第三章 供应链中的牛鞭效应与需求管理.doc

第三章 供应链中的牛鞭效应与需求管理随着市场全球化和竞争的加剧，企业之间的竞争已变成供应链之间的竞争。作为21世纪增强企业竞争力最主要的管理思想和方法之一，供应链管理目前已经受到了国内外学术界与企业界的普遍重视。供应链管理的基本内容：将供应商、制造商、分销商、零售商等主体集成为一个网路，对这些具有不同目标主体之间的行为活动进行计划、协调、操作、控制和优化，使企业能够以最低的成本在准确的时间(Right Time)和准确的地点(Right Place)将准确的产品(Right Product)送到客户手中。供应链包含了所有加盟的节点企业，不仅是一条联结供应商到用户的物流链、资讯链和价值链，而是一条增值链。随着竞争的加剧，竞争将不再是单个企业间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链的竞争，所以，如何提高整条供应链的增值能力，增强供应链的竞争力，成为各节点企业共同的目标，但是“牛鞭效应”的存在削弱了供应链的增值能力和竞争力。一、供应链中存在“牛鞭效应”1995年，宝洁公司（P&G）管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时，发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定，零售商那 销售量的波动也不大，但厂家从经销商那 得到的订货量却出现大幅度波动，同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更大。这一现象与我们在挥动鞭子时手腕稍稍用力，鞭梢就会出现的大幅度摆动的现象相类似。於是，人们就将这种现象称为牛鞭效应(Bullwhip Effect)。处於其他行业的HP、IBM等企业也作过类似的调查，同样印证了这一现象的存在。为了进一步研究，麻省理工学院的斯特曼（Sterman）教授做了一个着名的试验啤酒试验。在这个试验中有四组学生分别代表消费者，由此形成一个简单的供应链。 试验要求：任何上、下游企业之间不能交换任何商业资讯，只允许下游企业向上游企业传递订单，消费者只能将订单下给零售商。结果表明：由於链中各节点企业之间资讯的不对称以及为了追求自身利益的最大化，造成需求资讯在供应链内部传递时失真了。简单地讲，牛鞭效应就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动的现象。当市场上一种商品的消费需求发生细微变动时，这种波动会沿着零售商、批发商、分销商直至制造商逆流而上，并逐级扩大，在达到最终源头供应商时，其获得的需求资讯和实际消费市场中的顾客需求资讯发生了很大的偏差，需求资讯严重扭曲或失真，这就是牛鞭效应。图一形象地显示了“牛鞭效应”产生过程。“牛鞭效应”的存在给企业造成严重的後果：由於要保持比实际需求大得多的库存，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降、产品积压、占用资金，从而削弱企业的竞争力。同时，它也导致了整个供应链的运作效率十分低下。二、“牛鞭效应”产生的原因1、 需求预测修订如同在“啤酒实验”中所示，在传统的供应链中，各节点企业总是以其直接下游的需求资讯作为自己需求预测的依据。比如，当某企业销售了100个产品时，他可能会乐观地估计未来，也为了保证不断货，他会增加进货，达到120个。同样地，由於资讯的不完全，批发商和分销商也可以做出比以往更多的库存的决策，传到制造商时，订单可能就是200个，甚至更多了。而实际需求最多不会超过110个，“牛鞭效应”也就产生了。2、订单批量决策在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量後再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由於订货策略导致了“牛鞭效应”。3、价格波动供应链中的上游企业经常采用一些促销策略，比如价格折扣、数量折扣等。对下游企业来说，如果库存成本小於由於折扣所获得的利益，那麽在促销期间，他们为了获得大量含有折扣的商品，就会虚报商品的销售量，然後将虚报的商品拿到其他市场销售或者推迟到促销结束後再销售，也有的将这一部分商品再转卖给其他经营者，这样就引起了需求极大的不确定性。而对消费者来说，在价格波动期间，他们会改变购买，但这并不能反映消费者的实际需求，因为他们会延迟或提前部分需求。如每年的三次长假，由於商家的促销，消费者会将假前的部分需求推迟，也会将以後的部分需求提前，集中到假期消费，这样需求的变动就比较大。所以，价格波动会产生“牛鞭效应”。4、短缺博弈当需求大於供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配给办法就是按其订货的40%供货。