提升企业凝聚力和创造力的作用.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除浅谈精细化管理提升企业凝聚力和创造力的作用 紫金建材集团是由1984年建成投产的龙岩红坊水泥厂发展起来的。从一个年产4.4万吨的立窑水泥乡镇企业通过二十多年的努力，如今发展成为全省具有较强竞争实力的建材集团。2002年9月，合丰水泥有限公司建成投产1000t/d熟料的水泥生产线，目前年产达到40万吨；2007年11月，建成漳州两条年产85万吨的水泥粉磨生产线，目前水泥产能已达260万吨；5000t/d新型水泥干法生产线在龙岩雁石工业园即将建成投产，到时产能达500万吨，从而使“紫金水泥”步入全国大型水泥企业行列。从一个小型乡镇企业转变为一个企业集团需要创新，需要变革与发展，需要从以生产为导向的封闭型、被动型、粗放型、物本型的管理模式过渡到以市场为导向的开放型、自主型、集约型、人本型的管理模式，需要从粗放的、能源与原材料消耗高、资源利用率低、浪费严重、效益低下的管理向注重提高产品质量、改善产品结构、节能降耗、提高产品附加值、增加经济效益和提升企业效能的现代化管理模式转型。我们在思考：企业要长久发展，核心竞争力是什么？组织架构应如何？管理模式应怎样？从优秀到卓越，我们目前还没达到优秀，要有紧迫感；基业长青，企业须要培植核心竞争力；我们的核心竞争力是什么？我们的效能有多大的发挥潜能？这些需要全体员工从上到下思索，探求一条与紫金发展模式相吻合的创业道路。公司高层领导者在集团公司内推行精细化管理模式，上下动员、大小会上宣贯，要求全体员工认真学习领会它的精神，对“精细化管理”要从思想上重视它，积极接受它。通过近两年多来的运行，取得了很好的效果，提升了企业的凝聚力和创造力，提高了企业的效能与效益！ 1 精细化管理的理论基础与企业基础1.1 精细化管理的理论基础精细化管理源于发达国家的一种管理理念。它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。现代管理认为，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。我们认为，精细化管理就是落实管理责任，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明确化。它要求每一人工作到位、尽心尽职。第一要把工作做到位，对工作负责，对岗位负责，人人都管理，处处有管理，事事见管理。“精细化管理”首先是一种理念，意识主导，是岗位责任人应用已优化的岗位业务流程，并根据上级下达的任务制订的岗位年度、月、周、日工作计划，全面、具体地完成岗位责任工作任务。“精细化管理”核心理念是“计划”、“岗位流程”、“执行力”。它亦可理解为在原有管理的每一个环节上，做得比原来更加细致、更加准确有效。“精细化管理”能否带来切实有效的管理效益，它的推广与落实十分重要。1.2 精细化管理的企业基础公司创办至今，经过几任领导的努力，已有深厚的文化底蕴，创建了富有行业特色的企业文化：凝聚产生力量。一心一体，携手共赢：态度决定一切、沟通没有极限、身边小事体现做人做事、先付出后收获、团队的成功我的责任。编制了质量与环境一体化管理手册及程序文件、编制了测量管理体系手册与程序文件，同时建立了包含管理标准、技术标准、工作标准等共计30多万字的规章制度。每项工作都有管理标准，每个岗位都有工作标准，每台机器都有操作规程，每一道工序都有控制点及控制目标，每一个员工都受考核约束，企业的基础管理建设为精细化管理铺平了道路。2 企业精细化管理的落脚点2.1 精细化管理从培训学习开始在工业社会，核心资源是资本。在知识经济时代，知识的价值和作用将超过资本的价值和作用而成为核心资源。面对知识经济的挑战，企业管理创新首先必须强化知识的管理。强化知识管理要把技术作为企业的财富，进行知识运作，在生产流通领域通过对知识的使用获取利润，在市场上通过知识产权的交易，实现知识的增值。其次要不断获取世界范围内的新知识、新信息，进行知识的更新与积累，实现知识的优化组合与创新，从而有效地利用人类文明成果，推动企业的发展。再次要高度重视员工知识素质的提高和潜在能力的发掘。因为人是知识的载体，知识管理的实质在于开发人才。要引导员工共同分享知识，鼓励员工把信息与他们的认识和能力结合起来，以创造新的知识。