财务决策权配置问题的初探.doc

广州大学松田学院07届毕业论文（设计）广州大学毕业论文（设计）题目（中）财务决策权配置问题的初探 （英）Financial decision-making power allocation problem were discussed 学生姓名 王永 专业班级 财管（6）班 导师姓名 肖大 二一一年四月毕业论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的毕业论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本毕业论文不包括任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名：20 年 月 日毕业论文版权使用授权书本毕业论文作者完全了解学校有关保障、使用毕业论文的规定，同意学校保留并向有关毕业论文管理部门或机构送交毕业论文的复印件和电子版，允许毕业论文被查阅和借阅。本人授权优秀毕业论文评选机构将本毕业论文的全部或部分内容编入有关数据进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本毕业论文。本毕业论文属于 1、保密 囗，在10年解密后适用本授权书2、不保密囗。（请在以上相应方框内打“”）作者签名：20 年 月 日导师签名：20 年 月 日 目 录 摘要.4第一章 决策.51.1 财务决策权61.1.1 影响财务决策权选择的因素71 .2 对财务决策权安排性思考8第二章 集权与分权.92 .1集权型.92 .2 分权型102 .3 集权与分权的相融型112 .4 集团财务控制的选择12第三章 财务决策权在董事会与经理层的分配.1331 财务决策权的分层与授权1332 财务决策权的配置143.2.1 董事会的财务决策权143.2.2 经理层的财务决策权153 .3 财务授权制的思考16第四章 总结.17参考文献.20致 谢. 21摘 要财务决策权的如何配置是企业集团治理的关键因素；合理的配置可以使得集团平步青云，拥有更有利的发展空间。反之，会使集团面临财务危机，步向破产的边缘。本文通过大量的参考文献和简单问卷调查的方法，阐述了企业集团普遍存在董事长集权利于一身的独断决策，“一把手”的情况。论证了许多企业集团的失败的原因60%70%是在于投资的失败，而投资的失败实际是决策的失败。得出了财务决策权的配置直接影响了企业集团的生存与发展，杜绝“一把手”政策，建立有效的“独立第三方”进行监督和制约来保证正确行使财务决策权。关键词： 财务控制，独立第三方，财务决策权，授权 Abstract: The financial decision-making power allocation is enterprise group governance key factors; The reasonable configuration can compete with the group, more advantageous development space. Conversely, can make the group faced with financial crisis, step to the brink of bankruptcy. This paper through a lot of references and simple questionnaire survey method, this paper expounds the enterprise group for a widespread chairman centralization of decision-making, a hand arbitrary. Demonstrates many enterprise groups failure 60% 70% is investment failure, the failure is the actual investment