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由於短缺博弈导致的需求资讯的扭曲最终导致“牛鞭效应”。5、提前期总提前期是由用於订单处理、采购和制造商品、在供应链不同阶段运输商品的时间构成的。提前期越长，对企业的订购点和安全库存的影响越大，也会降低需求资讯的时效性，从而引起“牛鞭效应”。6、供应链的结构一般地说，供应链越长，处於同一节的企业越多，供应商离消费者越远，对需求的预测越不准。同时经过各环节的传递及各企业安全库存的多层累加，需求资讯的扭曲程度越大，“牛鞭效应”越明显。通过以上的分析，我们可以发现“牛鞭效应”产生的根本原因在於供应链中上、下游企业间缺乏沟通和信任机制，而每一个企业又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求资讯在传递过程中不断地被扭曲。三、解决“牛鞭效应”的对策解决“牛鞭效应”的根本对策是整合链中企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，实现资讯共用。资讯共用，就是供应链中各个企业共同拥有一些知识或行动，如生产、销售、需求等资讯，实现资讯共用，可以减少由於资讯不对称或不完全带来的风险。我们希望通过建立一个基於Internet的资讯共用系统实现资讯共用管理，协调各企业的行动，确保需求资讯的真实、快速传递，从而减少供应链中的“牛鞭效应”。1、缩短提前期一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。根据Wal-Mart的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%，如果提前16周进货，则需求预测的误差为20%，如果在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。并且通过应用现代资讯系统可以及时获得销售资讯和货物流动情况，同时通过多频度小数量联合送货方式，可以实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低。使用外包服务，如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营，这样销售商就无须从同一个供应商那 一次性大批订货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用，但只要所节省的费用比额外的费用大，这种方法还是值得应用的。2、规避短缺情况下的博弈行为首先，当出现商品短缺时，供应商可以通过互联网查询各下游企业以前的销售情况，以此作为向他们配货的依据，而不是根据他们订货的数量，从而杜绝了下游企业企图通过夸大订货量而获得较多配给的心理。惠普公司就采用这种办法。其次，通过互联网，链中所有企业共用关於生产能力、库存水平和交货计划等方面的资讯，增加透明度，以此缓解下游企业的恐慌心理，减少博弈行为。制造商也能够了解到更加准确的需求资讯，合理有序地安排生产。3、加强出入库管理，合理分担库存责任避免人为处理供应链上的有关资料的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求资讯，这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。例如，IBM、惠普和苹果等公司在合作协定中明确要求分销商将零售商中央仓库 产品的出库情况反馈回去，虽然这些资料没有零售商销售点的资料那麽全面，但这总比把货物发送出去以後就失去对货物的资讯要好得多。使用电子资料交换系统（EDI）等现代资讯技术对销售情况进行适时跟踪也是解决“牛鞭效应”的重要方法，如DELL通过Internet/Intranet、电话、传真等组成了一个高效资讯网路，当订单产生时即可传至DELL资讯中心，由资讯中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间资讯网分派给各区域中心，各区域中心按DELL电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间内准时供货（通常不超过48小时），从而使订货、制造、供应“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。联合库存管理是使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共用，有利於形成成本、风险与效益平衡机制，从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。