集团总部为提高管理干部及员工的创新能力与凝聚力，将原有的消极被动培训转为积极主动培训。每月有针对性地对员工进行一次培训，内容有：职业道德、职场礼仪，职业安全、岗位职责、工作标准及岗位操作规程等。培训中溶入一些时尚性和趣味性的元素，让员工感受到学有所用，学有所长。同时有针对性地外请高级教授培训管理干部，如：针对管理人员进行合同法、企业所得税法的学习；针对销售人员的为期一月的市场营销培训；针对集团管理干部进行西点执行力启蒙训练培训。还针对突出的问题举办专题培训，如消防安全知识与安全案例分析，应急预案的演练等。每年初根据需求制订了培训计划，培训计划的实施都在90%以上。通过培训有效地提高了员工的效益意识、质量意识、法律意识、安全意识、环保意识，提高了执行力与快速响应能力，为推行精细化管理练好了内功。2.2重溯流程与组织结构落实管理责任，变一人操心为大家操心2.2. 1大胆变革，采用网络型的管理机制为适应现代高效“网络”管理模式，改变由于市场扩张、企业增多、营销地域扩大所带来的信息量大、沟通通道阻塞多，汇报与决策慢的情况，集团公司领导下定决心变革原有的管理模式，提高集团化管理能力，采用数字化与网络化的管理新机制。投入了3.5万元购置办公自动化系统（Office automation，OA），投入了25万元建立ERP管理系统和K3供应链模块财务信息系统，紫金集团信息化管理平台、财务管理平台和购销链物流平台搭建成功，实现人力资源、采购供应、仓库储存、销售、物流的实时统计和在线控制，提高集团的信息化管理水平，提高资本利用率，实现企业现代化管理。网络型的管理机制，旨在一是快速响应不断变化的市场需求，捕捉市场最新信息，为决策提供准确的信息；二是打破传统等级森严的组织结构，代之以运营为基础、操作独立、实效解决问题的精英团队作战模式；三是倡导企业内部沟通不再受限于各层次之间的上下区分，每一个人都可以毫无阻碍地同其他人进行交流。2.2.2 重塑流程，专业化分工更加明晰紫金建材集团在管理模式、协调机制和成本管理等方面重塑流程，专业分工更加明晰，并取得了较明显的成绩。集团管理模式管理中心、生产中心、供应中心、销售中心。管理中心由总经理负责，制定并实施集团发展战略、经营计划和生产计划，实现集团的生产管理目标，对三中心起管理、协调、监督、决策作用。生产中心负责集团公司生产管理，确保产量、质量按计划完成，分管子公司生产的指挥协调工作，确保生产的均衡、稳定，实施技术创新与技术改进，保证安全生产、推进节能减排，提高员工的技术技能 。 供应中心负责集团公司供应管理，主要为供方的评价与选择，原燃材料及各种供应材料供应，确保生产的正常运作。销售中心负责集团公司销售管理，确保销售计划完成，广告宣传策划，市场调查、预测与开发，售前、中、后的服务，货款安全与回笼的管理。管理中心对三中心实行统一协调，并对下属三个子公司实行集团领导和分厂领导双重管理，即三个子公司具体工作由各对口业务领导进行管理，充分发挥每位管理者的专业管理才能，集团领导对下属公司的工作进行指导与监督，发挥团队管理作用。2.2.3 创新服务理念 销售中心建立了独立的销售网络，设立片区销售管理，销售直接辐射到每一个用户，形成快速的反应机制。销售中心通过对市场的分析，根据不同区域对紫金水泥的接受程度与影响力，民用市场、搅拌站、大建筑工地的特点，对销售网络的区域与人员分配根据需要进行调整，如在厦门与漳州设立了二个区，在蒲田只设一个区。根据不同的用户，编制不同的用户（搅拌站的、大型工程、民用市场等）使用手册。编制了集团公司的营销手册，包含内容有：1、水泥生产基础知识；2、有关标准、法律、法规；3、公司水泥产品介绍；4、公司水泥使用事项；5、公司水泥使用过程中可能出现的问题；6、销售员对客户投诉的处理；7、营销策略；8、与顾客沟通的技巧。由于应用了网络管理，销售片区每天都能了解当日生产情况与库存情况（包括数量、品种）。销售签订大单时，通过网络及时与生产负责人沟通进行评审，确保满足要求。这种快速响应销售模式替代了繁琐的会议讨论、沟通与评审，时间效率大大提高。2.2.4 推行产、供、销联动决策机制跨部门的协调机制，为集团运营创造了良好的氛围。每年在年初制定集团公司的年度计划分解到相关部门；以年度计划为中心开展活动。