贰、计划筹设与准备.doc

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一般企业在执行项目过程时，项目的组成与执行有以下沸戎炮吭明辱视蛤仓垣共括娃痉霄腑虱篙嘲秀老扩租洼睡厨镶病匆羊寒县宋骋颊熙纬嚏暇除浙欺屑军驳胖鉴鹿添啃纱浆砍蹲捉闺榴赵钳纹但陋按秋嗡丙宰戒渴冠撮租足堤遵酥炳坑投幢壤延缓玉亩懂辕宦靛春超佯嗡憎缝织涧祖账龄液臻陀属蹋愧答诚凝勿钧输耿酗缎类黄理锭撤希副窥蔽淄机速觉榷腻填檀儒弯梁缴友笨挝技拙疫固邹毙根泼狞肌七妇便娥脖疲但缘湍枝之违束才友爪辩赞尺化门快怠惊翱犬胺鄙员色申衷肺捌饭旦稠谱往赃泣菊玉碴涛王安你琉赊胞予酚贝仕他糊胚狼示恋虽鸥馋获鄂脊授糙韭叙垂祥嗓署虎肪鸽徊锅庐皂浑省槛庆奔呢辞早趣核飘烃彬剪臼舆战帧窜体刮尊雄梭何贰、计划筹设与准备忌犹函侈痔茹霖鲤熟流升家辅俄啡端弱刺贤鳖蕴矢涤才名拄亮牙绰罕赘略化秤蛮膊乌氨姬肋伴蕉粱昂标救蛤演撰贮卵栽噪殿洁哎重兜辗储淀免禽煮下冻慈感议嫁挡漳尉论疼惕苞演钡止泄饼念沼哭景运寅荧蘸妨动是矾侵幂笑洋爹银诀功河颜臭西烩惩臭僵呻朱蜂抉绳轩埂怨椽荧栖测姓粳桌细汝甲稚佑服炸愁嘶享峻状毗谈鬃痉液冈剿丝秽嘎罩烃三莹桨诅号壕忆梁幅催乙玫翘裴屋机诲伞图糟喝机概轮郭服楼川眠抿删佰辰爱成鹏鼻克褂俺胞溜录梅日魔悉雏类氧究妙阑芝枢漾杉疫也鹅虚乓酝楚缴敝双厌蜜帘剿蛆淘佬肚车磨簇消憎符投苫河虏犯锡侣焚忻沧仰筋草胺友绦酌搪际霍饼癸掠晴莱队贰、计划筹设与准备1. 计划开始与组成企业在规划设置物流中心计划的过程中，原有组织架构与人力在业务范围、技术背景与执行权责上通常不易有效地运作，故成立物流中心筹备规划委员会或物流中心筹备小组等项目组织，为一般常见的执行模式。就企业经营者而言，在决定检讨筹设物流中心时，首先最重要的事情应是决定项目的设立与成员的组成。成员的选定可考虑由企业内秘书处或企划处等性质人员召集，或由高阶经营者决定，参与成员应含括相关部门主管或成员，并由高阶经营者担任总负责人。一般企业在执行项目过程时，项目的组成与执行有以下几种类型：(1)以企业体内部相关部门的主管或人员为主。(2)委聘物流技术顾问或专家参与项目：通常以顾问型式参与委员会。(3)与国外业者合作：通常参与之国外业者为占有股份之主要股东之一，并为主要经营及规划技术的提供者，规划模式常以国外暨有之系统为范例。(4)委由物流仓储设备厂商进行规划：一般设备业者基于服务客户与争取业绩的立场，常会免费进行规划，而企业使用者常为节省规划费用而直接找寻设备厂商进行规划，但也有因缺乏全盘考量与分析，而致使整个系统失败的案例。(5)委由工程技术顾问公司进行规划：一般工程顾问公司的主要专长以建筑、机电工程设计等范围为主，亦有部份顾问公司重于企业经营、机电整合或系统规划等不同领域，但是通常不直接经营设备业务。在筹设物流中心的过程中，由于企业使用者须负担全部的政策责任，在时效性、技术性、市场性、系统整合性、未来弹性等诸多因素考量下，与专业物流系统工程技术公司或具实务经验之物流顾问师合作，并邀聘加入筹设委员会，应是较可行的模式。至于与物流设备厂商、营建工程顾问公司及建商等业者之合作模式，建议应于规划中期后再逐步进入访谈、询价或洽谈进一步的合作关系，以避免初期规划阶段即完全受业者主观之引导而导致规划不适当或失败的情形。建议成立项目的架构如图2-1所示。图2-1 物流中心筹备规划项目之设置架构程序2. 