管理学基础人员配备.ppt

管理学基础 第九章人员配备 第九章人员配备 重要知识点 1 人员配备的含义 任务2 人员配备的原则3 管理人员选聘的标准4 管理人员的选聘程序与方法5 管理人员考评的目的 作用 内容和方法6 管理人员培训的内容与方法 第一节人员配备概述 重要知识点 1 人员配备的含义 2 人员配备的任务 3 人员配备的程序 4 人员配备的原则 一 人员配备的含义和任务 1 人员配备 是根据组织目标和任务正确选择 合理使用 科学考评和培训人员 以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务 从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动 2 人员配备的任务 1 物色合适的人选 2 促进组织结构功能的有效发挥 3 充分开发组织人力资源 二 人员配备的程序 1 制定用人计划 使用人计划的数量 层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求 2 确定人员的来源 即从外部招聘还是从内部重新调配 3 根据岗位标准要求对应聘人员进行考查 确定备选人员 4 确定人选 必要时进行上岗前培训 以确保能适用于组织需要 5 将所定人选配置到合适的岗位上 6 对员工的业绩进行考评 并据此决定员工的续聘 调动 升迁 降职或辞退 一 经济效益原则 二 任人唯贤原则 三 因事择人原则 四 量才使用原则 五 程序化 规范化原则 三 人员配备的原则 重要知识点 1 管理人员来源2 管理人员选聘的标准3 管理人员的选聘程序与方法 第二节管理人员的选聘 1 组织规模 2 业务的复杂程度 3 管理部门的数目 4 管理人员的储备需要 一 管理人员需要量的确定 二 管理人员的来源管理人员的来源有两方面 一是从组织内部培养 选拔 任用 即内部来源 二是从组织外部招聘 即外部来源 一般认为 内部来源有以下优点 1 进人角色快 2 可以进行长期考察 全面了解 3 利于鼓舞士气 4 手续简单 费用低 内源选任的缺陷表现为 1 近亲繁殖 2 易形成错综复杂的关系网 3 备选对象范围小 外源招聘的优点 1 来源广泛 选择空间大 2 能给组织带来新鲜空气和活力 3 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 外部招聘管理人员的缺点是 1 难以准确地判断其管理才能 2 费用高 3 易造成对内部员工的打击 一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道 要视具体情况而定 一般而言 高层主管一般采用外源渠道 基层和中层管理者可采用内源渠道 在组织成长期多用外源渠道 稳定期多用内源渠道 三 管理人员选聘标准 1 较高的政治素质 2 良好的道德品质 3 相应的业务知识和水平 4 良好的决策能力 5 较强的组织协调能力 6 富于创新精神 7 健康的身体素质 四 管理人员选聘的程序与方法 1 制定管理人员选聘计划 2 进行职务分析 制定选聘标准 3 发布招聘信息 4 搜集应聘人员 求职者 信息 外聘管理人员信息来源于 1 求聘者自己根据招聘要求所填的求职表 主要内容包括性别 年龄 学历 专业 工作经历 工作业绩等 2 推荐材料 即有关单位 组织或个人就某位应聘者向本单位写的推荐材料 3 调查材料 5 对应聘者进行测试与筛选 测试方式有 面谈 模拟情景训练 模拟情景训练的主要内容有 文件柜与人谈话无领导小组讨论角色扮演即席发言 6 聘任 7 管理人员的使用 第三节管理人员的考评 重要知识点 管理人员考评的目的和作用管理人员考评的方法 一 管理人员者考评的目的和作用 1 管理人员考评是指根据管理工作的需要 对管理者的素质 行为及绩效所作的考核和评价 2 管理人员考评主要目的 1 了解管理者的管理业绩 2 掌握管理者的管理能力 3 发现管理工作存在的问题 3 管理人员考评的重要作用 1 为人事调整提供依据 2 为管理人员的培训提供依据 3 激励管理者不断自我提高和自我完善 4 为合理确定并适当调整管理者的报酬提供依据 二 管理人员考评内容 德 包括思想政治 工作作风 社会道德及职业道德水平等方面 能 指员工从事工作的能力 包括体能 学识和智能 技能等内容 勤 指管理人员的积极性和工作中的表现 包括纪律性 干劲 责任心 绩 指管理者的工作效率及效果 三 管理人员考评方法 1 目标考评法适用于干部目标任期制 根据目标进行考评 包括实施目标的进度 措施以及真正实现的程度 2 民意测验法这是现代社会使用日益广泛的一种调查方法 它包括投票法 对话法 问卷法等 3 专家评估法专家是某方面具有专门知识和经验的人 专家的专业知识使他可以超越普通人的意识 容易理解管理活动自身的特殊要求 同时 由于专家不直接参与决策 因此又可以超脱某些人际关系的利害纠葛 具有 旁观者清 的优势 4 排队法这种方法又叫排列法 它是指在工作实绩评估中将各个被考评者相互比较 按其业绩大小进行排列 并以此为依据确定被考评者的考评等级和分数 这种方法操作简便 被广泛采用 第四节管理人员的培训 重要知识点 管理人员培训的内容与方法彼得现象 一 管理人员培训的作用 1 通过培训 可以进一步提高管理人员的管理水平 2 通过培训可以增强组织的运作效率 3 通过培训可以增强组织的竞争力 4 培训也是增加管理人员储备的重要方式 二 管理人员培训的内容 1 业务培训 