decision-making failure. Obtained the allocation of financial decisions directly affect the enterprise groups survival and development, eliminate the a policies, establish effective independent third party for supervision and restraint to ensure correct exercise financial decision-making authority. Keywords： Financial control ， Independent third party ， Financial decision-making ， authorized 第一章 决策什么是决策 “决策” 一词的英语表述为Decision Making，意思就是作出决定或选择。时至今日，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解： 一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。 二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。 三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。这是对决策概念最狭义的理解。以上对决策概念的解释是从不同的角度作出的，要科学地理解决策概念，有必要考察决策专家赫伯特西蒙在决策理论中对决策内涵的看法。 一般理解，决策就是做出决定的意思，即对需要解决的事情做出决定。按汉语习惯，“决策”一词被理解为“决定政策”，主要是对国家大政方针做出决定。但事实上，决策不仅指高层领导做出决定，也包括人们对日常问题做出决定。如某企业要开发一个新产品，引进一条生产线， 某人选购一种商品或选择一种职业， 都带有决策的性质。可见，决策活动与人类活动是密切相关的。 正确理解决策概念，应把握以下几层意思： （1）决策要有明确的目标 决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。确定目标是决策过程第一步。决策所要解决问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体。没有明确的目标，决策将是盲目的。 （2）决策要有两个以上备方案 决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存在决策的问题。因而，至少要有两个或两个以上方案，人们才能从中进行比较、选择，最后选择一个满意方案为行动方案。 （3）选择后的行动方案必须付诸于实施 如果选择后的方案，束之高阁，不付诸实施，这样，决策也等于没有决策。决策不仅是一个认识过程，也是一个行动的过程。 决策是人类社会自古就有的活动，决策科学化是在20世纪初开始形成的。二次世界大战以后，决策研究在吸引了行为科学、系统理论、运筹学、计算机科学等多门科学成果的基础上，结合决策实践，到20世纪60年代形成了一门专门研究和探索人们作出正确决策规律的科学决策学。决策学研究决策的范畴、概念、结构、决策原则、决策程序、决策方法、决策组织等等，并探索这些理论与方法的应用规律。随着决策理论与方法研究的深入与发展，决策渗透到社会经济、生活各个领域，尤其应用在企业经营活动中从而也就出现了经营管理决策。 1 .1 财务决策权财务决策权是指公司对各项财务活动和财务交易所具有的决策权，它与财务执行权、财务监督权、财务收益分配权共同构成了公司财权的结构体系。公司财务和管理运作，权利始终是一个重要的甚至是关键性的现实构成要素。财务决策权的的制度安排对公司的发展起着十分关键的作用，很多公司失败就是源于公司财务决策权的安排失误。