每月管理中心根据年度计划并结合实际做月度产、供、销平衡计划；为使计划得到落实，每周一由管理中心组织定期召开由管理中心、生产中心、销售中心、供应中心、交通公司和集团财务部、企管部、行政部负责人参加的总经理办公会议。会议明确：周与月计划完成情况、存在问题、资金的调度、部门间的协调，从中提取本周工作重点，责任到人，并逐一跟踪落实。会议还充分发扬民主，与会人员可各抒已见，畅所欲言，构建了一个团结、民主、和谐的领导班子。通过总经理办公会，实现产、供、销跨部门的协调机制。2.2.5 管理向前、责任到人，周集体问责模式加大决策管理的执行注重精细化管理，确保每项管理工作做精做细。如在人事管理上，对相关职能部门的管理人员进行了相应职能调整，理顺管理关系，充分发挥各管理人员的直接管理作用。在现场管理上，明确责任，细化目标，强化考核，持续改进。将年度与月度计划分解为周计划，制订详细的周计划检查表，如：产量、质量、车间工序状况、安全、环保，而就安全一项检查就能细化到如进入生产现场配戴安全帽，女工头发有没有盘起等细节；由分厂领导与企管部组织每周定期与不定期针对检查表，对三个子公司的生产、安全、环保等各项工作进行检查，对存在（或潜在）的问题有措施、有检查、有验证，并在周例会上公布，有效提高了生产效益，避免了重大的人身事故及设备事故发生。在原燃材料管理上，对内完善考核制度，加大处罚力度，以减少浪费，同时不断进行工艺改造，利用低价格的材料替代高价格的材料，努力寻找替代产品，如利用脱硫石膏代替天然石膏，每吨石膏可节约成本100元；对外及时收集调价信息，掌握最佳进料时机。充分利用公告栏、OA网、ERP管理系统和K3供应链模块财务信息系统，及时张贴、上传、生产经营中存在的问题、进一步实现信息共享、采购供应、仓库储存、销售、物流的实时统计和在线控制。 2.3 精细化管理推动环境先行理念，成为行业的新亮点被视为高耗能、高污染的水泥企业，如何做好节能、降耗、减排、清洁生产，是当前我们必须面对的问题，同时我们的企业节能减排被列入国控管理，能否过达到省市下达的节能、减排指标，关系到紫金建材集团的生死存亡！节能、减排成为工作的重点被列入高层领导议事日程，从资金、人力资源、技术创新管理与技术改造入手开展各项工作取得了明显的效果。2004年12月，获得了ISO14001环境管理体系认证证书，成为福建省第二家，龙岩市第一家取得环境认证的水泥企业。同时集团还特别注重环境的美化绿化，公司制定了环境管理方案，先后投资200多万元，分三年对三个子公司的生产场所完成了全部绿化美化。如今各子公司生产场所绿草如茵，树木成林，枝叶繁茂，展现出花园式工厂的风采。2.4 通过技术创新与技术改造，实现节能减排（1）在大功率电机上安装进相机或变频调速装置，有效减少无功功率损失，提高用电效率。公司在3.5m10m中卸生料磨sp41000G安装进相机，运行电流下降约1015A；在3.2m13m水泥磨（带辊压机）sp41200G安装进相机，运行电流由原来175A下降到150A；在煤磨上安装了变频器；在大功率风机电机上都安装了变频调速装置，有效减少无功功率损失，提高用电效率。通过以上技改，降低了电机温升，改善了电机的运行状况，延长了电机的使用寿命，减少了无功用电损失，提高了用电效率，使水泥综合电耗逐年降低（见表1）。（2） 加强生产过程控制，稳定生料成分，提高窑操作技术水平，提高窑的台时产量；加强设备的巡查与维护，确保设备运转率。经过全体员工的共同努力，公司窑产与窑的运转率均有大幅度提高，熟料单位标准煤耗、电耗明显下降（见表1）。 表1 20052008年窑台时与能耗情况对比表注1从表1可以看出：2008年熟料单位标准煤耗比同行业平均水平下降11.7kg标准煤，水泥综合电耗比行业平均水平下降20.2kWh。公司通过不断的努力，提高窑台时与窑的运转率，降低单位煤耗、电耗，从而实现了节能降耗的目的。（3）公司充分利用循环水资源，建有两个循环水池，储水约200m 3，3台45kWh、2台30kWh、1台2.2kWh水泵，供循环水抽水用。生料磨、水泥磨、煤磨、高温风机、窑尾风机等的冷却水系统全部采用循环水，循环水利用率达85%以上。（4）调整产品结构，加大散装水泥销售力度。准确的信息是正确决策的重要依据。信息一，据国家权威部门的科学测算，使用1万吨散装水泥比使用袋装水泥可减少水泥损耗450吨，节约包装用纸60吨，节约煤炭78吨，节约水资源1.2万立方米，节约电力7.2万千瓦时，节约烧碱22吨。