中国股市上的一种奇特现象：第一年绩优，第二年绩平，第三年亏损，第四年ST,第五年PT。典型代表如粤金曼、金田A等等。中国股市之所以会出现许多上市公司富不过三年的现象，当然是多种原因促成的结果。这其中包括：上市资格准入制度和配股资格权限、业绩评价的误导、外部环境趋势等等原因。但笔者认为，存在于这些上市公司内部的自身治理结构问题，是导致这一现象产生的根本诱因。二、 问题的提出与已有文献综述我国的众多企业真正以现代企业制度加以管理，至今不过二十余年，对于产生于西方社会的公司治理结构，我国企业在学习实践的过程中，既要面对这一制度本身存在的缺陷，又要解决在委托代理关系下的公司治理结构与我国现阶段社会经济发展不匹配而产生的种种问题。而笔者之所以将目光集中于中国的上市公司这一特定企业群，是因为这些企业的股东不仅仅只局限与少数的几个或十几个人。它们通过资本市场的融资，拥有了一大批持股量相对较少但人数众多的股东。也正因为如此，上市公司相较于其他企业而言，其经营状况得到了更多人的关注。正如在引言中所说，中国的一部分上市公司存在着“富不过三年”的怪现象，但这些都只是事实，并不是问题的根本。正如张维迎教授所说，“一个人长期体弱多病，不能责怪药店太少，根本原因还要怪自己饮食结构不合理”。中国花了14年的时间才将“公司治理结构”正式写进了公司法的章程内，经济学中研究了几十年的企业理论、合约制度、委托代理理论，事实证明在今天的中国不仅没有过时，而且还仍然是一个大问题。在现代公司制企业中，所有权与控制权发生了分离。所有权与控制权分离的问题，由伯勒（Berle）和米恩斯（Means）于20世纪30年代引入的现代公司理论加以解决。他们通过对美国200家大公司进行实证分析以后，认为现代大企业的控制权已经不可避免地从私人所有者手中转移到具有管理技能的企业家手中。结论是股份公司的发展导致了所有权与控制权的分离，即企业主不再在大企业中行使管理权力，在经营中是否能实现利润的最大化，基本上取决于那些作为代理人的经理人员。这些经理人员为公司的股东工作，从企业领取报酬和额外津贴。至此，不参与公司具体经营管理的资产所有者阶层逐渐形成，为资产所有者管理公司的经理阶层也应运而生。“管理创新的持续要求和股权分散必然导致企业的经营管理权旁落，委托代理关系由此产生。”1 吴淑琨、席西民，公司治理与企业改革，机械工业出版社，2001委托代理关系起源于“专业化”的存在。当经营管理存在“专业化”时，就可能出现一种关系，在这种关系中，代理人由于其自身具有的相对优势而代表委托人行动。现代意义的委托代理的概念最早是由罗斯（RossS）于1973年提出的：“如果当事人双方，其中代理人一方代表委托人一方的利益行使某些决策权，则代理关系就随之产生了。”综上所述，代理理论认为，只要委托人通过契约赋予代理人一定的权利，并通过契约约束代理人去执行代表委托人的利益的行动，也以此获取相应的报酬，委托代理关系就此形成。一个代理关系的建立通常会提高双方的总收益，但代理关系还存有一定的成本问题。詹森和麦克林在1976年把代理关系定义为一种合同关系委托人授予代理人某些决策权，要求代理人提供有利于委托人利益的服务。然后认为，假定双方都追求效用最大化，那么就有理由相信，代理人不会总是根据委托人的利益采取行动。2 詹森、麦克林，企业理论：经理行为、代理成本和所有权结构，1976根据自利行为原则和经济学的“理性人”的假设，我们知道代理人可能会受到诱惑，从而把自我利益置于委托人利益之前。当代理人和委托人的利益不一致或者此消彼长时，代理人的决策是否恰当就很可疑了。