生产计划与管理课件(DOC 64页).doc

生产计划与管理生产计划与管理 目目 录录 第一章 生产计划与管理 1 一 生产计划 1 二 管理 1 三 生产管理操作系统 1 四 生产计划的作业程序 2 五 产销计划 3 六 订单交期管理 3 第一章附表 5 第二章 生产计划排程与工作安排 12 一 生产计划的要领 12 二 生产计划排程 12 三 工作进度安排 13 四 生产进度安排 15 第二章附表 16 第三章 生产进度控制 17 一 生产进度控制程序 17 二 生产中负荷计划目的 17 三 负荷计划的步骤 18 四 人力负荷计划 19 五 机具负计划 19 六 负荷计划安排方法 21 七 负荷计划不平衡的对策措施 22 八 制程安排功能 23 九 生产管理一般功能 24 十 途程计划在制程安排的步骤 24 十一 日程安排在制程中 28 第四章 标准工时 31 一 方法及相关因素 31 二 订立标准时间程序 32 三 标准时间 33 四 節拍时间 35 五 作业编成的基本步骤一 适用于流水式的生产形态 38 六 作业编成的基本步骤二 适用于批量生产的工场 38 六 作业编成的基本步骤二 适用于批量生产的工场 39 七 生产线的平衡分析 40 八 结论 42 第五章 生产线效率管理 43 一 何谓生产力 43 二 生产力与三种工时的浪费 43 三 制造方式上的生产力 46 四 实施效率管理 46 六 机器使用效率 52 七 适正人员配置的机动部门 53 八 设定标准时间 54 第六章 生产绩效管理 56 一 目的 56 二 适用范围 56 三 基本数据 56 四 定义 56 五 作业程序 57 1 第一章 生产计划与管理 一 一 生产计划 生产计划 乃是产销部门共同制定 共同认可的企业生产经营目标 也是 生产企业为配合销售计划所做的主要指施 是企业由各部门职工与 生产作业所达成的工作指标 二 管理 二 管理 乃是运用他人智能 整合目标 排动计划 结合组织 人员安 排 权责划分 沟通协调 检讨得失 对策改善 达成 P D C A 的管理循环 三 生产管理操作系统 三 生产管理操作系统 生产管理应包括 成本控制 负荷计划 绩效评估 生产预测 销售计划 库存政策 业务订单 生产计划 存量计划 采购计划 产能计划 进度控制 生产进度 物料计划 生产规划 生产排动 生产作业 生产控制 2 1 产销管理 2 用料计划与控制 3 委外加工管理 4 制程管理 5 品质管理 6 设备保养 7 操作标准 8 IE 改善 9 提案管理 10 安全卫生 11 绩效评估 四 生产计划的作业程序四 生产计划的作业程序 1 如附表 1 2 长期生产计划 1 产品的长期发展计划 2 未来产能的扩充计划 3 各项产品开发 生产技术研究计划 4 长期原物料 辅助材料的来源掌握 5 外制 自制政策的拟定与培养计划 6 长期效率评估改进 成本降低计划 7 长期人才培训计划 3 年度生产计划 1 年度营业计划的预估 预估量 销售额 实际额 达标率 2 年度生产计划的预估 预估量 生产量 实际生产量 达标率 3 年度采购计划的预估 年度物料需求计划 3 4 年度人力需求与培训预估 5 年度旺季 淡季的执行预估 6 年度生产管理改善计划 IE 手法 VA VE 等 4 半年 或季 生产计划 依年度适当修正 5 月份生产计划 营业销售计划与实际订单计划作比较 并作成月份生产计划 并 因应短期订单管理作成周生产计划 五 产销计划五 产销计划 1 产能设定 生产部门依产品的分类 设备的分析 设定人力产能及设备产 能的目标 以排定产销计划 2 产销目标设定 每年依年度经营计划编定年度产销计划 作为生产 销售 库存 用料等目标与计划的依据 季 月 产销计划 从年度产销计划分解为 3 个月的销售目标 与计划 可每月修正乙次 以作为计划与实际的比较作业 六 订单交期管理六 订单交期管理 1 产销协调 销售部门每月将接获的订单 依客户别与交期排定生产与出 货通知 转交生管单位进行产能与负荷的分析调整 并召集 生产部门及相关单位举行 产销协调会 进行如下的沟通协 调 特殊原料的管制 特殊设备的管理 4 预交日期 排制日 产品确认日数 特殊材料前置时间 制造日数 品质检查时间 交定日数 2 结果追踪管制 预交日期与实际交货日期的比较作成管理 5 第一章附表第一章附表 一 生产计划的作业程序 修正 修正 长 期 生 产 计 划 年 度 生 产 计 划 企业发展目标 已生产产品的 产销计划 计划发展产品 项目与数量 产品发展与技 术取得与研究 市场预测与 销售计划 设备与厂 房的扩充 自制与外购 决定政策 人力计划与 培养训练 物料长期来 源的掌握 管理绩效 改善配合 长期经营计 划与目标 长期产能与技术 发展计划 资金运用分析 与来源掌握 年度生产目标 与网要进度 设备与厂房 扩充计划 卫星企业的 培养开发 人力需求数 量与训练 物料采购计 划的编列 配合改善 管理绩效 年度生产计划年度经营计划 与目标 资金运用 分 析与来源掌握 月产 份计 生划 月份生产进度月份生产计划 6 附表二 年度经营目标 年度经营目标年度经营目标 月份生产目标存货金额销售目标利润目标估计利润率备注 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 十二 合计 