4、加强企业和消费者的沟通，建立新型的客户关系通过互联网，企业和客户可以进行互动的交流，缩短了企业和客户的距离，便於企业了解客户的需求和趋势，因此企业做出的需求预测准确度高。而且上游企业也能够和客户交流所得的资讯，对下游企业的订单要求进行评估判断，这就有效地缓解了“牛鞭效应”。同时，制造商也可以通过互联网，建立直销体系，减少供应链中的层次，简化供应链的结构，防止资讯在传递过程当中过多地被人为扭曲，避免“牛鞭效应”的产生。比如Dell公司通过Internet网、电话、传真等组成了一个高效的资讯网路，客户可以直接地向公司下订单要求进行组装、供应，使订货、制造、供应“一条线”完成，实现了供应商和客户的直接交易，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。综上所述，对大多数企业而言，单靠自己的实力，要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，是相当困难的。企业之间通过供应链彼此联系起来，以一个有机的整体叁与竞争，共同合作，优势互补，实现协同效应，从而提高供应链的竞争力，达到群体共存。供应链不仅涉及蛋糕的分配，还要把蛋糕做大及发现新的蛋糕，这都需要企业相互信任，互惠互利。为此企业之间应建立诚信机制，实现资讯共用，使各节点企业能从整体最优的角度做出决策，实现供应链的不断增值，各企业也都能获利，求得生存和发展。四、供应链中的需求管理成功供应链的实施，需要准确把握顾客的需求，否则会出现大量库存，或者会因为缺货而不能满足顾客需求。企业依靠需求管理，以生产能力和需求相匹配为目标，通过改进生产计划、压缩需求、延期交货、增加生产能力等来进行需求管理。然而，要合理实施供应链管理，需要对各种需求不确定性进行识别，准确把握客户需求特性，合理运用各种预测技术，积极响应市场变化，做到供应链反应能力和供应链总体成本之间的合理平衡。 预测是对未来需求的预期，是制定计划和业务决策的基础。预测的目标就是尽可能缩小预测和实际需求之间的差距。好的预测需要供应链上下游企业信息共享，协同一致，才能有助于降低库存、减少存货、保证生产连续、降低成本和改进服务。 在推动式供应链中，所有推动流程都是根据对顾客需求的预测来运行，供应链管理者必须规划产品的生产能力；在拉动式供应链中，所有拉动流程都是根据对市场需求的反应来运行，供应链管理者必须提高产品的供给需求能力。在这两种情况下，供应链管理者采取的第一个步骤就是预测顾客未来需求量，制定需求计划。1、产生需求不确定性的因素 随着经济的发展，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也发生着变化。导致需求不确定性的主要因素有： （1）产品寿命周期越来越短。随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高。目前，国外新产品的研制周期大大缩短。与此相应的是产品的生命周期缩短，革新换代速度加快。由于产品在市场上存留时间大大缩短了，企业在产品开发和上市时间的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力。 （2）产品品种数飞速膨胀和客户划分越来越细。因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍增长。尽管产品数已非常丰富，但消费者在购买商品时仍然感到难以称心如意。为了吸引用户，许多厂家不得不绞尽脑汁不断增加花色品种以满足不同的目标客户细分市场。 （3）对交货期的要求越来越高。随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快。其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。这一变化的直接反映就是竞争主要因素的变化。20世纪60年代的企业间竞争的主要因素是成本，到70年代时竞争的主要因素转变为质量，进入80年代以后竞争的主要因素转变为时间。这里所说的时间要素主要是指交货期和响应周期。用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短。我们说企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。如果一个企业对用户要求的反应稍微慢一点，很快就会被竞争对手抢占先机。因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。 （4）对产品和服务的期望越来越高。进入20世纪90年代的用户对产品质量、服务质量的要求越来越高。用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。