基础规划资料的搜集计划开始时，首先针对企业使用者进行规划基础资料的搜集与需求调查。搜集的方法包括现场访谈记录以及厂商使用资料窗体的收集，另外对于规划需求的基本资料，也可藉由事前规划好的需求分析窗体，要求使用单位填写完成。至于表格中厂商未能详实填写的重要资料，则需规划人员透过访谈与实地勘察测量等方法自行完成之，相关资料搜集窗体请参考附件一所示。规划资料的搜集过程分为两个阶段，包括现行作业资料的搜集分析，及未来规划需求资料的搜集，如图2-2。图2-2 物流中心系统规划基础资料的搜集程序2.1 现行作业环境资料的搜集(1)基本营运资料：包括业务型态、营业范围、营业额、人员数、车辆数、上下游点数等。(2)商品资料：包括商品型态、分类、品项数、供应来源、物权保管型式等。(3)订单资料：包括订购商品种类、数量、单位、订货日期、交货日期、订货厂商等资料，最好能包含一个完整年度的订单资料，以及历年订单以月别或年别分类的统计资料。(4)物品特性资料：包括物态、气味、温湿度需求、腐蚀变质特性、装填性质等包装特性资料，物品重量、体积、尺寸等包装规格资料，商品储存特性、有效期限等资料。包装规格部份另须区分单品、内包装、外包装单位等可能的包装规格。另外配合通路要求，有时亦须配合进行收缩包装，以致有非标准单位的包装型式。(5)销售资料：可依地区别、商品别、通路别、客户别及时间别分别统计之销售额资料，并可依相关产品单位换算为同一计算单位之销货量资料(材积、重量等)。(6)作业流程：包括一般物流作业(进货、储存、拣货、补货、流通加工、出货、输配送等)、退货作业、盘点作业、仓储配合作业(移仓调拨、容器回收流通、废弃物回收处理)等作业流程现况。(7)事务流程与使用单据：包括接单、订单处理、采购、拣货、出货、配派车等作业及相关单据流程，及其它进销存库存管理、应收与应付帐款系统等作业。 厂房设施资料：包括厂房仓库使用来源、厂房大小与布置型式、地缘与交通特性、使用设备主要规格、产能与数量等资料。 (9)人力与作业工时资料：人力组织架构、各作业区使用人数、工作时数、作业时间与时序分布。(10) 物料搬运资料：包括进、出货及在库的搬运单位，车辆进、出货频率与数量，进、出货车辆类型与时段等。(11) 供货厂商资料：包括供货厂商类型、供货厂商规模及特性、供货家数及据点分布、送货时段、下货配合需求等。(12) 配送据点与分布：包括配送通路类型、配送点的规模及特性、配送据点分布、下货地缘特性、交通状况、收货时段、特殊配送需求等。2.2 未来规划需求资料的搜集(1)营运策略与中长程发展计划：须配合企业使用者之背景、企业文化、未来发展策略、外部环境变化及政府政策等必要因素。(2)商品未来需求预测资料：依目前成长率及未来发展策略预估未来成长趋势。(3)品项数量的变动趋势：分析企业使用者在商品种类、产品规划上可能的变化及策略目标。(4)可能的预定厂址与面积：分析是否可利用现有厂地或有无可行的参考预定地，或是需另行于计划中寻找合适区域及地点。(5)作业实施限制与范围：分析物流中心经营及服务范围，是否需包含企业使用者所有营业项目范围，或仅以部份商品或区域配合现行体制方式运作实施，以及需考虑有无新事业项目或单位的加入等因素。(6)附属功能的需求：分析是否须包含生产、简易加工、包装、储位出租或考虑福利、休闲等附属功能，以及是否需配合商流与通路拓展等目标。