分析及说明 7 附表三 订单型生产计划的编列格式 生生 产产 计计 划划 表表 本月份预定工作日数 日日期 制造日期估计成本 生产批号 产品名称 数量 金额 制造单位 起迄 预定 出口日期 需要 工时 原料 物料 工资 边际利益备注 合 计 配合单位工时预计生产目标估计毛利 准备组产 值边际利益 品检组总工时制造费用 包装组每工时产值估计毛利 核准 审核 计划 8 附表四 存量型生产计划编列格式 月份生产计划表月份生产计划表 月 日至 月 日 订定日期 生 产 进 度 产品名称 目前 库存货 单 价 库存 价值 估计每 日销售 可销售 日数 经济 产量 每日 产量 需生产 日 数 自至 日数 产量 自至 日数 产量 总经理 经理 填表 9 附表五 利润估算 利润估算表利润估算表 产品名称 月份目标产量目标销量存量估计单价 估计毛利 估计利润 利润率备 注 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 十二 合计 平均 分析及说明 10 附表五 原物料采购预算 原物料采购预算表原物料采购预算表 上半年 采 购 项 目 一 月二 月三 月四 月五 月六 月累 计 合 计 下半年 采 购 项 目 七 月八 月九 月十 月 十一月 十二月累 计 11 人事计划人事计划 一 编制 二 薪资 费用预算费用预算 制造费用每 月全 年销管费用每 月全 年 间接薪资薪 资 间接材料佣 金 动 力 费广具印刷 水 电 费邮 电 费 折 旧租 金 交 际 费旅 费 保 险 费广 告 费 邮 电 费保 险 费 修 缮 费其它费用 杂 费 合 计合 计 投资计划及改善项目投资计划及改善项目 项 目金 额说 明 本年度管理方针及措施本年度管理方针及措施 一 生产方面 二 业务方面 三 人事总务方面 四 其它 12 第二章 生产计划排程与工作安排 一 生产计划的要领一 生产计划的要领 1 明确目标 整体目标 个别目标 2 订定方针 集中方针 经济有效方针 3 分清阶段 计划 准备 执行 完成 确认 改善措施 4 排定步骤 急件优先原则 5 着重原则 人 事 物 时 地 五个原则 6 妥当把握 周密 确实 协调 分工 整合 程排 六把握 7 密切注意 本末 重点 先后 利害 得失 矛盾 监督 七 注意 8 运用方法 科学 比较 观察 反复 弹性 先易后难 密切 合作 大处着眼 小处着手 八方法 9 时刻检讨 预估 意外 人 事 物 时 地 效率 综合 九项检讨 10 图表管理 统计方法 运用管制图表 标示管理 二 生产计划排程二 生产计划排程 1 以客为导向的 经销管理 目的是为使生产的产品 满足客户的 需求 但其中过程 尤着重于 品质 价格 交期 协调性 配合性 并与生产计划排程 交期管理 具密切关系 2 制造日程 安排事前作业时间 以确定定产品的开工日与完工日 1 安排新工作进度 2 确定产品交期 3 确保外购材料 另配件 相关特殊原物料间闲时间 4 消除预知的 瓶颈工程 及 材料 零件的短缺 13 5 全工厂 车间 工作负荷平衡 生产线平衡 达成最 大生产量 3 影响生产排程的因素 1 外部因素 订单的急迫性与淡 旺季 市场销售指标与景气 协力厂商零件供应品质的优劣 2 内部因素 三 工作进度安排 三 工作进度安排 依时间长短 细分为 a 大日程计划 b 小日程计划 排 程 种 类计 划 生 产订 单 生 产 大日程计划年 半年 季半年 季 月 旬 小日程计划月周 三日 每日 每班 1 大日程计划 1 指导小日程计划安排 2 作为原料 物料 请 采 购依据 3 作为人力运用与依据 4 作为交期管理的依据 人员熟练度生产平衡荷经济批量产能负荷 影响生产排程 内部因素 机台特性损 耗 率预防保养故 障 率 14 5 作为安排加工的计划参政 6 其它 2 小日程计划 依大日程计划 确认作业部门 作业者 设备 开始与完工日期 排定 生产进度管制表 2 计划者 大日程计划由厂长 小日程计划由车间 复杂程度高时 可考虑由生管课长排中日程计划 如采购材料 产品 交货日期与生产数量等决定 车间领班排小日程计划 作业者 设备 开始与完工日期等明确化 15 四 生产进度安排四 生产进度安排 依订单大小及产品别 依实际排定生产日程参考过去所统计实际 不良率与损耗率 再排定生产排程作业 1 预估生产效率 或 2 预估损耗率 3 机台特性及产品别的配置作业 4 样品试作确认 工试 生试 量产前的作业准备 5 材料用料计划列出 月份 周 6 常备材料 非常备材料 委外加工作业 外购 内购 并予 区分管理作成 7 查上期排定生产而未生产的数量 以备本期优先排入 8 本期 月份 应排定的订单 9 配合业务部门的优先级订单 10 其它相关原物料的另配件 确认是否符合用料清单 11 各工程别的排程 依每周 日 半旬 月排交 依加工产品 类别不同 实际产量 预估产量 产出工时 投入工时 出勤工时 投入量 完成量 投入量 人物设备 损耗率 材料方法其它 16 第二章附表第二章附表 年年 月份生产进度管制表月份生产进度管制表 本月份预定工作日 天本月份实际工作日 天 N0 产品 名称编号 数量 负责 单位 交期123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 预计 实际 预计 