Fama和Jensen（1983）提出了将决策审批、决策监督交给懂事，将决策提议、决策实施交给经理人的“决策权的内部控制模式”。其后Jensen和Warner（1988）又在“权利在公司经理层、股东和董事之间分配”一文中，对经理层、股东和懂事在公司财务活动中配置权利问题举行了较为详细的分析。何进日等（2007）提出财务决策权是企业财权的一种分布状态，财务决策权即可以由出资者（股东）所有，也可以由公司法人（董事长或经理）拥有；财务决策权包括重大的财务决策权和一般的财务决策权。张兆国等（2004）以利益相关者合作逻辑的视角，认为可以通过在董事会中建立公共的财务决策机制来实现企业财权的安排。这些研究均未专门针对财务决策权的安排与实现等问题进行具体探讨，只是说明了现阶段对财权的重视。111影响财务决策权选择的因素影响集团财务决策权选择的因素有很多，按其作用的强弱及影响时间长短和其本身的可控性大致分为两类：（一）理财环境1组织状况。合理的组织结构设计，可以提高企业的运行效率。集团公司的规模及所处的发展阶段和集团内产品产业的关联程度都着重影响着构建的组织状况。2集团规模。随着企业规模的扩大，管理者受时间与精力的限制，企业集团就必须实行分层的授权管理，才能有利于企业的发展。在企业集团规模不大，经营范围较小，业务比较单一，子公司数量不多，从而集团内部关系较为简单时，财权就可以相对集中；反之，在集团企业规模较大，经营业务多样化和子公司数量较多，且集团内部关系较为复杂时，集团总部难以统一管理总公司财务或统一管理效率过低，那么，财权就会相对分散。3管理水平。管理者的素质、管理方式、决策机制、信息传递、激励机制等因素决定了管理水平的高低。一般而言，集团企业管理水平越高可更多的采取集中控制的方式；反之，则以分权管理为宜。4地理分布。一般来说，母公司比较容易了解和掌握处于地理分布上比较集中的子公司或分支机构的具体情况，从而有条件对子公司进行比较的直接管理，亦即采取相对的集权集中；相反，母公司对于地理上比较分散的子公司不太容易即使了解和掌握相关的具体情况，只有采取相对分散的财务管理体制方能提高决策的效率。（二）理财对象1现金管理。现金是企业的血液，是财务管理的重中之重。现金做为企业流动性最强的一种资产，所有它也是最容易出现舞弊、挪用的资产之一，从这一点看，现金进行集中管理和加强监督是解决问题的关键。2预算管理。预算是管理层制定的详细的企业运作计划。预算本身具有整体性，它是一份整体规划。同时它的贯彻执行是一权威性伟依托，所有预算管理宜采用集权。3投资管理。集团公司的投资规模和投资方向在很大程度上影响到公司的发展方向，因此，集团采用集中管理才能有效的发挥投资管理。4利润分配管理。母公司作为集团公司的主体，其利润分配是集团利润分配的核心内容，所有子公司所增的利润一定要集中一部分留在母公司以便满足集团发展的长远需要，单同时也要使得子公司在一部分利润分配权以增强集团凝聚力。5生产、销售等核算管理。企业的生产、销售活动零、散、形式多样，而且这些活动一般都受牵制于一些集权活动中的预算管理和现金管理之中，所以这些活动不容易也没必要进行集权管理，可适度分权。1.2对财务决策权安排性思考财务管理的集权与分权不是非此即彼的。像任何事物一样，企业活动有他的多面性。纯粹的分权和集权一刀形式的做法是不科学的。所以一个合理的财务决策权总是在一种方式为主导下，呈现出我中有你，你中有我的情况。集权、分权的影响因素众多，要综合考虑。财务管理人员应具有开阔的视野，在繁多的因素中去权衡以避免顾此失彼。因此，财务决策权的安排有时看上去有别于一些枝节的因素，但却顺应了主流的发展方向。决策权的安排应稳中有变，即要考虑到企业的稳定性也要因此因地变中求发展。若没有一个相对稳定的财务管理体制，就好比一个国家要发展如果没有一个稳定的环境是一样的道理，所有一定要有相对固定的体制。但如果企业本身情况有变，如规模扩大、业务增加了等等，在坚收原有的体制就会阻碍企业的发展步伐。所有不存在一成不变的财务管理模式。总之，财务决策权的安排要综合考虑，因时因地而宜，做到集权与分权的适度结合；财务控制要在整合各个要素的基础上，措施确实可行，两者相得益彰和谐统一于务管理模式之下，为集团公司的健康运行保驾护航。