对于代理问题也就是代理成本产生的原因，归纳起来有以下几个方面：委托人和代理人的目标（效用函数）不一致，使得代理人完全有可能利用委托人的授权做出损害委托人利益的事情，由此形成“道德风险成本”；委托人对代理人行为限制引起的效率损失和监督所付出的成本，共同形成“约束成本”；委托代理关系的“累计效率损失”；委托代理关系中通过合谋造成的效率下降或利益损失，即“合谋成本”；逆向选择所带来的问题。3 顾颖，企业经济学讲义由于上述种种代理问题的存在，委托人必须建立一套有效的制衡机制来规范、约束并激励代理人的行为，从而减少代理人问题，降低代理成本，提高企业经营效率和经济效益，更好地满足委托人的利益。公司治理结构就是这样一种可以改变这种倾向的制度安排。它因公司中的委托代理关系而产生，同时为解决代理问题而服务。公司治理结构，是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。契约经济学派认为，它是协调股东和其他利益相关者（包括债权人、高级管理人员、企业职工、政府、顾客、供应商及社会公众等）相互关系的一种制度，涉及指挥协调、控制与激励等方面的活动内容。三、 我国上市公司治理结构存在的问题从委托代理关系的角度来看，我国上市公司治理结构存在的主要问题有以下几个方面：（一）、国有股持股主体不明确，致使委托人的监督约束弱化在公司制企业中，国有股本的产权主体缺位是一个重大的难题。在疲软不堪的中国股市里，95%以上的上市公司是国企转制而来，所以在上市公司中，国有股本的产权主体缺位首先表现为国家股的持股主体不明确。根据1998年的调查，332家含有国家股份的上市公司的股东名册上，39家公司（占11.8%）只是标明国家股有多少，至于谁代表国家行使股东权利和承担股东义务则没有记载；注明持股主体为集团公司的有106家，国资局有100家，财政局13家，国有资产经营公司或国有控股公司47家,企业主管部门20家，多数公司由国资局、财政局和主管部门等政府机关作为持股主体。4资料来源：何浚，上市公司治理结构的实证分析，经济研究，1998.5我们先抛开那些持股主体不明的企业，单看持股主体为国资局、财政局和企业等主管部门的企业。首先，这些主管部门各自有自己的行政目标，所有者目标并不是他们的主要目标。这就使得当所有者目标与行政目标发生冲突时，他们往往以行政目标代替所有者目标，致使所有者的利益受到损害。其次他们并不是投资的受益人，又不受产权约束，本身缺乏监督经理层的动力。尤其是企业主管部门，由于同企业的行政隶属关系，使他们更容易结成一体，形成事实上的内部人控制问题。第三，政府拥有行政权力，是市场规则的制定者和维护者，他们作为股东参与市场，既当“裁判”又当“球员”，会导致权力的滥用，破坏市场规则。从我国现在的上市公司情况来看，以上问题在现实中的表现为，有一部分作为持股主体的政府部门，既向企业派董事、董事长，还要管理经理、副经理。我想，这一切总不能解释为，公司治理结构在中国的灵活应用吧？！无疑，能够体现现代企业制度精髓的东西，在我们的大多数上市公司中根本无从实现。可见，由于国有股持股主体的缺位，已经导致了公司治理结构中各个机构职能的紊乱，公司的经营业绩自然也就处于无人负责的境地了。（二）、董事会运作不规范，对法律的曲解造就了严重的内部人控制董事会是公司治理结构的核心一环。发达国家的公司董事会是半公开化的组织，而在中国，绝大多数公司的董事会是神秘而又壁垒森严的，正因为如此，剖析它们的共性和个性才有着非常的意义。股东出于信任，通过股东大会，选举产生董事，组成董事会；委托董事会行使公司重大经营决策权。二者之间存在着委托代理关系。经理人员通过董事会的授权而拥有对企业的经营管理权，董事会和经理之间是决策和执行的关系，董事长与经理之间也属于委托代理关系，总经理必须对董事会负责并报告工作，而不是对董事长个人负责。但是在中国，绝大多数企业很难做到这一点。