实际 预计 实际 预计 实际 预计 实际 预计 实际 预计 实际 核准 考核 制表 17 第三章 生产进度控制 一 生产进度控制程序一 生产进度控制程序 二 生产中负荷计划目的 二 生产中负荷计划目的 一个完整的生产计划 包括产品计划 途程计划 负荷计划 和日程安排 其中负荷计划系根据总生产进度表 Master Schedule 所定的产品别的交货期和生产量 而具体的决定所需的人力和设备 的工作量 当厂商接获顾客订单时 顾客所要知道的是何时取得货品 而生产者则必须为每个订单安排其工作进度 一般存货生产的厂商 对于工作的安排较为简单 他们可以视现在的存货与半制品安排日 程 或根据过去经验 记录作一预测 但是订单生产的厂商就显然 订单资料输入作业 生产计划进度登录作业 机器设备 生产线 实际产量作业登录 计划与实际作业差异 分析原因 对策改善 确认 矫正与预防措施 18 要复杂得多 对于顾客订单何时能交货呢 现有的生产设备足够应 付吗 现有的人力下能够应付吗 而且目前的人力 设备如何做最有 效的利用呢 三 负荷计划的步骤 三 负荷计划的步骤 总生产进度表是综合厂商外界及内部的环境 直接及间接的 因素而制定的 它指出在一特定时间内有多少产品要完成以达顾客 的需要和公司的目标 如图一 图一 总生产进度表制定的因素 Directly 直接地 Indirectly 间接地 Master Schedule 总生产 进度表 产品组合 Product line Mix Raw Material Available 可用原料 Material Schedule 材料日程表 Action Manufacturing or Factory Schedule 制造日程表 Action Machine or Factory Capacity 机器设备能量 Monetary resource 资金来源 Standing or Firm orders 长期或稳定的订单 Customer Order Sales Forcast 顾客订单 销售预测 Manpower Capacity Available 可用人力能量 19 四 人力负荷计划 四 人力负荷计划 人力的需求是依据顾客的订单或产品的销售预测 经标准工 时 标准产量 效率等转换而来 人力负荷计划是在可用人力和 需求人力的间的分析与调配 可用的人力 一般而言并非固定 例如增加五个工人就增加可用人力 又此五人经过一段时间重复 地操作同一工作 又可增加可用人力 此可用学习曲线求得 同时 决定可用人力的品质也和决定可用人力数量一样的重要 将人力 区分为各种技术水准等级是很重要的 例如使用半技术工人去做 需要高级技术的工作 将产生低的品质和低的产出 相反地 使 用高级技术工人去做不需高技术的工作 也将增加许多不必要的 成本 以下是直接人工的计算与控制方法 分析法 Analytical Method 将顾客订单或预测的完成品 以零件 次组件等详细分析 然后计算出所需人工小时 但这分析须根据程序图 Process sheet 和计划标准时间 标准产量法 Standard Volume Method 根据计划标准时间而制定标准产量的标准工时 因此计算 所需人力时 先将产品数量换算成标准产量 再乘以标准工时 即得 关键作业法 Critical Operation Method 此法是基于许多厂商的生产作业中 有一个或几个瓶颈 应用例外管理原则 掌握瓶颈作业上可用人力和所需人力 以 做为决策者的参考 五 机具负计划 五 机具负计划 机具负荷计划系事前表示所要使用的时数或日日数或周数的 20 计划 机具负荷计划找寻瓶颈的所在 同时可指出要有多少加班 工作量 或者需外购多少以便补充 或者沟通将交货日期推迟 或者可提高多少售价以便减少订单 在厂商状况不良时 则可指 出在何时 何处将会停工 事前的安排 将可获最大的利益 或 者将损失减至最低程度 以下是机具负荷计划的几个方法 甘特图 甘特图能表明指派到一机具的工作量 和实际产能的利用 情形及造成异的原因 随时反映最新的情况 以为管理人员 的参考 产品别或机种别负荷表 以表格方式 对产别或机种别分别列出可用负荷和排定的 负荷 并说明工作内容 做为机具负荷计划的控制工具 余力表 显示在某期间的生产能力 与该期间的工作负荷的差异 随时掌握实际的生产状况 依兼顾生产能力和工作负荷的平 衡的日程安排来分派作业 图二 余力表 工 时 能 力 负 荷 H 400 300 200 100 L 机器负荷累积 L 的能力 M 机器负荷累积 M 的能 力 L 机器 M 机器 余力 能力不足 21 六 负荷计划安排方法 六 负荷计划安排方法 安排负荷计划的步骤可归纳如下 1 决定 工作的每一作业所需的时间及程序性质 均由途程表而来 2 依据各工作中心的生产能量及现在或未来可用生产能量 分派每 一作业至负荷表适当的工作中心在最近可资利用的时间里 3 找出最可能的完工日期 并找出此工作所属的作业 在各部门中 完工时日最晚日期的作业 此即瓶颈作业 4 瓶颈作业的时日与交货日期作比较 如在交货日期的前 尚可满 意负荷的安排 如在交货日期的后 想方法将瓶颈作业如期完工 或与客户商议延后交货日期 必要时可修改已排过的其它工作的 负荷 5 将下一工作的作业尽 可能将它安排在愈靠近本工作的作业完成 的日期 6 重复 1 