第二章 集权与分权一个企业的财务治理模式采取集权式还是分权式，又或者是集权与分权的结合，对企业财务治理的效果有重要的影响。集权与分权的问题，从体制上关系着组织结构的设置与权责利的明确，从管理战略上则关着集团总部对成员企业积极性的判断与专业分工和团队协作机制的塑造。如上章所述，集团财务决策权安排的影响因素都来自于企业的集权或者分权管理。根据财务决策权的集中程度，集团财务控制一般分为三种模式：集权型、分权型、集权分权相融型。2.1集权型集权型的财务控制模式，是指集团总部在财务上对成员企业的重要决策采取严格控制和统一管理的财务控制体制。凡是在这中模式下，成员企业只有日常业务决策权想，毕竟企业集团的财务决策权高度集中于企业总部，成员企业只享有很少部分的财务决策权，其他财务、供产销统一由集团母公司控制，成员企业的资本募集、投资、融资、收益分配、资产重组、费用开支，工资及奖金分配、财务人员的任免等财务活动由集团母公司集中管理。集权型财务控制的优势在于：（1）集中利用集团财务专家智慧，统一控制财务风险，提高集团财务控制水平。（2）集团统一规划纳税，可以使得整个集团的纳税金额合法的降至最低，有利于提高集团的留利水平。（3）有利于集团财务战略目标、财务政策和制度在集团范围内的贯彻执行；（4）实现资源共享，集团公司可以集中财权，调动内部财务资源，发挥财务协同效应，促进财务资源的合理配置。（5）集团总部能权方位的控制成员企业的财务行为，对其财务状况和资金流动进行控制和监督，对其业绩进行考核，提高财务管理效率。集权型财务控制充分发挥了集团的整体优越，但也暴露了其他缺陷；（1）集权型财务控制容易导致成员企业过分依赖集团总部，灵活性差，不能对市场环境的变化迅速作出调整方案的反应。（2）成员企业毕竟是独立的法人，财务权限高度集中于集团总部，有可能侵犯成员企业的法人独立性，挫伤其理财积极性，并损害其他股东的利益。（3）财务的高度集中权对集团总部的综合管理水平和母子公司联系的紧密程度要求很高，容易导致集团总部的管理负担过重，决策压力过大，增大了集团整体的风险。在国际企业管理中，本地化和集中化永远是一对无法回避的矛盾。本地化可以更好地适应当地情况，灵活面对市场竞争，但会使企业失去统一性和规模效应，并可能造成成本的提高。集中化管理则正好相反，可以保持企业整体的一致性，从而实现规模效益、降低成本，但会使企业失去对市场的灵活性。这对矛盾在沃尔玛中国的发展进程中就产生了剧烈冲突。冲突爆发点是在2005年2月27日原沃尔玛中国区总裁张嘉声的辞职。沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威承认沃尔玛灵活性不够是导致在中国市场效率低下的重要原因。这里所说“灵活性不够”，指的就是沃尔玛在中国市场本地化不够，管理过于集中化。按照传统的层次型结构，采购、运营部门总监应该向张嘉声汇报，但在沃尔玛，实际长期以来却对几位美国人的副总裁和钟浩威汇报。这是纵向集中化管理的方式，这样可以更好地加强全球一致性，将国际经验直接移植到中国，形成规模管理效益，从而降低成本。但这种做法恰恰导致了人员本土化方面的失败。 张嘉声的位置类似一块 “夹心饼干”，这种格局让作为中国区总裁的张很难在此施展他的决策与意志。重要的决策由钟浩威决定，美国总部自然觉得中国区总裁可有可无，张嘉声变成了一个多余的角色。而且在沃尔玛内部，张嘉声并没有赢得信任。“沃尔玛在中国的管理结构由此开始确定，这些打下江山的元老自然成了核心领导，后来加入的其他中高层大多不具备和总部良好的沟通渠道。”一位沃尔玛的高层管理人员由衷地感叹。在这种情况下，作为中国区总裁的张嘉声自然难于发挥自己的主观能动性。2.2分权型分权型的财务控制模式，是指集团总部对成员企业采取以间接管理方式为主的财务控制体制。凡是在这种模式下，集团总部只起到指导性或辅助性作用，毕竟集团总部在财务上只保留对重大的、战略性的财务事项的决策控制权，而将大多数的财务决策权分散给成员企业，使其资金的筹集与运用、费用开支、工资及奖金的分配、财务人员的任免等方面拥有充分的决策权，甚至还可以根据市场环境和公司自身情况做出某些重大的财务决策。