题目：大企业,小管理.doc

題目：大企業，小管理企業不論規模大小，管理組織若能小到老闆親自領軍作戰，則能適應競爭生態及環境變化。全球化競爭的結果，企業將趨於兩極化，大者愈大，小者淘汰、遭併或夾縫求生，但也不必擔心獨霸寡佔，因超大企業亦可能罹患恐龍症，遭天變滅種，或自行分崩離析，讓小企業有機會爭取到陽光雨露。企業永續經營需要維持彈性所有企業不論大小，都想永續經營；小者想要快快長大，大者想要基業長青，但似乎很難擺脫企業壽命三十年的宿命，能屹立百年者恐屈指可數，若再去除百年一老店，更寥廖無幾。看來真是知易行難啊！雖然，筆者曾提出永續經營之道，也大力鼓吹，但真能力行實踐者仍有限，茲特重申： 1.產出合理化，即從投入到產出的所有過程，透過不斷的改進，使維持在最適（佳）狀態。所謂物競天擇，適者生存，過猶不及。也可以說，合理化乃良質成長，而非惡質膨脹，故不論順境逆境，景氣與否，皆具優勢競爭力。2.作業標準化，將合理化改善的成果，藉標準化累積與維持，並能擴散與傳承，亦即所謂知識管理。可概分為三類，即設計（初始）標準，如圖面、配方、BOM；製（過）程標準，如各項作業條件；作業標準，即方法指導；須全面探討：完備否？照做否？適用否？維護否？標準化常予人僵化的誤解，其實，八分科學，二分藝術；八分標準，二分彈性，才是標準化真義。 3.建作制度化，標準只是點與線，制度再串聯為面與體，才能有效整合及運作。然而，制度化最重要的關鍵工具，卻幾乎被忽視，導致運作不順或失靈，那就是表單。若將制度比為血管經脈，表單即為血球，脈息。欲使制度順暢運作，須全面簡化表單，即份數大幅刪減、填報時間大幅縮短在一分鐘內，聯數能免即免、簽單最多三個（5%內）正常一個（80%以上）。 4.績效管理體系，明訂目標與指標，使人人齊心協力，亂（維持創意與活力）中有序（不致脫軌），發揮出最大潛能，不斷向高目標挑戰，並能獎優改劣，用長補短，養成身經百戰的全方位人才。不僅生產、業務，包括行政、後勤皆須訂出貢獻度量化指標，做到成果考績、自己考績、天天考績，在以快取勝的時代，能在第一時間作出正確反應，爭取先機與勝利。 5.自主管理，使人人成為管理者，不必再待命行動，在目標導引及標準規範下，自動自發完成任務。企業必須一代比一代強化健全交接班，方不致淪於經營不過三代的宿命，故唯有實施自主管理，將管理工作授予第一線人員，方能循序漸進，逐步養成完整班底，不虞斷層空降、安逸退化，使青出于藍而勝於藍。以上道理淺顯易行，為何絕大多數企業滯礙難行？究其癥結，乃在于企業必須維持成長，以暢通升遷管道，方能保有活力與動力；但成長至一定規模，便不免鞭長莫及，運作失靈，終致分崩離析或遭淘汰。因此，如何在長成大企業集團時，仍維持中小企業的靈活彈性，不致大而不當，乃成為永續經營的重大課題。管理扁平化有百年以上歷史的GE（奇異）公司，其集團所屬的企業在業界必須是前二名，否則即不能留在集團內，逼得各企業不敢懈怠；尤其，近年來又雷厲風行地推動六個標準差的嚴格品質標準，更迫使每家企業兢兢業業，不致老化。歐洲工程巨擘ABB公司，全球有十六萬餘人，卻分成數千家小公司，每家平均五十人，每一人皆是Business Unit，可在第一時間處理客戶的各種狀況，雖然在消費市場並不出名，但在電力、空調、自動化設備方面，幾乎囊括了大半市場。寶島鐘錶連鎖集團有千餘家店，看似龐大，但店店獨立經營，既可享集團之聲譽、財力、技術、管理、人力、數量之資源，亦維持自主經營的靈活性，且縱有不肖，亦不拖累集團營運。上述實例，我們以為，企業不論規模多大，管理組織若能小到老闆親自領軍作戰，並一直維持作戰狀態，則最能適應競爭生態及環境變化，亦即長保領先不致遭淘汰。一、 老闆親戰若目標與指標明確，責任中心功能發揮，則人人都是小老闆，皆能單兵作戰，中心領導者即是大老闆，亦能團隊作戰。如此亦可突破一般的管理跨距，擴大至十至百人，組織層級僅需一層半，即中心領導者帶頭作戰時屬同一層，規畫指揮時才站上一層。因老闆可顧全大局，故無需分層負責，逐級授權，致可將戰力提升至最高境界。二、 聯即是法企業愈大愈久，往往制度龐雜，令出多頭，致令人無所是從，只得各自為政，往往內耗大於禦外，終致隕落。白紙黑字明文規定固然是制度，約定俗成心照不宣的默契更是妙不可言的有效制度。當老問可掌控戰況時，一切制度都由老闆說了算，要改要變獨斷專行，實最靈活。子率以正，孰敢不正？以身作則，身先士卒，不就是最能因人、事、時、地、物而制宜的活制度嗎！三、 約法三章劉邦入關中，人心惶惶，乃出榜約法三章殺人者死，傷人及盜抵罪，簡明易行，故迅即收服並安定民心。凡有約定者，縱其約定；凡有前例可循者，循例解決，皆無者，在不違政策及目標的原則下，得伺機先行處理或協商處理。企業管理由人治（獨裁）而法制，最終再回歸人治（自主），至此境界，制度已融入理念，行為，形