良好的负荷计划分析对于生产计划的达成有很大的助益 其重 要性如下 1 提供日期安排的依据 2 达成厂商工作负荷的均衡 3 及早提供生产情报 以及早作准备 4 答应顾客交货日期的依据 5 达成生产的安定性 6 充分地利用人力 设备 7 作为产销配合的依据 8 提供公司产能的长期规划 22 七 负荷计划不平衡的对策措施 七 负荷计划不平衡的对策措施 当可用的产能与工作负荷不能平衡时 管理者必须采取适当 的应措施 同时必须考量造成此种差异的现象是暂时性或长期趋势 以及外界的经济环境所影响 因此针对各种现象可采用长期 中期 和短期三种不同的措施 1 长期 1 发展新产品 2 发展新市场 2 中期 1 扩充或缩减设备 2 增加或减少正式员工 3 员工训练 增加员工多方面能力 以适应技术变迁 3 短期 1 利用晚上或假日加班 2 采用二班制或三班制 3 增聘或解雇临时人员 4 减少工作天数 5 利用有余力单位支持能力不足的生产单位 6 部份托外加工 7 增加或减少转包 8 利用存货来调节需求的变动 9 工作方法及流程的改善 10 延迟交货日期 11 增加或减少预防保养 23 12 增加或减少机器运转速度 13 举办员工的旅游康乐活动 14 将多余人力加强售后服务 有许多的方法可以用来改善能和负荷的不平衡 但各管理者 要视各厂商的需要 能力和经济的观点 来选择适合自己的措施 以得最大的利益 4 制造厂商的最主要活动在于从事生产 而决定生产的主要因素在 于产能 即设备和人力 负荷计划就是从事产能和负荷间的分析 与调配 以达生产的目的 负荷计划是生产计划的要项 同时又 生产管制的依据 可谓生产计划与管制间的桥梁 不断地提出计 划讯息 又不断地回馈管制讯息 在不停的循环的中提供管理者 情报 以为采取轪应的措施 使公司能在现在 将来都能发挥最 大的生产功能 八 制程安排功能 八 制程安排功能 传统的生产活动的格局以预测与做算 生产计划 途程计划 日程计划 工作指派 进度控制或跟催作为整个生产活动的主要部份 一般的整体 性功能如 生产管理一般功能图 所示 可以知道任何一个步骤的不协 同 其它的步骤都会受其连累与影响 因此 良好的生产管理活动就如 同划龙舟一样须要团队的精神 如果每个划龙舟的选手都是年轻力壮不 是更好吗 如是 一个良善的制程安排设计能使制程减少不当的等待浪 费是可以预期地 24 九 生产管理一般功能九 生产管理一般功能 生产管理一般功能图生产管理一般功能图 十 途程计划在制程安排的步骤 十 途程计划在制程安排的步骤 1 途程计划的意义 系将产品按照其各种生产可能的途径 择最经济可行且有效 者 依工作顺序排列出制造路线 使自原料加工开始至制造完成 所经路程为最短 消耗物料为最省 生产效率最高 制造成本最 低 2 途程计划的内容 1 作业制程的顺序与作业内容 订单统计 订单分析 交单追查 生产计划 预定时间表 应付帐款 实际盘点 接受订单 存量管制 存量记录 请 购 制造安排 查 料 制程安排 制造命令 制造活动 生产制造 追查进度 报 工 时 完成品入 库 交货 存货记录 应收帐款 送 货 收 款 收款记录 收款分析 技术支持 方法敲定 品 管 成本控制 人工效率分析 工时分析 产品成本 信用限度 销 售 额 应收帐款 客户管理 销售目标 销售分析 销售预算 采 购 订单 单价分析 订货追查 供货商分析 仓储收货 收货记录 应付帐款 实际盘点 25 2 装配作业的顺序及其使用零件 3 各制程所需的人数 4 各制程所需的机器设备及工具 5 各制程的作业时间 6 经济的加工批量 7 其它条件的原则 3 途程安排的原则 1 最少材料运送成本 2 最大机器设备动用率 3 最适人员从事各种生产作业 4 最好生产方法 5 最少在制品存货 4 途程安排的步骤 1 组成分析 分析产品组成的零件 决定自制或外购 用损益平衡点来决 定的 损益平衡图损益平衡图 TC Q0 K 外购的总成本 TC2 单位价格 UP 订购量 Q 自制的总成本 TC1 固定成本 FC 单位变动成本 VC 产量 Q FC FC 26 两种成本的交点 K 称为跨界点 损益平衡点 零件需要量 低于 Q0时 则以外购为宜 零件需要量高于 Q0 则以自制为 宜 此外尚须考虑制造零件技术上的问题 并与厂商的技术比较 以决定自制或采购 2 用料分析 将所欲制成产品所需的材料 编成材料表以供生产及材料部 门的参考 3 操作分析 分析所制产品所必须经过的程序 而编制成操作单 以为编 制途程表及派工的依据 4 机器的选择 在途程表中 往往很多机器需要指派 使用不同的机器常会 产生不同的作业成本 因此在特定生产量下 不同机器的单 位生产成本也就不同 因此在机器的选择上可采用前述的自 制或采购的决定方法 5 机速的调整 机器经选择后 其速率的大小 亦可影响成本至巨 访机速 会大 生产愈快 其单位产品的加工成本自成反比例关系愈 益降低 然机速愈大 机器的损坏机会愈多 其单位产品所 应分摊的修理成本 则成本比例关系愈益升高 此两成本总 和最低点 恰位于该两成本线相交的处 即为所寻求的最适 机速 27 加工成本与修理成本平衡图加工成本与修理成本平衡图 6 途程的汇总 将上述所说的各项列成途程总表 途程总表途程总表 制造命令 序号 批号 批量 库存量 预备量 总量 开工日期完工日期 件名图号 件号 规格 型别 页数 原料 