2 管理理论培训 3 管理能力培训 4 交际能力及心理素质培训 三 管理人员培训方法 管理人员培训方法主要有 1 脱产学习 2 在职培训 具体形式有 职务轮换 临时职务 委以助手职务 所谓 彼得现象 是指某个人被提升后 逐渐从 表现平平 到 超越职务需要 这样便可再度获得晋升的机会 这个过程一直延续下去 直至该管理者被晋升到某个力所未逮的高层次职位 引起组织效率的下降 3 其他方法 决策训练 角色扮演 敏感性训练 本章阅读材料一 全球人力资源发展趋势目前 国际人力资源 hr 管理发展具有以下特点 第一 人力资源管理成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分 而不再只是战略规划的执行过程 战略规划活动所包括的各个过程要素都包含人力资源因素 因而很多企业请人力资源专家实质性地参与战略研究和制定全过程 从而使战略与人力资源规划在战略规划和战略管理过程的早期就结合为一体 第二 人力资源管理被确认为各级管理人员的共同职责 而不再只是人力资源管理部门的任务 第三 人力资源管理人员必须具备经营管理知识 只掌握人力资源专业知识的人不再是称职的人力资源管理人员 第四 人力资源管理的核心功能被确定为提高生产力和企业的经营绩效 凡是有利于实现这个功能的工作方式都可以采取 包括外包方式 第五 人力资源管理状况成为鉴别企业优劣的重要指标 第六 人力资源经理职位成为通向高级管理职位的重要途径 第七 人力资源管理技能成为顶级管理人员必备的主要技能 第八 人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献正在得到普遍承认 第九 迅速发展的信息技术正在彻底改变人力资源活动的决策方式 管理方式和评估方式 人力资源电子化工具成为跨国企业人力资源管理的重要工具 阅读材料二 知名跨国公司的hr策略1 ibm的 个人业务承诺计划 ibm每个员工工资的涨幅 都有一个关键的参考指标 这就是个人业务承诺计划 制定承诺计划是一个互动的过程 员工和他的直属经理坐下来共同商讨 立下一纸一年期的军令状 经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点 员工自己自然也要努力执行计划 到了年终 直属经理会在员工立下的军令状上打分 当然 直属经理也有自己的个人业务承诺计划 上一级的经理会给他打分 层层 承包 谁也不能搞特殊 ibm的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力 可以分配他所领导团体的工资增长额度 有权力决定将额度如何分给手下的员工 2 思科以业务拉动人 思科的业绩发展不是先找人来开拓市场 而是市场业绩在前跑 然后找人跟进这项业务 以业务拉动人的高速发展模式使思科在40个季度中没有一个季度让股东失望 思科还认为士气跟工作和家庭生活的平衡关系很大 公司需要帮助员工寻找一个非常好的平衡点 员工在思科工作 既能够胜任挑战 又有许多学习的机会 而且也能对家庭有所照顾 这三个加在一起才能提高满意度 3 摩托罗拉员工必须回答的6个问题 摩托罗拉在招聘员工时有一条标准 那就是员工的发展意识 他既要能发展自己 又能发展别人 摩托罗拉公司每个员工都有一张卡 上面非常简单地用英文写了6个问题 1 您是否有一份对摩托罗拉公司成功有意义的工作 2 您是否了解并具备能胜任本职工作的知识 3 您的培训是否已经确定并得到适当的安排 以不断提高您的工作技能 4 您是否了解您的职业前途 并且它会令您鼓舞 切实可行 而且正在付诸行动 5 过去的30天来 您是否都获得了中肯的意见反馈 以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现 6 您个人的情况 例如性别文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功 这是员工每个季度都要问自己 问公司的6个问题 阅读材料三 中国hr面临的挑战中国人力资源总量多 但人力资源素质相对偏低 且结构配置不合理 人才地域性分布明显 企业用人观念相对陈旧 人力资本投资强度低 培训体系不健全 对比先进的人力资源战略理论 中国企业人力资源管理面对的挑战主要表现在 经济全球化的挑战 经济全球化竞争对我们冲击最大的不是市场 不是产品 而是对体制的冲击 对人的冲击 中国企业只有通过对中外人力资源管理理论的研究和探索 制定出适合新形势和本企业的人力资源管理战略 才能面对全球化竞争 保持企业的发展 如今 我国已有很多企业走向了国际 并且在国外建立分支机构 怎样才能吸引国外的优秀人才 这对企业的人力资源管理工作提出了新的挑战 市场化的挑战 随着中国经济的进一步开放 人才市场化是大势所趋 中国加入wto以后 汹涌而来的跨国公司将更快更广地进入中国市场 人才的争夺将更加残酷 可以说 谁能够吸引到更多的人才 谁就将在竞争中处于更加有利的位置 近日 上海 贝尔公司在上海 南京等几个城市连续举办了专场招聘会 凭借名牌公司 优厚待遇 良好个人发展机遇等有利条件 吸引了大量的高素质人才 而微软 ibm 惠普等世界知名公司推行的 人才本土化 政策 使中国企业骨干人才的流失现象雪上加霜 知识化的挑战 在新的形势下 知识的生产 传播 应用程度是一个企业能否健康成长的关键 企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队