中南财大管理学考研专业课总结.doc

第一章 管理绪论名词解释：1. 管理者：指通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。其工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。2. 管理：指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效的计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。3. 管理技能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力。它分为三类：技术技能、人际技能、概念技能。技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术知识和方法完成组织任务的能力。人际技能是指处理人际关系的能力。概念技能是指综观全局，洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关系，引导组织发展方向的能力。（08）4. 管理学：是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。现代管理学是在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上，综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问。5. 组织：是指对人员进行的一种精心安排，以实现某些特定的目的。组织的特征是有明确的目的、精细的结构和人员。问答题：1. 现代管理学的特点？1） 变革性：不是一般意义上的继承和发展，应更加注重变革。2） 开放性：吸收当代人类文明成果，加强学术交流，使具有更强的适应性。3） 严密性：界定标准、清晰、表述简洁、体系趋于完善、结构合理、理论与实践相结合。4） 实用性：定量研究使具有实用性和可操作性。2. 管理的含义？1） 管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的。管理的目的是为了有效的实现组织的目标，明确的设定目标是进行管理的起点。2） 管理是由计划、组织、领导、控制的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。3） 管理活动既强调目的又注重过程。强调效果，注重效率。3. 明茨伯格的管理角色理论？管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的十种不同但高度相关的角色来恰当的描述。管理角色，即特定的管理类型。1） 人际关系角色：指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其它具有礼仪性和象征性职责的角色。包括挂名首脑、领导者和联络者。2） 信息传递角色：指涉及接收、收集和传播信息。包括监听者、传播者和发言人。3） 决策制定角色：做出抉择的活动。包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。4. 有人说，管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效，以达到希望的产出。你怎么解释这个观点？你是否同意这个观点？1） 效益是管理的永恒主题。但是仅仅有效率是不够的，管理当局还应该关注效果，而关注员工的绩效就是关注组织的效率和效果。2） 管理工作是一项复杂的工作，管理者发挥着四大职能，扮演着十类角色，绩效只是管理者需要关注的一个方面。3） 管理者工作的中心在于决策，通过一系列的决策创造一系列条件，为组织实现良好的绩效提供保证。只关注绩效，而不考虑如何去提高绩效，并非管理工作的本质。5. 你认为为什么职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要？他对管理者和你个人意味着什么？1） 以人为本的管理方式要求员工有较高的技能。技术技能、人际技能、概念技能。2） 有较高技能的员工，能成长为组织的管理者。3） 管理者和个人都应该注重自己技能的培养。6. 是否存在一种最佳的管理风格？用现代管理的权变观点加以解释。不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。1）组织规模2）任务技术的例行程度3）环境的不确定性4）个体差异。7. 管理包括哪些职能？它们各自的表现形式是什么？其相互关系怎样？管理职能是指管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥的各种作用。1） 计划：计划是对组织在未来一段时间内的目标及其实现途径的策划与安排。2） 组织：组织是由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。3） 领导：领导是领导者运用影响力指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。