尺寸 产品名称 组件号 每组需要量 工 序数量 作业 编号 作业说明 作业 部门 机 器 类别代号 工具 代号 工具 部门 上机准 备时间 单位 作业 时间 核准 审核 填表 成 本 机速 单位产品的加工成本 总单位成本 机器单位产品分摊的修理成本 28 7 废料的利用 8 实施控制 途程安排工作的最后一步乃在如何控制其实施的有效 一 般多利用各种控制图板如下 途程控制板 生产控制板 移动图解板 计划图解板 十一 日程安排在制程中十一 日程安排在制程中 1 日程安排 日程计划是指为生产活动设定时间 可分为订单日程计划 及机器日程计划 是制造开始以迄完成所经过的一段时间 根据工作的优先 次序及其它因素妥以排列 以防止厂内有时工作拥挤及有时机 器停开的现象发生 因此日程计划关系着整个生产计划的进行 如日程安排适 当 则可使产品以最经济的方式如期如数完成 影响日程安排的因素 1 交货要求 2 生产能量 3 现有负荷 4 前置时间 5 存料数量 6 完工时间 29 2 日程安排的基本原则 1 选用适当的工作批量 排入日程表里 充分运用技巧 力求 负荷平衡 2 尽可能将无法完成的订单经沟通协调后采取删除或外包等措 施 例如在技术上 时间上 成本上 材料上无完成的订单 如在时间上可用临界比 C R 来衡量 C R 使 C R 1 0 这工作超前计划 C R 1 0 这工作刚好不超前亦不落后 C R 1 0 这工作已落后 3 订单日程安排的次序 依订单的缓急来排定 竹 4 只安排短期日程 给予生产部门短期所要制造的批量 以免任意选择而产生麻 烦 一般安排方面大都使用甘特图板 3 日程安排的步骤 1 提供数据 作业次序与时间标准最主要的数据来源是途程总表 2 计算日程 使用工厂日与一般日历对照 日程计划规则 以工作命令上的数量乘以单位所需时间 将小时换成天数 余数小于 10 拾去 否则计一天 留置领料宽放时间 需求日 今日 到完工日还需几日 30 在同一部门内 两作业完成的间留置少许宽放时间 不 同部门 则留置 2 3 倍的宽放时间 留置检验的宽放时间 留置完成别进库及其它特别需要的宽放时间 日程安排的步骤日程安排的步骤 选择方法 后溯或前推法安排日程 其程序如下 计算总工时 领料 上机准备 加工运转 运送 容许延误 等时间 由制造日程表 纳入机器负荷表内 弹性安排 预留宽放时间以消化紧急订单 利用甘特图 表示时间变化 进度 以便控制 a 提供资料 1 作业次序 2 时间标准 b 计算日程 1 工厂日历 2 日程规划 c 安排日程 前推或后溯 1 计算总工时 2 弹性安排 3 使用甘特图或其 它控制图板 31 第四章第四章 标准工时标准工时 一 一 方法及相关因素方法及相关因素 作业的方法及相关因素系统图作业的方法及相关因素系统图 生产计划 生 产 量 规制时间 工 程 数 基本编成 编成案实施 评估 修正 建立标准作业书 标准作业程序 单元标准时间 正 常 时 间 作业优先级 分割合并的原则 稼动时间 站 距 输送线长度 计划 实施 标准化 实勤时间生产线稼动率 32 二 二 订立标准时间程序订立标准时间程序 标准时间订定程序表标准时间订定程序表 作业表 工序表 作业 动作分析 作 业 改 善 标准作业决定 时 间 订 定 动作经济原则 设备时间手作业时间 时间基表 马表 评 比 PTS WF MT M 马 表 计 算 值 单元标准时间算出 宽放时间附加 附随时间附加 标准时间订定 决 定 标 准 作 业 作 业 测 定 标 准 算 出 33 三 三 标准时间 标准时间 1 标准时间的公式 标准时间 马表观测时间 评比系数 正常时间 宽放百分比 正常时间 宽放时间 注 评比系数乃是比较正常速度与被观测对象当时的作业速度 进 行评价判断与修订 可以熟练 能力 作业条件 稳定度等 进行当时观测结 果的评估 将调整观测时间调整为净作业时间 系数可信 度不高 也可以正常速度进行调整 直接给予系数 评核者要足够 能力 2 标准时间的计算方法 例 某一单元观察时间为 0 8 分钟 评比为 110 宽放为 20 则 正常时间 0 8 分 0 88 分 100 110 标准时间 0 88 0 88 1 06 分 100 20 观察时间 评比系数 疲劳 宽放 私产 宽放 工厂 宽放 迟延 宽放 正 常 时 间 标 准 时 间 34 标准时间计算表 一 周期动作时间 人 8 01 5 09 13 10 秒 二 非周期动作时间 人 件数 频率 时 间秒 每件 1 从 Conveyer 上搬线圈本体到工作台上54 20 84 N T 人 一 二 13 94 秒 N T 机 0 0 秒 1 疲劳宽放 A 2 2 私事宽放 B 14 分 3 工厂宽放 C 30 分 4 迟延宽放 D 分 a 班长指示 5 分 b 工作准备 5 分 宽 放 一天就业时间 480 分 天 净工作时 480 B C D 480 54 426 分 疲劳宽放时间 净工作时间 A 426 0 02 8 52 宽放率 人 D B C 疲劳宽放时间 净工作时 62 52 426 14 7 宽放率 机器 B C D 480 B C D 54 426 12 7 S T 人 N T 人 1 宽放率 13 94 1 147 16 0 秒 标 准 时 间 计 算 S T 机器 N T 机器 1 宽放率 秒 合计 16 