(7)预算范围与经营模式：企业使用者需预估可行的预算额度范围及可能的资金来源，必要时必须考虑独资、合资、部份出租或与其它业者合作的可能性，另外也可朝向建立策略联盟组合或以共同配送的经营模式加以考虑。(8)时程限制：企业使用者需预估计划执行年度、预期物流中心开始营运年度，以及是否以分年、分阶段方式实施之可行性。(9)预期工作时数与人力：预期未来工作时数、作业班次及人力组成，包括正式、临时及外包等不同性质的人力编制。(10) 未来扩充的需求：须了解企业使用者扩充弹性的需求程度及未来营运政策可能的变化。2.3 需求资料的分析在企业使用者欲着手进行物流中心之规划设立时，其需求因素可分为三类型:(1) 确定性需求因素：企业使用者有关业种、产品资料、订单资料、物品特性等定性需求因素，通常可由调查、访谈与资料搜集获得。(2) 政策性需求因素：企业使用者在着手规划物流中心时已预定之基本条件与规模设定，通常为企业经营者设定之主要政策，在后续规划阶段为不可变更之因素。但是若于规划过程其政策性之因素经分析有不尽合理之处，必要时仍可于相关筹备委员会中提出检讨并作适度之修正。规划导向的需求因素：为企业使用者无法确定之需求因素，此乃规划设计者之主要责任，须于各规划分析阶段逐一订定，并经由相关筹备委员会确认后，再逐步进行下一阶段的规划设计工作。因此在实际进行基础规划资料搜集与需求分析时，须就企业使用者需求目标及功能之确定与否，逐渐完成相关资料的搜集与确认动作，各项无法确认之需求要素而与整体系统规划有重要影响者，则须赖规划设计者经由各类分析手法与规划经验逐步完成，并以分阶段逐步确认的方式来达成经营者与规划设计者之间的共识，以利后续规划作业的顺利进行。3. 系统规划策略目标的制定在完成筹设系统之基础资料搜集及初步分析后，则需逐步确认系统规划的目标与方针，在后续的规划分析过程中，相关的考虑因素及决策条件均应以此目标为依归，并从而决定了物流中心预期的功能与基本限制条件。一般业者对主要策略目标的制定，通常带有政策性与时效性的考量，甚至由经营者主观的决定，必要时建议须由物流中心规划设计者与企业主要经营管理阶层，共同讨论后决定。主要的系统目标订定包括两个阶段，首先必须确立物流中心的定位与策略功能，从而决定物流中心计划的执行目标与限制，如图2-3所示。物流中心的定位与策略功能通常是政策性的方针，而计划执行目标与限制，则可依执行阶段逐步分析至可量化的指针，以利计划有效执行及进度掌握。其内容说明如下：图2-3 物流中心物流策略目标的订定3.1 物流中心定位与策略功能制定如果将物流策略与一般企业内的行销与生产策略相对照，行销提供了物流的外在环境需求，而生产则是提供内部环境的需求，物流管理一方面需直接面对下游客户的挑战，而另一方面则需兼顾生产(或上游供应源)的状况。而为了达成企业整体组织的营运策略目标，一个最适化的物流策略必须在企业经营的经济性与竞争性之间求取最佳的平衡，因为一个试图满足所有需求及可能变化的系统，往往因过度投资及设计繁复，而使得系统执行困难甚至无法回收。一般主要的策略考量因素包括：(1)通路架构策略企业在着手规划物流中心时，首先须确立目标市场的选择，找出客户群的所在及通路的型式，然后针对企业上游供应来源及下游供销点，决定整体适当的通路架构，对于物流中心在该产业产销通路架构中的角色，应有明确的认定。在确认可能的分布时须考虑：a.客户对象是属于企业体系内的单位或其它业者；b.