这些变化导致产品生产方式革命性的变化。现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的“一对一（One-to-One）”的定制化服务（Customized Service）。企业为了能在新的环境下继续保持发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生产（Mass Production）转向定制化大量生产。不过，应该看到，虽然个性化定制生产能高质量、低成本地快速响应客户需求，但是对企业的运作模式提出了更高的要求。 （5）功能性产品或创新性产品需求型态的不同。功能性产品主要面向基本需求，具有生命周期长、需求稳定和便于预测、产品改型变异程度小等特点。创新性产品主要面向创新性需求和个性化需求，生命周期较短，需求不稳定且难以预测，产品改型变异程度比较大。 2.需求不确定性产生的后果 由上述需求不确定性因素对供应链的共同作用，将对供应链的性能产生巨大影响，其中尤为严重的是需求信息偏差逐级放大对供应商库存的影响，即“牛鞭效应”。其危害主要有： （1）由于制造商过分依赖于分销商的的销售订单进行预测、安排生产能力和时间，以及控制库存，变化的需求信息会影响企业管理。 （2）库存过量或失销。需求不确定影响整个供应链中的制造、分销、零售等环节的库存，导致有效需求得不到满足、销售不畅等。3、需求管理的概念 需求管理的概念是指根据企业的销售历史数据、现已安排计划的订单情况、运作安排日程表上所规定的市场营销行为，以及客户信息等资料和数据而得出的一项销售计划。 在供应链管理中，需求管理是指供应链参与企业能准确识别最终顾客的需求特点和影响需求的因素，通过需求预测，制定需求计划，尽量减少需求不确定性，使需求和供给相互匹配，提高供应链反应能力，以最小的整体成本满足目标顾客的特定类型需求。 需求管理的理想结果是在企业内部各职能部门之间，以及在外部与供应链参与企业之间，进行紧密协作，相互沟通，相互影响，从而对企业在运作过程中的每个时段、每个环节、每个项目做出一个统一的具有连续性的预测。4、需求管理在供应链管理中的作用 （1）有利于准确定位目标客户群和准确把握顾客需求。供应链管理要正确实施，需要根据企业的竞争战略，对目标市场或客户群进行细分，进而调整供应链战略和需求管理战略，使三者相互匹配。总的来说，不同顾客群的需求会随下面几个属性而变：每一次所需的数量；顾客能接受的响应时间；需求的产品种类；要求的服务水平；产品的价格；期望的产品创新周期等。 同一顾客群的顾客倾向于具有相同的需求特性，而不同顾客群的顾客的需求特性差别较大。对市场进行细分后，了解了细分客户的需求是什么，有利于根据不同的需求特点制定相应的需求策略和供给策略，生产制造出区别于竞争对手的差异化产品，更好的满足顾客的需求，使得供应链中的供需更加平衡。 （2)有效抑止“牛鞭效应”引发的后果。对不确定性因素来源分析可知，需求不确定性因素的来源大部份来自于下游的顾客及最终的消费市场，发生的原因主要是不能适时的掌握正确的信息。因此，要降低需求不确定性发生，抑止由于需求信息偏差而导致的“牛鞭效应”，匹配供需，从而避免供应链中的库存存货量逐级增大，库存成本上升，生产的不平衡和运输的不协调等，最终有助于供应链整体成本的降低。 (3)减少库存，降低成本、费用。供应链管理要求对组成供应链的各个环节进行优化，建立良好的合作伙伴关系，从而促进产品和需求信息的快速传递，减少库存量，减少资金占用，降低库存成本，加速整个供应链一体化中资金的周转。 (4)提高服务质量，刺激消费需求。顾客要求提供产品的前置时间越短越好。供应链管理还使物流服务功能系列化。它这种快速、高质量的服务，必然会塑造企业的良好形象，提高企业的信誉，提高顾客满意度，刺激消费需求。 （5)有效地实现供需的良好结合。供应链将供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户构成的功能网链，对每个环节的供需界面进行协调、优化管理，可以使顾客需求信息沿着与供应链物流相反方向准确迅速地反馈到供应链中各成员企业，各成员企业据此对产品的增加、减少、改进、质量提高、原料的选择等做出正确的决策，保证供需的有效平衡。5、供应链管理中的需求管理模式 根据企业的竞争战略是基于时间、成本、质量，以及该企业的产品品种数量和产品送达和反馈时间，需要相应的供应链战略予以匹配，提供满足客户需求的产品和服务。客户需求的变化是供应链中不确定性因素形成的来源之一，需求不确定性主要受到功能性或创新性两种产品需求型态的不同影响。 （1）对功能性产品的需求管理模式 对功能性产品，主要是面向基本需求，具有产品品种单一、生命周期较长、需求较稳定的特点，可以利用基于历史数据的预测方法，对功能性产品的将来需求做出