0 秒 35 四 四 节拍时间节拍时间 1 为达成生产计划所要求的产量 规定并限制于多少时间内必须 生产一件产品 这种时间称为节拍时间 Tact Time 2 生产线的节拍时间 一般以正常周程的周期时间 Cycle time 为基础来订定 效率最高 节拍时间的计算式如下 节拍时间 注 生产线稼动率一般约采 87 92 即 8 13 宽放时间 实勤时间 生产线稼动率 即投入实际工时 3 在生产在线若有不良发生则生产台 件 数应把不良率计算进 去 否则无法达成生产计划 考虑不良率的节拍时间计算如下 节拍时间 设上例的不良率为 2 则节拍时间应为 3 33 分 台 正常时间 Normal Time 或周期时间 Cycle Time 是指标准时间未加 宽放时间以前的实际作业时间 实勤时间 生产线稼动率 生产台数 Tact Time 稼动日数 日 月 勤务体制 H 日 60 分 生产线稼动率 生产台数 实勤时间 生产线稼动率 生产台数 1 不良率 25 天 8H 60 分 0 85 3000 台 1 0 02 36 4 作业编成以正常时间为基准来规划的 在多产品混线生产时则采用加权平均的正常时间来编订 例 产 品 正常时间 分 台 台 数总 工 时 A10 01001000 B8 050400 合计 1501400 9 34 分 台 1 决定工程数 或人员数 由正常时间的总和 除以节拍时间 即可求算出所需的工程点数 或人员数 N N 依情况可代表工程数 工作站 Station 数 程序 Step 数 或人员 数 N N 1 对面作业 注 对面作业 一站有两人工作 由上述式所算出的工程数或人员数是理想的编成人员 即作为进 行作业编成的目标值 1400 分 150 加权平均 正常时间 正常时间 节拍时间 37 例 正常时间9 34 人分 台 节拍时间0 56 分 台 工程数 人员 16 7 人 17 人 例 一公司产量 3000 台 月 稼动时间 25 日 月 8Hrs D 1 SHIFT 其稼动率 90 不良率 2 平均出席 90 生产线间 距 5 5M 正常时间 300 人分 台 对面作业 10 请问 1 生产线站数解 1 86 站 2 CONVEYOR 长度答 2 473M 3 CONVEYOR 速度 3 1 73M 分 4 需求人员数 4 95 人 2 排定作业编成 实施作业编的前 要进行作业分割 把一个工程 一个装配单 细分为 作业动作 的形态 并以此作业动作为最小单位 来做 作业编成 9 34 0 56 38 五 五 作业编成的基本步骤一 适用于流水式的生产形态 作业编成的基本步骤一 适用于流水式的生产形态 条件的整理 算出 规制时间理 想编成人员 生产台数 稼动时间 计算所要人员 规制时间 理想编成人员 制作编成表 把作业编成的条件汇集记入 于编成表内 作业的配当 以充实度 100 为目标 先以理想编成人员 不 可能时再 1 名 1 名追加上去 以正常时间为基础配合编成 原则上在编成图 上编订 评价与修正 检讨能否在规制时间内完成作业 参阅编成图 尽可能减少凹凸现象 有否遵守编成的原则 作业经验 指导力 作业差错 出勤率 试 行 先以桌上编成案试行看看 评价与修正 采用稼动分析调查稼动状况 稼动率以 95 为目标 参照查检表再加以检讨 实 施 定期的 至少每 6 个月 1 次 或当条件大改变 时 要加以检讨修正 编成前准备桌上编成 实际编成 39 六 六 作业编成的基本步骤二 适用于批量生产的工场 作业编成的基本步骤二 适用于批量生产的工场 生产台数 稼动时间 计算所要人员 算出工程师别的单班所需稼动时间 将前项工程别所需稼动时间及编成上的限制条 件汇集记入于编成表内 将前项工程别所需稼动时间及编成上的限制条 件汇集记入于编成表内 把作业分派各作业者 使其工作量尽量与勤务 时间相同 遵守编成的原则 先以桌上编成案试行看看 采用稼动分析调查稼动状况 参照查检表再加以检讨 条件的整理 算出 机器稼动时间表 工程别稼动时间 制作编成表 作业的配当 评价与修正 试 行 评价与修正 实 施 定期的或当条件大改变时 要加以检讨和修正 编成前准备桌上编成 实际编成 40 七 七 生产线的平衡分析生产线的平衡分析 1 平衡迟误 Balance delay 平衡迟误是各工作站因不完善的工作区分而引起的闲置时间 以百分率来表示的方法 其定义亦可以下列方式表示 平衡迟误 总闲置时间 工作站数 周程时间 各工作单元时间总和 总工作时间 工作站数 周程时间 平衡迟误的计算 可以用来衡量我们对装配线的安排分配情况的 优化程度 一个良好的装配线安排 会使得平衡迟误数值接近零 或等于零 3 平衡问题的一个简例 下列所表示的是一个扩声器 Speaker 装配在线工作单元 单元时 间及其前后关系 它将被安排在装配在线 以能在每天七小时的 工作时中生产 600 件 平衡问题一法 工作 单元 单元时间 分 前置 单元 工作站 单元时间 和 分 超越时间 分 10 66无A0 660 04 20 35无 30 301 2 B0 650 05 40 323 50 313 C0 630 07 60 355 70 334 6 D0 680 02 TTL2 62 总闲置时间 总工作时间 41 由此我们可以看出 若以 7 个工作站 最大的单元时间和数 值为 0 68 分 实际上此一装配线就会以 