信息二，市场调查发现搅拌站发展非常迅速、大型建筑工程、国家重点工程等均要求使用散装水泥。这些信息引起集团公司高层的高度重视，及时收集相关数据进行分析、迅速形成决策：调整产品结构，加大散装水泥销售力度。自2004年起集团公司散装水泥销售量逐年呈现上涨趋势，2004年水泥销售散装率是40.1%，2005年散装率是61.7%，2006年散装率是67.5%，07年为68.3%，08年为70.6%，2005年2008年连续被省经贸委评为“发散先进单位”。由于推广散装水泥，大大减少了水泥包装袋破损和水泥使用过程中所造成的粉尘排放，适应了建筑施工现代化的要求，创造了巨大的社会、经济和环境效益。（5）创新机制、调整配方，提升效能。通过精细化管理机制，激活企业凝聚力，200年在水泥生产工艺、混合材搭配等方面进行了大胆尝试，并取得了较明显的成绩。一是从2007年2月份始，对合丰厂进行了助磨剂的试验。经过试验得出，添加助磨剂可明显提高台时产量（约可增加6.98吨，提高9.7%），可增加混合材的掺入量（可多掺35%），可使42.5R水泥每吨节约成本2.7-3.5元，32.5R水泥节约成本0.79元，同时也提高了水泥性能，提高了产品在市场上的竞争优势；二是针对天然石膏供应紧张、价格不断提升的情况，进行了脱硫石膏替代天然石膏的工艺改造，通过替代，每吨石膏成本可下降100元，并在各子公司之间进行推广；三是投入技改资金6万元对合丰公司的旋窑进行提速技改，从原窑速3.4r/min提高到4.6r/min，从而增强了窑况适应性，质量产量明显提高；四是漳州公司采用多种混合材同时使用的改造， 改善了水泥性能。（6）有效提高窑运转速，实现熟料生产与质量的提升。公司于2007年8月26日9月6日进行了窑提速技术改造，目前窑速由原来的3.4r/min提高到4.6r/min，入窑生料喂料量由原来的7580t/h提高到了8385t/h，提高熟料产量，降低了熟料消耗。2.5 精细化管理渗透到公司日常管理（1）针对包装破包率高的问题，对包装输送带进行了改造，对包装工包装时无节制用气加装了储气罐和调气阀，稳定了气压，纸袋破损率大幅下降，纸袋破损率由改造前12.5，下降至改造后3.2。（2）公司有4台空压机为全厂供气，正常情况下用3台空压机。2008年11-12月出现3台空压机供气量不足、有时要开第4台空压机、每小时多耗电75kWh。针对这种现象，生产部组织进行全厂气管大检查，用时个多月对原料六处、窑系统十多处、制成二十多处的漏气管道和供气系统进行整治，效果非常明显，全厂恢复三台空压机供气，节省了大量用电，特别是对窑系统负压漏气的处置，既节省了电耗、煤耗，同时对提高窑产也非常明显，2009年第一、二季度连续实现月产熟料4万吨的记录。（3）对外用工进行严格控制，定出年度控制目标，用工单位监控跟踪实际用工人数和工效，裁减不合理外用工。对大中修需外用工的，由用工部门提出申请，应经生产厂长审批，经营部门现场实际跟踪，防止虚报，浇筑料用工采用按吨计价，减少人为定价不科学的现象，2008年与2007年度同比外用工支出下降1.5万多元外用工费用支出。（4）又如在行政管理方面实行精细化管理有：通讯电话费：对所有固定电话进行限制拨打收费信息和取消固定电话增值业务，减少话费支出。2008年与2007年度同比通讯电话费减少二千多元；办公用品：通过加强管理，继续采取办公用品以旧换新、同质价廉购买办公用品等措施，在办公用品价格略涨的情况下，仍比去年同期减少一千多元。饮用水：会议室由原会议用瓶装矿泉水改用桶装矿泉水，适当控制车间用水，防止浪费等措施后，也比去年同期减少200多桶水等等。精细化工作渗透到公司的每一个层次，从我做起，从点滴做起。3 精细化管理带来的经济效益与社会效益3.1 经济效益近年来，通过精细化管理机制，激活了企业凝聚力与创造力，紫金建材集团经营有了一个质的飞跃。紫金建材集团2008年上缴利润：7830万元，同比增长：18.3%；上缴税利：9672万元，同比增长：29.5%。2007年4月投资32亿元开始建设“福建紫金恒发循环经济工业园”，将火电、水泥、化工、竹木业深加工四个产业集中在同一个园区内，将一个企业或一个生产过程的废物作为另一个企业或另一个生产过程的原料加以利用，实现从原料、中间产物、废物到产品的物质循环，达到资源