4） 控制：控制是为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评估，并在出现偏差时进行纠正的过程。1） 在管理实践中，计划、组织、领导、控制职能一般是顺序履行的。2） 上述顺序不是绝对的，在实际管理中这四大职能是相互融合，相互交叉的。a. 计划是组织领导控制的前提b.组织领导和控制旨在保证计划的顺利实施。8. 管理者与领导者关系？1） 从范围看，所有的管理者都应当是领导者，而领导者却不一定是管理者。2） 从能力要求上看，管理者依靠职权，而领导者依靠影响力。3） 从职能的内涵和性质看，领导职能只是管理职能的一个组成部分。9效率和效果的区别与联系？ 1）效率重过程，效果重结果。效率指输入与输出的关系，追求活动的效果是使活动实现预定的目标。效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果。 2）效率和效果相辅相成，效率强调手段，效果强调目的。成功的管理既表现为高效率又表现为高效果。 3）总之，二者不可偏废。10. 不同管理层次的管理者的管理技能的异同？ 1）相同点：a.无论是高层管理者，还是中层管理者、基层管理者，三种技能必不可少； b.在三种管理层次中，人际关系技能对于各管理层次来说重要性大体相同； c.三种层次的管理者使用三种技能都是为了实现组织目标。 2）不同点：a.三种技能对不同层次的管理者重要性不同； b.在各个层次上运用各种技能的目标是不同的； c.管理技能重要性的来源不同。11. 管理既是一门科学又是一门艺术，你怎么认识？ 管理的科学性首先是指有效成功的管理必须有科学的理论、方法来指导；要遵循管理的基本原理、原则，管理必须科学化。 管理的艺术性是指一切管理活动都应当具有创造性。在实际的管理中，没有一成不变的模式。由两个因素决定：a.管理总是在一定的环境中的管理，环境又在不断地变化发展；b.由管理的主要对象人所具有的主观能动性和情感所决定。 管理需要科学的理论作指导，管理的艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的发挥。 管理的科学性与艺术性是相互作用、相互影响的。艺术是对科学的发挥与延续，艺术适用之后逐步成为理论。第二章 管理的昨天和今天名词解释：1. 权变理论：理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型，即组织所处的环境决定着何种管理方式更适合于组织。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式，管理不是仅仅基于一些简单的原则，不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。2. 创业精神：是一项重要的全球化活动，主要是一个利用机会开创新企业的过程。关于创业精神的定义包括三个重要的主题：1）对机会的追求。创业精神是追求环境的趋势和变化而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化。2）创新。创业精神包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或者做生意的新方式。3）增长。创业者追求增长，他们不满足于停留在小规模或现有规模上，创业者希望他的企业能够尽可能成长，员工能够拼命工作。他们在不断寻找新趋势和机会，不断的创新，不断地推出新产品和新的经营方式。3. 学习型组织：是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，有伟大的学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚韧的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新、持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时辅以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体感。学习型组织的五项修炼包括：自我超越、改善心智模式、创建共同愿景、团队学习、系统思考。4. 知识管理：是指通过对企业知识资源的开发和有效利用以提高企业创新能力从而提高企业创造价值的能力的管理活动。知识管理的终极目的与其他管理的终极目的一样，都是为了提高企业创造价值的能力。但知识管理的直接目的是要提高企业的创新能力，这也是知识管理在新的经济时期之所以必然出现并且广泛兴起的直接驱动力。5. 系统：是指由若干相互联系、相互作用的部分（要素）组成，在一定环境下具有特定功能的有机整体。系统反映了物质世界最普遍的本质联系。任何管理实质上都是对系统的管理，没有系统也就没有管理。6. 管理的系统原理：源于系统理论，认为应将组织作为人造开放性系统来进行管理。它要求管理应从组织整体的系统性出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对管理各方面的前提做系统的分析，进行系统的优化，并依照组织活动的效果和社会环境的变化，及时调整和控制组织系统的运行，最终实现组织目标。7. 