分权型财务控制模式的优势在：（1）集团总部对集团企业的间接管理不仅降低了集团总部的决策压力，减轻了管理负担，而且减少了总部直接干预造成的负面影响。(2)各成员企业自行筹资资金/承担融资成本,自主、灵活的管理资金，即分散了集团总部的融资风险，减轻了还贷压力，又有利于培养成员企业的资金成本意识和风险意识，使其更谨慎的分配和适用资金。（3）充分的财务决策权极大的提高了成员企业的积极性和创造性；（4）成员企业决策周期短，应对市场变化能力强，能灵活的根据市场的变化迅速作出反应，从而保证了财务决策权的及时性和合理性，便于成员企业捕捉商机、增加盈利能力。但分权型财务控制具体有的缺陷也不容易忽视：（1）成员企业的财务行为缺乏合理的规范，各自为政，分别定义经营和战略责任，很可能为追求自身利益而忽视甚至损害集团整体利益。（2）给集团总部施舍战略管理带来困难，影响规模经济效益的实现和资源的有效配置，难以发挥集团的整体优势，甚至导致内部资源配置的重复和浪费；（3）弱化了集团总部对成员企业的财务监控，难以有效约束和监督成员企业的经营，难以及时发现企业面临的风险和存在的问题，甚至容易造成成员企业之间的内部过度竞争。2.3集权与分权的结合相融型的财务控制模式是集权与分权结合的模式，集权型与分权型财务控制模式都出现了比较明显的缺陷，极端的集权使其成员企业没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权导致成员企业一味追求个体经济利益而忽视集团整体利益。于是集权分权相融型的财务控制模式应运而生。该模式强调恰当的集权与分权，突出对财务关键点的控制。集权分权相融型的财务控制模式克服了过度集权与分权的弊端，从企业集团总部和集团各成员企业两个角度的利益出发，相机处理集权与分权的关系。一方面强调了总部对集团整体财务战略和财务政策的统一部署，发挥集团总部调空功能，防止成员企业的财务风险，另一方面又给予了各成员企业自由发展的空间，使集团内部各成员企业各司其职、各负其责，激发其积极性和创造性，促成了各成员企业经营的灵活性。但这种模式对企业规模和管理水平要求较高，恰当的集权与分权不易把握，实施起来难度较大。美国通用电气公司是超大型的跨国公司,是传统企业向高技术转换的成功典范,其经营战略是全球至公司的典范。它采取了较灵活的集权和分权相结合的“全球中心体制”。一方面,母公司在财务、人事和研究开发三大关键领域对子公司进行严密控制;另一方面,母公司又在营销决策、劳动关系、生产关系等方面赋予各子公司较大的自主权。美国通用电气公司在财务治理上实行“集权为主,分权为辅”的方式。总公司设有财务部,是全公司的中心机构,各团体根据各自的不同业务构成来设置其财务机构,直接向公司的财务副总裁负责。子公司只能在总部制定的财务制度范围内活动,在遵守财务制度的情况下,享有完全的财务自主权。 通用公司把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部,而把需要灵活反应的具体安排和经营业务分散在各子公司。这种治理模式使集中治理在协作中节约资源、进步效率,并通过分散经营充分发挥了子公司各级职员的积极性,进步了经营的灵活性,从而能获得良好的经济效益。集权制和分权制相融合的治理体制已成为跨国公司最广泛采用的企业治理方式,也是通用公司成功的秘诀之一。2.4集团财务控制的选择没有绝对的集权，也没有绝对的分权，任何一个企业集团都是控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡。对财务控制模式进行选择，要考虑的主要因素包括企业集团的组织结构、发展的不同阶段、战略规划等。一.企业集团的组织结构与财务控制模式选择：在企业集团的发展过程中，有三种常用的组织结构：直线职能制（U型）、事业部制（M型）和控股制（H型）。