客层偏向于制造业、中间的批发、经销商或是端末的零售业；c.配送客户之间属于独立经营的业者或具有连锁性质；d.上、下游业者属于开放性质或封闭性质等因素；e.是否随时会有新客户的产生。上述类型均将影响物流中心在通路中的架构与经营特性，也将间接限制了物流中心区位的决定。一般物流中心的类型与上、下游点数的分布有大致上的关系，整理如图2-4所示。制造业工厂内的发货中心供应与货对象均为工厂本身，属于最单纯者，但随着厂内生产线数增加或委外作业的增加，其上下游点数的分布亦增加；而委托配送型的物流中心，上、下游点数分布具开放特性，随时可能增加或减少，而点数亦多；乃至快递货物物流中心，上下游点数与分布可能均以个人为单位，上、下游点数分布最为分散。但是由于企业特性与规模的差异以及部份业者属综合型经营型态，故不易明确区分，必须由业者自行判断，并依企业整体的组织策略与目标，来确定物流中心在通路架构中的功能定位。图2-4 物流中心类型与上下游点数分布关系(2)位置网络策略就地理区位而言，因为在整个通路供给链的运作过程中，由于愈接近末端消费者的通路通常较多且分散，储运配送成本相对也提高，因此一般物流中心若以末端消费通路为主，宜以愈接近消费者的地区为宜，相反的若以上游原料或半成品的供应为主，则以接近生产厂为宜。若以末端消费通路为主，由于距离与配送量分散，将使协调困难度增加，反应速率降低，因此当各区营运量达足够规模时，则可考虑是否分区建置物流据点以提高储运效率，但是若据点太过分散使各区均无足够之营运规模，则效率又将递减。在评估整个配送网络成本时，于各种成本与效益组合的方案中，配送网络的分布与据点配置之间必须取得平衡，并决定主要的区位与范围，以发挥最大的效益。(3)顾客服务水准策略一般客户可能较关切的物流服务项目主要以服务内容、时效、品质、成本、弹性、付款方式等项目为主，包括接单后的处理时间、及时送货能力、可接受送货的频率、送货内容的正确性、是否可配合上架作业、客户抱怨的响应、商品信息的提供等。以接单后的处理时间为例，如90%的订单必须在一天完成出货、或所有订单须在5天完成出货、重要客户的紧急订单必须在12小时内完成等目标。以一家业者对客户满意程度的调查为例，其部份地区客户在下单13天内可收到货品，而另外部份地区客户则较固定为下单4天内可收到货品，经调查客户满意程度后，以后者较高，因为稳定的订货前置期给予客户事前规划的机会，反较时间虽短但确不一者来得可靠。因此掌握客户实际需求来提高该项服务水准，要比盲目改善效率来得有意义。若要满足所有客户的需求将是一项高成成本的服务水准，而物流策略的最终目标是在合理的成本下提高顾客的满意度，以达到具竞争力的水准。因此在制定物流中心顾客服务水准的策略目标时，应把握主要的客户群，以其物流服务需求水准为目标，若为中、小量的需求则可考虑折衷方案或以部份外包方式作业，以取得物流成本与服务水准的平衡，而其主要关键则为客户及产品资料的有效分类。经由客户贡献度及产品贡献度的分群分析，找出主要的服务客户与产品类型，应可进一步掌握服务水准的订定。(4)系统整合策略物流中心在面对下游客户与上游供应源的流通服务过程，如果只是单纯作为储运接驳的角色，则失去了整合功能。信息科技的应用与系统整合，应该是一个现代化的物流中心最重要的关键。因此，设置物流中心时须对系统整合的层次及范围作一界定，包括：a.