全面质量管理：是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。8. 差别计件工资制：对同一种工作设有两个不同的工资率，对那些用最短的时间完成工作、质量高的工人，就按一个较高的工资率计算；对那些用时长、质量差的工人，则按一个较低的工资率计算。是在日工资制和一半计件工资制存在明显局限性的前提下提出的。问答题：1. 科学管理理论 泰罗泰罗在20世纪初从作业管理和组织管理两方面对管理问题进行了系统深入的研究，其主要观点就是极力主张将管理建立在科学的基础上，用各种标准和制度取代传统的经验和习惯，目的是提高生产效率和管理工作效率。科学管理理论改变了管理的发展历史，它的出现标志着管理科学的形成。1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；2）工作定额原理；3）能力与工作相适应；4）标准化管理；5）差别计件工资制；6）计划与执行相分离；7）在组织机构的管理控制上实行例外原则；8）工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。局限性：把人看成经济人。2. 一般行政管理理论 法约尔 法约尔跳出了泰罗将管理研究的范围局限在企业内部生产的狭小领域，从组织高层的角度研究管理的一般原理和原则，提出了管理具有计划、组织、指挥、协调与控制的5大职能，企业都进行着技术、商业、财务、安全、会计和管理等六项活动，和14条管理原则，在更高的层次上弥补了科学管理理论的不足，使管理理论更加系统化。 分工原则；权力和责任相符原则；纪律原则；命令统一原则；指挥统一原则；个人利益服从集体利益原则；报酬公平原则；集权原则；等级制度原则；秩序原则；公正原则；保持人员稳定原则；发挥职工主动性和创造精神的原则；集体精神原则。3. 官僚行政组织体系 韦伯 韦伯认为行政组织体系应以理性的、法定的权力为基础，其组织管理机构则是最纯粹的应用法定权力的形态。理想的行政组织是建立在正式、合法和权威基础上的最好的管理制度，是最符合理性原则、高效率的一种组织结构形式。 1）劳动分工原则；2）权威等级原则；3）正式的甄选，强调委任制；4）正式的规则和法规；5）非个人的，强调管理的非人格化、理性化；6）职业生涯导向，强调管理人员的职业化。4. 行为科学研究 玛丽，福莱特 创立了注重沟通和人际关系的人员导向型工作场所。1）通过利益的结合减少冲突；2）变服从个人权力为遵循形势规律；3）通过协作和控制达到目标；4）领导应以他和拥护者的相互影响为基础。5. 定量方法定量方法是在第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法的基础上发展起来的。定量管理方法是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率的一种思想。常用的定量方法有：线性规划、关键路线进度分析技术、经济订货量模型等。1）定量方法所起的作用：力求减少决策中的个人主观判断成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化；各种可行方案均以效益高低作为评判依据，有利于实现决策方案的最优化；广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到优化解决。局限性：不能很好的解释和预测组织中成员的行为；有时受到实际情景难以定量化限制。6. 权变理论不同的组织面对的情境不同，可能要求不同的管理方式。它的主要价值在于强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。1）组织规模；2）任务技术的例行程度；3）环境的不确定性；4）个体差异。7. 决策理论学派 “西蒙”决策理论是以社会系统论为基础，吸收行为科学和系统论的观点，运用计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论。主要观点：1.管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程；2.决策过程：情报、设计、抉择、审查；决策并非是一些不同的、间断的瞬间的行动，而是有一系列相互联系的工作构成的一个过程。a.情报活动：其任务是搜索和分析反映决策条件的信息，为拟定的选择计划提供依据；b.设计活动：其任务是在情报活动的基础上设计、制定和分析可能采取的行动方案；c.抉择活动：其任务是在可行方案中确定一个适宜的行动方案；d.审查活动：其任务是对已作出的抉择进行评估。 3.决策的准则：由于人们没有求得“最优解”的才智和条件，所以只能满足于“令人满意的”准则；4.分为程序化决策和非程序化决策。8. 科学管理理论和一般管理理论的贡献与不足？ 二者都是古典的管理理论，对管理学的发展产生了巨大的影响，是现代的管理学理论的基石，还对企业的发展和社会的进步作出了不可磨灭的功勋。 研究范围小，内容窄，侧重于生产作业管理；认为人是经济人；忽视了人的因素和环境的影响。9. 论述a科学管理理论、b一般行政管理理论、c行为科学理论的区别？1） 研究内容不同：a方法技术方面b组织结构方面c人的需求方面2） 对人性的假设不同：a机械的人b强调理性权威c人是社会人3） 研究方法不同：a定量分析与定性分析相结合b实验法10. 