在直线职能制组织结构下，集团管理体现的是集权思想，下属机构决策权很小，则财务控制模式的选择必须与之相适应，采用集权型的模式，强化集团总部统一核算、管理财务，财务上的决策全部又总部决定。对于事业部制组织结构的企业集团来说，决策权相对分散，可以采取集权与分权相融型的财务控制模式，资金。财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理。财务控制的关键在于解决好集权和分权的关系，既要强化总部对下属的分权，并在分权中体现总部的管理权威，又要加强总部对下属企业的业绩考核和监督控制。而在控股制组织的结构的集团中，各成员企业保持了较大的独立性，在经营管理权下放的同时强化财务部门的职能和权限，其财务控制制大都趋向于分权。二.企业集团的发展阶段与财务控制模式选择：集团的发展初期，企业集团面临的最大问题是管理不规范，各成员企业对集团总部战略意图缺乏充分的认同，因而完全有必要通过集权方式，促使企业集团的运行无序逐步走向有序。随着集团规模的不断扩大，市场形象和竞争优势逐步确立，企业集团进入成熟期，各成员企业对总部发展战略的认同度不断提升，对管理决策自主权的要求也日益强烈，此时逐步采取分权模式更能激发各成员企业的积极创造性和责任感，提高资源利用效率。随着分权程度的扩大，逆向选择矛盾会日渐凸显，所有要有效的控制分权，必须不断的健全和完善管理、监督制度。三.企业集团的战略规划与财务控制模式选择：为了贯彻实施企业集团的战略目标，对那些与集团发展战略、核心能力、核心业务、可预见的未来发展有重要影响的成员企业，集团总部往往对其实施集权控制模式，即便一时或部分分权，也应在集权的框架内，因为这是关系企业集团的前途命运与生死存亡之根基。反之没有重要影响的或基本无关的成员企业，采取分权控制模式更为之有利，过于干预反而得不偿失。如何在集权与分权之间作出选择，是很多企业集团在财务控制中面临的最大困惑之一。现代组织管理学认为：“有控制的分权即为最优”，所谓“集权有道，分权有序”本身就是一个动态的全变过程和优化状态。第三章财务决策权在董事会与经理层的分配决策是企业运作的核心和关键，决策权的配置直接影响着公司的生存和发展。许多企业失败的原因60%-70%是在于投资的失败。我国股份公司普遍存在懂事长集董事会权利于一身独立自作出决策，导致公司因“一把手”玩忽职守陷入财务危机的情况。因此，如何在懂事会与经理层之间划分权限，合理授权，并保证相应权限得以实施具有重要的实现意义。3.1财务决策权的分层与授权在单一的产权结构和小规模企业中，所有权是直接统一的。决策权掌握在业主一人手中，有助于保证指挥系统的号令有效，加快决策程序。随着规模额扩张，经营范围的扩大和市场范围的扩展，单层次的治理结构将面临严峻的挑战。企业法人的治理结构在逐步完善，企业所有权与经营权产生分离，所有者将退出对公司日常经营的控制，通过股东会选派懂事进入董事会，以维护自身的利益和现实对企业的一定控制，懂事会聘用有专门经营才能的总经理对公司日常经营负责，总经理及其职能经理构成公司的经理层。经理层作为执行机构执行懂事会的决策，由于决策的层次性及多样化，董事会并难非唯一的决策主体，通常将部分决策权授予总经理，总经理也部分的将决策权逐级向下转授。授权就是规定、明确职权，它包括着指挥、命令和处置的权限。授权的实质是职权流动，上级在向下级授权的同时，也在为自己规定职权。合理授权应该遵循一指挥、逐级授权、职权明确、权责对称和例外管理等几项原则。3.2财务决策权的配置财务决策权按决策问题的性质或重要程度可分为财务战略决策和财务战术决策，即使是授权制度下，财务的战略决策权也必须集中在股东会和董事会。3.2.1董事会的财务决策权限按照我国公司法的要求，懂事会保留的财务决策权的主要内容是：（1）决定公司的经营计划和投资方案；（2）制订公司年度财务预算与决算；（3）制订公司利润分配方案和亏损弥补方案；（4）制订公司或减少注册资本以及发行公司债券的方案；（5）决定公司财务管理体制和机构设置方案；（6）决定公司重大筹资和投资行为；（7）制订重要资本经营方案；（8）规定总经理和副总经理的报酬和待遇等。