0 68 分为周程时间 替换 0 7 分的有效周程时间 60 7 600 我们现在再来看看此装配线的平衡迟误数值如何 依据前述 可知 总工作时间 4 0 68 2 72 分 总闲置时间 4 0 68 2 62 0 10 分 平衡迟误 0 10 2 72 3 67 约有 的平衡迟误的改进空间 平衡问题二法 工作 单元 单元时间 分 前置 单元 工作站 单元时间 和 分 超越时间 分 10 66无A0 660 04 20 35无 30 301 2 B0 650 05 50 313 60 355 C0 660 04 40 323 70 334 6 D0 650 05 TTL2 62 总工作时间 4 0 66 2 64 分 总闲置时间 4 0 66 2 62 0 02 分 平衡迟误 0 02 2 64 0 758 此一安排的周程时间为 0 66 分 而其平衡迟误是 0 758 在工业上实际的平衡问题要比上一简例繁杂得太多了 比如说 汽车的装配线所包含的工作单元 即使以计算机来计算 也不 一定能在众多的可行解中找出一个能合乎实际状况的最佳解 所以 有时候就会很据简易的启发式原则 找出比较好的解 42 而并不一定必须是最佳解 而且为了经济上的理由 也更使启 发式原则常予应用了 这种启发可以说是一种决策的原则 你可以运用你的思考 在不同的环境里启发出不同反应而做出有利的决策 例如 如 果我上班快迟到了 我就骑摩托或找出租车 而不去挤公交车 了 所以这种启发可以说是你的决策原理 或引导你采取某 项行动的导线 而它也依赖环境情况而定 八 八 结论结论 对于生产线或装配线平衡的问题 早已成为许多专家学者关 心及热衷研究的主要课题 因为其关系到企业获利情况的比例甚 重 在整个生产过程中 在生产线或装配线的平衡 只是其中的 一个小环节 其前后尚有非常多的工作要做 例如 在实例中各 工作单元时间是列为已知的 但是它又是如何求得的呢 这是由 时间研究人员分析过操作程序后订定的 而在生产线平衡的后 仍是有一连串的工作 例如 派工 追查 成品检验等 这些从 原料进厂 直至成品出厂的生产活动 是靠各个小段落的成功方 才能够成功的 我们现在研讨生产线的平衡问题 也就是希望能 建立一种总体成就的基础 43 第五章第五章 生产线效率管理生产线效率管理 一 何谓生产力一 何谓生产力 生产力为产出 Output 与投入 Input 的比 即 生产力 其表示的主要物量单位有时间 人员 生产量 金额等 在劳力的 管理上 以时间单位 工时 作为管理的尺度较为妥当 劳动生产 力可以表示如下 劳动生产力 二 生产力与三种工时的浪费二 生产力与三种工时的浪费 工时表示工作量或生产能力的累计作业时间 且具有可以加减乘除 的性质 1 人 天 或机器 天 Man Day Machine Day 2 人 时 或机器 时 Man Hour Machine Hour 3 人 分 或机器 分 Man Minute Machine Minute 工时浪费有下列三种 1 产品设计上的工时浪费 VE 的方法 以产品的使用目的认为不必要或不适当的内容 1 因加工或装配困难的尺寸或构造的工时浪费 2 因公差的要求过苛的工时浪费 3 因切削加工可以使用冲锻方法的工时浪费 产 出 投 入 产 出 投 入 44 基本的 必要工时 产品设计上 的浪费工时 制造方法上 的浪费工时 制造管理上 的浪费工时 因作业员 的浪费工时 管理者 责任 作业者 责任 产品本身的必要最少工时 规定的方法上的最少工时 标准时间 实施上的浪费工时 实绩工时 45 2 制造方式上的工时浪费 IE 的方法 机器设备 制造计划 作业方法等含在制造方式本身的浪费 1 因机器设备不当的工时浪费 2 因工作布置不当的工时浪费 3 因作业方法浪费的工时浪费 3 制造进行中的工时浪费 PAC 的方法 消耗在规定的制造方式上的工时浪费 1 因机器故障或缺料的作业员等待 2 因机器不顺或材质不良的作业效率低落 3 因作业员士气低落的作业速度减慢 4 因作业员懒惰的游闲 5 因忽视标准作业方法而未充份发挥能力工作 劳动生产力可以表示如下 即 劳动生产力 高的劳动生产力 制造方式的开发 高度的作业绩效管理 缩短标准时间 实现及维持标准时间 生产量 投入的劳动量 生产量 实际时间 生产量 标准时间 标准时间 实际时间 制造系统的劳动 有效度 实际上的劳动有 效度 46 三 制造方式上的生产力三 制造方式上的生产力 制造方式分成下列三种内容 1 物的因素 机器 设备 布置 加工材料 搬运设备 工具 容器 等 2 技术因素 周转数 切削速度 机器加工速度 加工时间 温度 湿度 压力等 3 作业因素 运转 操作方法 人数 工作顺序 作业动作等 实际的生产力 制造方式 实施效率 100 200 50 100 100 100 四 实施效率管理四 实施效率管理 实施效率可以表示如下 即 作业实施效率分析与管理 实施效率 非作业员责任的浪费工时 亦即 综合实施效率 作业实施效率 稼动率 1 实施效率的责任区分 实施上的劳力浪费 依其发生的责任可分类如下 标准时间 在规定标准态的必要工时 实际时间 实际消耗工时 产量工时 生产数量 标准时间 实绩工时 产量工时 实绩工时 除外工时 实绩工时 除外工时 实绩工时 纯粹的作业实施效 率作业员的努力度 管理 督导者责任的稼动率 