霍桑试验的主要结论和对管理实践的意义？1）职工是社会人2）正式组织中存在着非正式组织3）新的领导方式在于提高职工的满足感。推翻了经济人的假设，开始重视人、研究人的行为；行为科学的先驱，进入了行为科学的新时代；启示领导者要注重畅通的宣泄渠道。11. 系统管理的主要观点，分类，对管理实践的指导意义？整体性观点、开放性观点、动态性观点、综合性观点、环境适应性观点。封闭系统和开放系统；封闭系统不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响；开放系统动态的与它所处的环境发生相互作用。可以提高组织的整体效率，有利于组织目标的实现；可以使组织时刻保持动态的平衡，与外界保持密切的联系，从而能迅速的应对外界的变化，尤其是市场的变化；可以在组织内部实现资源共享，有效利用资源，降低成本，从而在竞争中取得优势。12. 全面质量管理的基本观点和特点？高度关注顾客；坚持持续改进；关注过程；改进组织各项工作的质量；精确测量；向雇员授权。管理的内容是全面的，产品质量和工作质量；管理的范围是全面的；管理的人员是全面的；管理的方法是全面的。13. 传统型组织的特点和学习型组织的优势？领导职责，家长制模式；领导方法，没有激励；沟通方式，单向沟通；决策方法，缺乏程序化；用人思想。有利于营造共赢的组织环境；有利于将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善；有利于建立共同愿景；有利于团队学习；有利于系统思考。14. 差别计件工资制的优点？发挥个人积极性，提高劳动生产率；正确观察、科学测定、更加公平；清除所有低能的工人，吸收适合的工人来工作。15. 管理的最高境界是无为而治？1） 建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运作体系；2） 组建由强有力的领导者组成的高绩效的团队；3） 构建良好的企业文化。第三章 组织文化与环境名词解释：1. 管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。管理者是组织的中流砥柱，能够克服任何障碍去实现组织的目标。不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任，由管理者承担。这种观念在管理学理论和社会中占主导地位，并不仅仅局限于商业组织。2. 管理象征论：管理者对组织成败的影响是很有限的，管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。一个组织的成效受管理当局无法控制的因素影响，这些因素包括经济、顾客、政府政策、竞争者行动、行业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策。其基础是“管理者象征着控制和影响”。即管理者可以通过对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义做出判断，或者是进行创新和修改，来进行控制和影响。然而，在组织成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。3. 强文化：是指强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。4. 工作场所精神境界：是指组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工需要的一种文化。具有精神境界文化的组织认识到，既有思想又有灵魂的人，会寻求工作中的意义和目标，希望与他人建立联系，并成为整个社会的一员。5. 组织文化：是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。其任务是努力创造这些共同的价值观念体系，共同的行为准则。其特征包括：组织文化的核心是组织价值观；组织文化的中心是以人为主体的文化；组织文化的管理方式是以软性管理为主；组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。6. 利益相关者：是指那些在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人。这个团体或个人既可能是公司内部的，也可能是公司外部的。对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要，其原因是利益相关者能够影响组织，他们对公司的发展有着十分强大的影响力。7. 具体环境：包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。具体环境主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。8. 一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治法律条件、社会文化条件、人文条件、技术条件和全球条件。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小一些，但是管理者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑这些因素。