美国公司懂事协会描述的一个董事会职责范围：（1）批准所有的财务投资项目和政策，其中有些还应得到股东大会的授权；（2）授权给特定的高层经理伟实施上述方案采取行动，批准红利发放政策；（3）批准价值超过一定金额的慈善捐款和其他捐款；（4）评价和批准常规的投资预算方案；（5）授权进行价值超过一定金额的特定投资方案的实施；（6）建立针对公司证券的发放、装让和登记的规章，并对其实施情况进行控制；（7）批准价值超过一定金额的资产处理；（8）授权超过一定年限的所有租赁合同的实施等。我国长期依赖存在“一把手一人说了算”的思想方式，把懂事长定位为董事会的领导者，决策和监督的任务就落到了董事长一个人身上。不少公司的懂事长认为他具有超出董事会的权利，或者可以集董事会的权力于一身，从而独断专行，若出现决策则已无法挽回。所有，董事长的职权应局限于其他懂事会集体决策，同时其他应作为“董事会发言人”或“董事会召集人”的角色。你们是否发现？往日如日方中，无限风光的乐华集团、乐百氏集团、秦池酒厂、沈阳飞龙、济南三株、小鸭电器等一批知名企业一个接一个地从他们的视线里消失。一个个意气风发、挥斥方遒的著名企业家们也一个个的巨星陨落，不知所踪。每个公司倒闭的原因各不相同。但通过认真分析，我们可以发现隐藏在失败背后的一些规律。而了解这些，无疑对所有企业都大有裨益。透过这些知名企业的陨落，在检视他们的失误时，尽管我们可以从中找到许多诸如盲目多元化、营销渠道决策错误及公司治理结构变革失误等导致失败的问题。但当我们往更深处剖析时，就会清晰地看到导致这些企业昙花一现般快速消失的核心原因，根本就是企业决策者“个人英雄主义独裁治理”模式的苦果。譬如小鸭电器。在济南，上了市的小鸭依然是一个典型的国有企业，董事长的任命由济南市国资局这个大股东说了算。结果，自从小鸭上市之后，短短几年换了四任董事长。每一任董事会的构成其实就决定了一个企业的发展方向，策略及执行的传递缺乏连贯性。就像一个病人一次请来几个名医治病，结果医头的医头，治脚的治脚，最后使病人体内药物元素混乱中毒而死。无独有偶。乐华集团也与小鸭犯着同样的毛病，由于公司决策者对于内部管理偏听偏信，任人唯贤，结果导致公司人事更迭频繁。区区几年，乐华彩电一共换了五任总经理，平均一年一届，一人一套招术。这直接导致了战略执行的不连续性，各业务面各自为阵，只图中饱私囊而置公司利益于不顾，导致企业大厦顷刻倒塌。而生产万家乐空调的陈雪峰则是典型的“个人英雄主义独裁治理”的特征。3.2.2经理层的财务决策权限市场经济瞬息万变，经理人员面对市场竞争不肯能事事等待董事会决策后再行事，因此，经理人员相对拥有独立的部分财务决策权，经理层的财务决策权包括总经理的财务决策权限及专业的职能财务决策权限两层次。总经理的财务权限主要为：产品定价决策、短期投资决策，限额内的合同款项审批及其他一些程序化和突发性的决策等。职能财务主要侧重于公司的流动性方面，包括与银行等利益相关者的日常财务事宜处理，商业信用政策，公司内部资金的融通，营运资金政策，短期借款政策等。经理层的财务决策参与程度取决于董事会机构设置及董事会介入公司财务战略和控制，多数的懂事可能缺乏与公司相关的只是和经验，以及把战略构想变成具体方案的时间，有时及时把极为重要的财务战略决策，其方案一般也是由经理层拟定和提出，懂事财务职责主要是监督和控制以及经理的聘任等方面。在我国公司制企业正常的时机运作中，董事会只是履行着对经理层提出的方案、计划的审批和把关权，而重大决策批准之外的大多数决策，公司管理层、董事会常常只是起“看门人”的作用。3.3财务授权的思考授权制主要涉及亮方面的问题，一是如何划分权限的问题，二是如何确保权限履行问题。一.权限的划分（一）.如果事无巨细，公司的所有决策权力均集中于董事会，包括战略、战术和业务决策、程序化和非程序化决策，或者决策的全部过程，必然不利于经理层管理能力及积极性的发挥。若董事会虚设，决策权全掌握在经理层，往往会导致内部人控制，由于经理人的道德风险和逆向选择，对所有者不利，故需要在两方面之间合理划分权限，适当授权。1.公司法对各机构的职权只规定了一些原则的东西，公司章程和内部规章制度适合本公司的时机情况，更具有可操作性。