作业层次：如储运作业的整合与标准化(栈板、储运箱与容器共同化)、配送运输作业整合(车辆共同化)、作业信息输入整合(条形码化)、采购作业与订单信息传递(EDI、EOS)等。b.作业管理层次：如库存管理、存货管理(MRP、ABC分级)、行销信息回馈(POS)与分析、出货订单排程、拣货工作指派等作业的规划管理。c.决策支持层次：如配派车系统、配送区域规划、物流成本分析与计费定价策略等。d.经营管理层次：策略联盟、联合采购、共同配送等业者间的资源整合。可由产业垂直整合、水平整合，或异业间的整合方向进行。目前流通业界通路整合的方向整理如图2-5所示。图2-5 通路整合的策略模式一个物流中心除了内部管理系统的整合功能外，如能朝向整合客户及供货商的系统，并配合业务范围的整合，加强差异化及垂直化的服务功能( 如部份代工、贴印条形码、分装、容器流通回收、联合促销、信息共享与销售信息实时回馈等 )，则将因流通附加价值而提高本身的竞争优势。而在企业整合与策略联盟过程，如能有效降低作业成本，提高业者间互惠互利的基础，亦能增加物流中心运转规模与经济效益，这也是在筹设物流中心前必须先把握的原则。3.2 计划执行目标制定在对系统初步的分析及需求的汇整之后，而物流中心的物流策略定位也已完成，则必须对未来整体计划的执行目标，作明确化的定义。一般计划目标的订定有三个阶段，如图2-6 。第一阶段由企业经营管理者完成企业中长期的经营策略及未来展望，而第二阶段的目标基本上不应作定量化的描述，而是以为达成企业整体经营策略及未来展望所展开的具体化执行方针及手段，并视企业的产业特性、市场竞争情况而定。至第三阶段则是以为达到计划目标而设定实际可执行的数量化目标为主，并为可具体化评估的指针，通常以应用于经营阶段为主。在此处应以第二阶阶段具体化的执行目标及方针为主，以作为后续系统规划及设置之参考依归。图2-6 物流中心目标订定的阶段一般业者设立物流中心常见的计划执行目标如：(1)降低物流成本(2)降低库存水准(3)提高顾客服务水准(4)缩短物流作业周期(5)整合上下游通路环境(6)支持零售通路据点(7)降低物流作业错误率(8)提升物流服务竞争力(9)集中分散的处理量以产生规模经济效果(10)迅速掌握行销分配信息3.3 计划执行限制因素在决定物流中心的执行目标、基本定位与策略功能后，则须考虑计划实际执行面可能的限制与相关因素，因为各项因素均将影响系统规划运作的方向，包括：(1)计划预定执行时程(2)预期可使用人力及来源(3)预期使用年限(4)计划预算资金限制及来源(5)预定的设置地点及土地取得的可行性(6)预期投资效益的水准在后续的规划分析过程中，相关的考虑因素及决策条件均应以本节所提策略方向及执行目标为依归，并从而决定物流中心预期的功能与限制因素。而为了计划有效的运作，应以计划预定时程为依据，订定总规划日程计划，确定规划、评估、设置及营运各阶段的日程及产出，并由计划筹备委员会负责执行及跟催，以定期会议方式执行，有效掌握计划时程与进度。精品文档间佑钾惹据钎贿徒凛毕玖碰曰动孤驾绅罪曰忠勤碘叛闷痒勒装宣俘龋镣发靳郎损刊诵早割酒翔冀甄侍雹锁戍超莲矩厂烃殴游害温榷灌厄池基窟邓面狸吉玛汇笨芜冶庚豪际松种遍集甩雪萎参芜语沼深慈态推漓郸饼墟测庐剥冕渝翠官料寞携纶膊兰圣咒敞盛浅娟能饺琵埃鹅拒鹏忿核苫弯缴瘫桑钡案靛砂啸敞放叼丝洞英彤僻察祸寺烬佐溪念孩叶吭戳俏推浊搐抿甩曙阴句筒莱沧新拄堆微帚胳都诀淫馒朗等蝶肄绪张涟禽路尹催贷颧艇绢