9. 利益相关群体：是指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。简答题：1. 组织文化的七个维度？关注细节；成果导向；员工导向；团队导向；进取性；稳定性；创新与风险承受力。2. 组织文化的功能？自我凝聚功能；自我改造功能；自我调控功能；自我完善功能；自我延续功能；激励功能；辐射功能。3. 文化会妨碍组织的发展吗？1） 强文化会在一定的条件下妨碍组织的创新；2） 文化具有排他性，不利于组织的全球化发展；3） 文化可能阻碍组织的变革。4. 在相对稳定的环境和动态环境的有效文化？1） 在相对稳定的环境中，应该选择趋于牢固和有序、强调维持现状的组织文化。其主要特征是：力求减少决策的风险性，争取成功；一般通过制度化、规范化的管理，以提高工作效率；讲究按部就班。但缺乏开放和宽容精神，容易变成官僚主义。2） 在动态的环境中，应该选择比较灵活的、应变力较强的组织文化。主要特征是柔性和创新。特征：容忍不切实际的想法和建议；接受风险和失败；外部控制减少，组织努力保持规则、条例、政策，使这类控制较少到最低的限度，以充分发挥员工的自主；注重结果甚于手段，对以确定的目标，组织鼓励个人积极探索实现目标的各种可行途径；强调开放的系统。5. 强弱文化对比，强文化对组织的影响？一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。强文化价值观广泛共享，弱文化局限于少数人（通常是高层管理者）；关于什么是重要的，强文化传递的信息是一致的，弱文化是相互抵触的；强文化多数员工能讲述关于公司历史或英雄的故事，弱文化对公司历史或英雄知之甚少；强文化员工强烈认同价值观，弱文化员工不太认同价值观；强文化共有价值观与行为之间存在密切联系，弱文化没有多大联系。影响：雇员对组织的承诺；强文化与组织绩效紧密关联，可能会妨碍员工进行新的尝试。6. 精神境界组织的文化特点，对强调工作场所精神境界的批评？意义明确的目的；关注个体发展；信任与开放；给员工授权；容忍员工表达自己。合法性，即组织是否有权对他们的员工实施精神境界的影响；经济问题，精神境界与利润能否兼容。7. 从具体环境和一般环境两个方面进行外部环境分析？具体环境：顾客；供应商；竞争者；压力集团。一般环境：经济条件；政治法律条件；社会文化条件；人文条件；技术条件；全球条件。8. 对于管理者了解对他们及组织起作用的外部力量是重要的？1） 了解组织法律与政策环境的制约力，可以帮助企业实现规范经营；2） 了解产品市场的竞争压力，可以促使企业采取更好的竞争手段；3） 外部技术力量的更新对组织的影响也是巨大的。9. 从管理外部环境的角度来看，“企业的基础是关系”这句话意味着什么？如何管理？ 管理利益相关群体关系的重要性：可以带来其它的组织成果，减少变化所带来的冲击；应该做的正确的事，应当考虑他们的利益。 企业管理外部利益相关群体关系，应按以下四个步骤进行：1） 确定谁是组织的利益相关群体；2） 确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么；3） 确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说有多关键；4） 决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系。 第四章 全球环境中的管理名词解释：1. 民族中心论：是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和管理是最好的。持民族中心论的管理者认为，外国国民不像本国国民那样具备制定最优经营决策所必需的技能、专业技术、知识或经验。他们不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术。2. 多国中心论：东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。持多国中心论的管理者认为，国外的每一个运营单位都是不同的，也是难以了解的。因而，这些管理者很可能给于这些国外机构独立经营的权利，并由外国雇员掌握决策权。3. 全球中心论：核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀人才。持这种观念的管理者认为，在母国的组织总部和各国工作机构都具有全球观念是很重要的。根据全球中心论，应不受国际的限制来寻找最佳方式和人选，从而实现用全球观考虑重大问题和决策。4. 跨国公司：是一个广泛的用词，它用来描述任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公司。5. 多国公司：是指把管理权和决策权下放给东道国的跨国公司。这种类型的组织并不是复制本国的成功经验来管理国外的运营单位，而往往是在每个国家雇用当地人员来经营，并且根据该国独有的特征制定适当的营销战略。6. 全球公司：是指把管理权和其他决策权都集中在母国公司中的跨国公司。这些公司把世界市场看做一个整体，它们关注的是如何实现全球化的效率。7. 