一些国有企业在股份制改造中操作不规范，上市公司长期与集团公司（大股东）人员、资产、财务三不分，母公司或控股股东经常干预上市公司的经营活动，形成内部人控制严重的问题，如ST猴王等。董事会成员70%左右来自于控股单位的派遣，来自第一大股东的人数超过董事会总人数的50%，而且公司董事长兼总经理的现象相当普遍。我国的公司法将公司的日常控制权赋予董事会，因而控制董事会就成为控制公司的有效手段。即就是，在董事会中占据相对优势的席位是关键。在我国，绝大多数公司采取简单多数的办法由股东会选举董事。这样大股东可以利用相对股权优势将其推出的董事候选人的得票保持优势，从而导致董事会全部由代表大股东利益的人士占据。以我国现阶段的情况来看，董事会成员的选聘，从某种意义上讲，只是控股股东所做的一种人事安排而非制度安排。同时，公司法还规定，董事会可以授权董事长在董事会闭会期间，行使董事会的部分职权。这实际上给了董事长追求至高无上权力的机会，很多企业董事长总经理一人兼，董事长不能有效监督经理层，在避免委托代理成本的同时也、失去了有效的制衡。我们再以上面所提到的猴王股份为例，该企业的一位外地董事说：最开始董事会还否决大股东提出的一些“过分”的议案，后来，大股东“学精了”，一些上亿元的投资、借款和担保，根本就不通知外地董事，集团操纵董事会完全无所顾忌。再看看三九集团的赵新先，集集团和上市公司的董事长于一身，掏空下属上市公司25亿资金当然不是什么难事。这些上市公司的做法，完全有悖于公司治理结构建立的初衷即通过分权，在公司内部形成有效的制约机制，避免个人偶然的不科学决策导致全体相关人员的利益受损。当然，这样组建起来的公司董事会必然受到操纵或由内部人控制，独立性很差，根本不能代表全体股东尤其是中小股东利益。（三）、经理层缺乏激励和约束机制我们首先应该看到，由于上文所述的各方面原因,我国上市公司的董事长和总经理对公司的战略和经营决策大都可以实行绝对的影响,因此董事长和总经理的行为将对公司业绩产生举足轻重的作用。而其他高级管理人员对公司业绩的影响，相对于董事长和总经理的影响就可能算是微乎其微的了。基于此，笔者在这里将“经理人员”仅界定为总经理。也就是说，在这里我们只讨论董事长和总经理这一级委托代理关系中的激励机制。从各个公司所公布的报表数据来看，似乎我们已经将薪金报酬和股权激励当作两种相互替代的机制来使用, 但事实并非如此。中国的市场经济还处于发展初期, 企业治理机制也远未发展到如此精致。就目前我国的上市公司来看，高级管理人员报酬的总的特征是绝对值低，差距不大。有近20%的高管年度报酬在3万元以下，近40%的在3-7万元之间，有超过60%的在平均值以下(平均值为不到8万元)，而超过10万元的亦只有20%左右。5数据来源：陈志广，高级管理人员报酬的实证研究，当代经济科学，2002 年9 月我国上市公司对经理层的激励机制落后，大多数还停留在传统的薪金加奖金的形式上。经理层的收入与公司的效益结合的程度不高，主要表现是报酬结构不合理，形式单一，人均货币收入低，行业差异明显，个别差异悬殊，总体持股量较少，持股比例偏低，人均持股数量更少，零持股现象十分严重。根据1998年的统计，791家样本公司中,管理人员人均持股19620股，占总股本值仅为0.014%，未持本公司股票的高管人员比例占40.88%。6数据来源：魏刚，高级管理层激励与上市公司绩效，经济研究，2000.3由此可见，我国上市公司中，高级经理人员的报酬高低与企业经营状况少有紧密的联系，使得现存的激励机制缺乏其应有的作用。另外加之缺乏有效的绩效考评办法，更加难以调动高层管理人员的工作积极性和主动性。四、 变革现有上市公司治理结构的几点建议针对上文笔者提出的种种问题，在此提出几点建议：（一）、实行国有资产分级所有制，解决国家股的产权主体问题，完善股东控制权。