权限的划分应在公司章程和内部规章制度中作出明确规定。任何个人没有随意做出决定的权利。在明确权利的同时要制定相应的责任范围。2.在董事会与经理层在职权的分工上，对每个公司来讲，并非一样，因为会受到很多因素的干扰，如企业面对的外部环境及组织结构和管理系统有较大区别，当企业面对的环境急剧变化或企业的经营业务方向相对集中时，董事会掌握的权利及范围较大。3.董事会中应有足够多的有能力的非执行懂事，并保护他们的意见能在董事会的决策中受到充分的重视；应该建立一种合理的程序以促使董事们应当在诸如公司战略、运作、资源、经营标注以及一些重大问题上作出自己独立的判断，从而使董事会能够作出科学的决策。（二）.就总经理与董事会之间关系性质而言，公司的懂事会负有制定总经理工作职责范围的责任。经理层只是收委托在规定的权限内处理日常的经营管理工作。重大问题必须经过懂事会或者股东会讨论，作出决策之后才能实施，决不能个人说了算，实践证明个人说了算了的做法是经不起考验的。董事会与总经理分担责任，是合伙关系，不是谁服从谁，而是各司其职。在判断公司行为的各种标准发生冲突时，由董事会决定采用何种标准，具体管理工作由总经理负责。权限划分明确之后，还应当确保其能够事先履行。二.权限的履行1.公司治理结构中授权关系形成，使得董事会和经理层都有各自的权利运作空间与对应的责任。在权责边界的基础上，任何一方都不得干预另一方的事务，否则算“侵权”行为。若懂事可以随意干预总经理职权范围内的事务，那么总经理就不可能对此负责，也就意味着总经理难以对董事会承担充分的责任。2.授权并不意味着不能干预，若董事会不能干预总经理，那么所谓的约束的权利就成为了空话，关键在于如何进行干预。无论是股东大会对董事会还是董事会对总经理的干预都必须按照规则来进行，从而确保权责对应。即这种干预的权利必须按照一种事先“约定”的程序来适用。第四章总结决策，无疑是企业运作的核心和关键，管理的中心在于决策，而决策的有效性首先取决于决策权的配置。企业的决策权力致掌握在一人手中，其一人决策的失败会导致公司甚至整个集团的失败。长虹集团、巨人集团及飞龙集团等一些大型企业集团的失败中可归咎于其最高领导的决策失误。浙华百货有限公司因懂事章为他人贷款盲目担保导致公司陷入绝境。巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算，因为一个人的失误，给集团利益带来巨大的损失，这说明了权利必须要有制约。”因此如何设计权利在懂事会与经理层的分工，对企业正确科学的进行洁厕具有重要作用。美、日公司董事会角色和职责比较日本美国经济背景股权相对集中：以银行为中心公司对银行高度的资本依赖，依赖信任关系，对信息被披露要求程度低股东相对分散，公司法和证券法强调中小投资保护的条例，相对强烈的对信息披露的要求价值趋向股东利益相关者共同利益结构以内部（利益相关者）为主以外部（独立懂事）为主信息董事会拥有知识和信息资源量大董事会拥有知识和信息资源量小角色决策型的领航员监督型的看门人权利作出战略性和经营性决定聘任、评价和监督CEO工作CEO的角色执行者决策者与执行者在我国，财务决策权通常被赋予给公司董事会，但对它的贝培与监督既不同于日本，也不同于美国。我国公司法规定，“上市公司设立独立董事”。监事会规定，要求上市公司懂事会中独立懂事所占比例不得少于三份之一，并要求在董事会下设审计委员会等专门委员会。首先，独立懂事作为公司的利益无关者，却被安排进了公司的决策机构，责任心难以保证。虽然独立懂事在我国是中小投资者的利益代表，但这种代理关系并未真实涉及到独立懂事的切身利益，代理的好坏并未与他们的薪酬想关联，难以保证他们能够尽心尽力完成工作。其次，正如前文所述，独立懂事芮然社会地位、声望、专业知识都比较强，单相对于企业内部人员而言，在公司相关信息和知识方面存在劣势。最后，尤其关键的是，即使独立懂事能够尽心尽责，能够掌握内部人员所拥有的武安不信息，但他们的人数在董事会全体成员中只是小部分，无法形成发挥作用的优势。因此，安排独立懂事参与与董事会决策，只会使他们扮演“花瓶”的