跨国或无边界组织：是指通过消除那些产生认为地理界线的结构划分来走向全球化的组织。无边界组织采用全球中心论来处理全球业务，是组织在提高其全球竞争市场上的效率和有效性的一种尝试。8. 初始全球化组织：是指那些从一开始就选择实行全球化的企业。这些公司调拨主要资源在多国开展业务，它们可能在国际商务中继续发挥更重要的作用。9. 民族文化：是指各民族在其历史发展过程中创造和发展起来的具有本民族特点的文化，包括物质文化和精神文化。民族文化反映该民族历史发展的水平，语言是民族文化的重要组成部分，同时也是民族文化的表现形式。民族文化对员工的影响要大于组织文化的影响。简答题：1. 三种全球观念的优缺点？（比较多国公司、跨国公司、无国界组织）1） 民族中心论：母国取向；优点：结构比较简单，控制比较严密；缺点：管理比较无效，缺乏灵活性，社会和政治力量的强烈反对。2） 多国中心论：东道国取向；优点：广泛地了解外国市场和工作环境，东道国政府更多的支持，鼓舞当地管理者的士气；缺点：重复性工作，低效率，因过于关注当地传统而难以维护全球目标。3） 全球中心论：全球取向；优点：熟悉全球事务的动力，当地目标和全球目标的平衡，选用最优秀的人才和最佳工作方式，而不受国籍之限；缺点：很难实现，管理者必须同时具备当地知识和全球知识。2. 霍夫斯泰德评估文化的框架？个人主义与集体主义；权力差距；不确定性规避；生活的数量与质量；长期与短期导向性。3. 评价文化的GLOBE框架？决断性；未来导向；性别差异；不确定性规避；权力差距；个人主义与集体主义；圈内集体主义；绩效导向；人性导向。4. 无边界组织对管理造成的潜在影响是什么？1） 企业的生产管理活动范围将扩展到全球；2） 建立高效、便捷、可靠的全球化要素传输流动网络，特别是信息传输手段；3） 企业管理的重点已从内部控制性管理转向了外部适应性管理；4） 处理好各国文化的差异。5. 全球环境在哪些方面改变了组织甄选和培训管理者的方式？管理者来源和素质的影响：选自公司总部所在国的国民；从东道国国民中选拔；来自第三国国民。跨文化职前培训；在压力重重的新环境中保持乐观、积极和创造性的能力；与东道国的同事进行有效沟通的能力；准确的感知和适应东道国文化价值观与准则的能力。6. 中西文化的差异和中西企业的差异？1） 价值标准的差异；思维方式的不同；文化习俗的差异；饮食文化的差异；绘画和雕刻艺术上的差异。2） 公司治理结构不同；领导模式不同；企业文化不同。7. 中国企业成为世界级品牌改进方法？制定长远的战略；建立或引入一套科学高效的内部管理制度；国际化的人才队伍；重视技术研发；培养一个全球化的企业文化；推动社会建立一种良好的市场保证体系。第五章 社会责任和管理道德名词解释：1. 古典观点：主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化。认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。主张不管何时当管理者自作主张将组织资源用于社会利益时，都是在增加经营成本。这些成本只能要么通过高价转嫁给消费者，要么降低股息回报由股东所吸收。不是说组织不应当承担社会责任，支持组织承担社会责任，但仅限于为股东实现利润最大化。2. 社会经济学观点：认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。这一立场是基于社会对企业的期望已经发生了变化这一信念。公司并非只是对股东负责的独立实体，他们还要对社会负责。社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务对其提供支持。此外，企业组织不仅仅是经济机构，社会接受甚至鼓励企业参与社会的、政治的和法律的事务。3. 社会义务：发生在公司由于承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动的时候。组织做的只是法律要求必须做的事情，即遵循的是社会责任的古典观点。与社会义务相对照，社会责任和社会响应均超越了只是符合基本的经济和法律标准的限度。4. 社会响应：发生在公司未对某种普遍的社会需要做出反应而从事社会活动的时候。一个具有社会响应能力的组织中的管理者，受到社会准则的引导，制定所需从事的有关社会活动的决策。5. 社会责任：超越了法律和经济义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。主张一个组织要遵守法律，并追求经济利益。同样也强调了企业要明辨是非。6. 绿色化：是指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识。7. 以价值为基础的管理：是指管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。一个组织的价值观反映了组织赞成什么以及信奉什么。共享的组织价值观构成了组织的文化，并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。简答题：1. 赞成和反对社会责任的争论？ 赞成：公众期望；长期利润；道德义务；公众形象；更好的环境；减少政府管制；责任与权力平衡；股东利益；资源占有；预防胜于治疗。 反对：违反利润最大化原则；淡化使命；成本；权力过大；缺乏技能；缺乏明确的责任。