由于国家股在上市公司的股权结构中占有重要地位，因此，如果没有一个真正对国家股负责的持股主体，公司治理结构中就几乎没有国家股股东的地位。为了使公司的行为符合国家作为所有者的目标，可以实行国有资产分级所有制。就是承认地方政府的所有权，根据“谁投资、谁管理、谁受益”的原则来确定国有资产的归属问题。这样可以使得产权明晰，解决企业所有者虚位的问题。在不改变公有制性质的前提下，形成成百上千的投资主体，从而使所有者主体多元化。各级政府可建立独立的资产经营公司，与行政职能完全分开，作为独立的利益主体对公司进行持股经营。在公司中资产经营公司不能因为是政府的代表，就享有任何行政上的优越权，而应该是成为与其他股东地位相平等的股东。实行国有资产的分级所有制，相应地减少了委托代理关系的环节。同时由于地方政府成为直接委托人而降低了代理成本，提高了经营效率。（二）、完善现有的股东大会，董事会和监事会的权力机制，建立独立监事制度。要改变现在上市公司股东大会是大股东会的现状，就必须健全股东大会的议事规则和决策程序，鼓励股东参与公司治理。董事会改革的核心环节在于董事会成员构成的合理化，它包括董事会成员的专业结构、知识结构、年龄结构、人数结构。这些结构不合理，就会影响董事会的决策。西方企业选拔董事更注重的是会计与财务能力、商业判断能力、管理能力、行业知识、市场研究、战略规划等方面知识结构的配置要求，而不再仅仅是资产的代表者。而我国则似乎仍然停留在原始阶段，资产就意味着一切，即使资产的代表者毫不关心资产的保值增值或是毫无专业知识，也可以进入董事会，而且掌握着大权。另外，董事会的改革还需建立完善的工作机制。诚然，优化董事会结构是一个比较理想的做法，但这往往难以做到，因为董事会成员常常是资产的代表者，让他们深入了解产业发展信息有时是必需但却是无法实现的。那么就退而求其次，董事会要学会怎样合理地下放经营权力，尽管公司法对董事会和经理层的权力划分有所规定，但在实践中往往难以明确化。解决“一放就乱，不放就死”的唯一办法，就是在转让必要的经营权的同时，建立有效的决策机制。关于如何优化决策机制问题，已有的建议包括：以独立董事的方式请专家进董事会，提高董事会的知识层面；建立具有相当权力的、由原高级官员、行业领袖和知名经济学家组成的决策咨询机构，；建立重大决策的执行层委员会，一般由总经理召集。彻底改变监事会的面貌，实行独立监事制度，在监事会中设立独立监事，明确其职权。监事会的职权至少应包括：业务执行监督权；会计审核权；停止违法违规行为的请求权及诉讼权；董事弹劾建议权，赋予监事会对董事的罢免提案权，即监事会有权对董事进行全面监督，对“问题董事”提出质疑，有权要求董事做出合理解释，必要时正式向股东大会提出罢免董事的提案，向股东大会报告。（三）、建立有效的激励和约束机制，使经理人员更多考量委托人的利益经理人有时候是一个令人迷惑的阶层，这源于他在公众面前的和实际的双重身份。“他是雇佣者却又是吞噬者；他是职业经理却又是隐形老板；他似乎在财务数据的纸面重压下苟活，实质上在内部控制的暧昧精巧下稳坐。”7 唐学鹏，节制CEO，21世纪经济报道，2005.8经理人员的双重身份很大程度上决定了他们在中国上市公司中的尴尬地位，这种尴尬地位是他们的待遇远远比不上国外同行的原因。对于企业缺乏有效的激励及约束经理人的机制的弊端，我们也承认，我国上市公司在这一方面也确实应适当加以改革。对经理人员报酬制度的改革，首先须使经理人的报酬与经营绩效挂钩，强化其激励的作用。其次要加强约束机制，其基本的思路是仿效国外在此方面的做法：使经理人员的年薪由三个部分组成：基本年薪、奖励年薪和风险收入。基本年薪根据公司经营管理的难度和公司规模的大小等因