管理 督导者的努力度 47 1 因管理 督导者的理由 因断缺材料的等待 因机器故障的作业中断 因材质不良的误作等 2 因作业者的理由 因闲谈的作业中断 因忽视标准的无效作业 因士气低落的速度缓慢 因不注意的误作 3 因不可避免的理由 停电 火灾事故 在一般企业的损失时间比率 对于总就业时间 大致如下 0 10 20 30 40 50 因管理 督导者的理由 因作业者的理由 因不可避免的理由 5 20 20 50 0 极小 48 因此 对于 因作业者理由 的时间损失尚有许多改善的余地 2 作业者责任的实施效率 影响作业实施效率的因素有 1 微小的作业休止或空闲 在作业开始或终了附近 中午休息的前后或更换工作时容易 发生 始业后或终业前的清扫或整理 过份慎重的作业 由于不注意的不良品发生或重修 作业时的闲谈或擅自离席 2 作业速度 动作的有效性 各人对于作业的适性与熟练 动作正确 动作的组合没有浪费 身体部份的巧妙联合 动作的速度 各人对于作业的努力与热忱 3 忽视标准作业方法 标准作业是在满足设备 资材 品质 安全等诸条件中最经济 亦即生产力最高的方法 设备能力的有效利用度 周转数较标准迟缓 投入在设备的数量较规定为少 加热 干燥或化学反应的时间较规定为多 实际配置人数的过多或不足 配置人数较标准为多 49 机器操作台数较标准为少 动作的效率 不遵守规定的作业程序 低效率的动作或不经济的作业方法 五 标准时间是使用规定的方法与设备 在规定的作业条件下 经过一 定的熟习期间的作业者 以正常速度作业时完成一单位的工作量所 需要的时间 其构造如下 订定标准时间的过程必须要有科学性 并应为正确性 一贯性及绝对性 的尺度 亦即应为 必须是误差小的尺度 必须是认为公平的尺度 必须是可靠的尺度 必须是国际间通用的尺度 作业时间 准备时间 净准备时间 宽放时间 净作业时间 宽放时间 主体作业时间 附带作业时间 一般宽放 特殊宽放 学习宽放 机器干扰宽放 个人宽放 个人宽放 个人宽放 50 1 第一线领班的指导力 效率管制是对于具有意志与感情的 人 的管制 如果末能鼓舞 作业员的工作欲望 则不可能期望以 PAC 增进效率 因此 经常与 作业员接触的领班的工作使命非常重要 2 第一线领的工作 1 第一线领班应该经常在现场 督导作业员 2 第一线领班应该新自直接督导作业员 3 督导时应以个别且须具有具体性 4 第一线领班必须具有信念与热忱 3 第一线领班的基本任务 第一线领班应以提高并设法持续作业实施效率为基本任务 4 职责别的实施效率 浪费工时 除外工时 可依职位别而区分其责任 将作业实施效 率乘以职位别稼动率 即可得职位别实施效率 通常将实施效率分成领班实施效率 股长 课长实施效率及其上 层的管理者实施效率三种 领班实施效率 课长实施效率 厂长实施效率 51 工厂 就业工时 厂 长 责 任 稼 动 率 工厂 作业工时 厂长责任 除外工时 课 长 责 任 稼 动 率 课 作业工时 课长责任 除外工时 领 班 责 任 稼 动 率 组 作业工时 领班责任 除外工时 工 厂 综 合 实 施 效 率 课 综 合 实 施 效 率 组 综 合 实 施 效 率 产量工时 作业员责任 浪费工时 4 责任别除外工时的分类例 领班责任 因机器的故障 修理的等待 因缺料的等待 因等待作业指示的等待 作业指导 综合实 施效率 作业实施效率 股长责任稼动率 经理 厂长责任稼动率 产量工时 实绩工时 领班 课长 厂长 责任除外工时 实绩工时 领班 课长 厂长 责任除外工时 实绩工时 课长 厂长 责任除外工时 实绩工时 课长 厂长 责任除外工时 实绩工时 厂长责任除外工时 实绩工时 厂长责任除外工时 实绩工时 产量工时 实绩工时 52 课长责任 课长指示的整理 盘点 会议 会商 教育训练 因材料不良 图面错误的重修 作业实施效率分析与管理 经理以上责任 全厂的防火训练 健康诊断 厂长 课长训话 因停电 灾害等不可避免的理由 作业实施效率 六 机器使用效率六 机器使用效率 在化学工业上 可以此指数表示机器能力的有效利用度 如此不仅可以控制机器的故障时间或不必要的停止 且可防上 因机器操作不当而减少产量 机器使用率 机器稼动率 机器的有效稼动率 机器使用效率 机器稼动率 产量工时 就业工时 计时浪费工时 除外工时 S N T T 就业工时 N S 就业工时 53 N 生产数量 S 每单位数量的 机器标准时间 T 该作业的实绩时间 七 适正人员配置的机动部门七 适正人员配置的机动部门 由于每天的缺勤人数变动与制造品种的变化 在各制程上所需的人 数亦随的变化 因此 以有限的人员做最有效的利用而设置的协助小组 称为机动部门 又称为协助部门或调整部门 1 必要的理由 1 持续高水平的实施效率的责任在于第一线领班 因此需要由领班 能够自由调整投入工时 不需要时的放出与需要时的借用 2 为适应每天的缺人数变动与制程品种的变化 而设法有效地利用 劳力 2 机动部门的编订 1 在各制程 各生产在线决定最低限度的人数 其余人员作为机动 部门 2 机动部门人员技术水准可以平均技能为主体 3 机动部门的负责人必须要擅于领导 4 机动部门人员的任期以一年为宜 任期届满后依本人的希望而予 调回原部门或调至他部门 3 协助的方法 1 每天早晨 开工后即由领班向机动部门负责人直接申请所需的人 数 每单位数量的标准时间 标