2. 企业是否只要尽到社会义务就可以？ 社会义务是最低要求，还应承担其社会责任。企业除了取得一定的利润外，还应为基本相关利益群体承担其应负的社会责任3. 企业应该承担的具体社会责任？ 承担并履行好经济责任，保证利益相关者的合法权益；遵纪守法，诚信经营；伦理责任，发展绿色企业；慈善责任。4. 社会责任与经济绩效的关系？ 正相关；结论的不确定性；从企业的角度分析。如果一个公司的行动不具有社会责任感，它将面临重大的商业风险。5. 社会响应与社会责任的区别？ 社会责任加入了一种道德的要求；以市场为导向的实际行动比社会责任更具体更可行。6. 如何加强企业的社会责任建设？ 生产技术选择；组织制度设计；员工培训；企业文化建设。7. 组织如何走向绿色的方式？ 法律（浅绿色）方式；市场方式；利益相关群体方式；活动家方式。8共享价值观的作用？ 指导管理者的决策和行动；塑造员工行为以及沟通组织对其成员的期望；影响市场营销的成效；在组织中建立团队精神。9. 影响管理道德的因素？ 1）道德发展阶段：前习俗，习俗，原则； 2）个人特征：自我强度，控制点； 3）结构变量；4）组织文化； 5）问题强度：危害的严重性，对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度、影响的集中性。10. 改善道德的行为？ 雇员甄选；道德准则和决策规则；高层管理者的领导；工作目标和绩效评估；道德培训；独立的社会审计；正式的保护机制。11. 激励高尚道德员工？ 建立道德准则和决策规划；通过教育的方式培养员工的高尚道德；在道德方面领导员工：言行方面表率，奖惩机制；设定工作目标；提供正式的保护机制。第六章 制定决策名词解释：1. 决策：是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。2. 理性决策：是指管理者所制定的决策时前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。理性假设一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑的，问题是清晰明确的，而管理者的目标也是清楚具体的，因此他掌握了所有可能的解决方案及其结果。不仅如此，理性的决策还会一贯的选择那些最可能实现目标的决策方案。3. 有限理性：大多数决策都不满足完美理性的假设，管理者趋向于按照有限理性的假设制定决策，即他们理性地做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制。因此他们只是制定满意的而不是使目标最大化的决策。同时，决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出承诺升级的现象。4. 直觉决策：是指一种潜意识的基于决策者的经验以及积累的判断来决策的过程。它是不经下意识地考虑而形成的对于某种方案所作出的决策，是基于决策者的经验以及积累所作出的判断。直觉制定决策或者根据感觉制定决策与理性决策相互联系、互相补充。5. 程序化决策：又称重复性决策、定型化决策、常规决策，是指一种按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题的决策方法。6. 非程序化决策：又称一次性决策，是指具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策。决策是不经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。这种决策很大程度上依赖与决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。7. 风险型决策：又称随机型决策或统计型决策，是指决策者面临可能出现的两种或两种以上的自然状态，发生的概率为已知的条件下的决策，实现决策目标必须冒一定风险。8. 命令型风格：具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的，讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简介快速，关注短期的结果，制定决策方面的效率和速度通常导致他们只考虑少量的信息和评估少数的方案。9. 分析型风格：具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。分析型风格的决策者以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。10. 概念型风格：具有概念性风格的人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。11. 行为型风格：具有行为型风格的决策者同其它人相处融洽，他们关注周围人的成就并愿意接受其他人的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。对这种决策风格来说，为其他人所接受是非常重要的。12. 战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。13. 战术决策：是在组织内贯彻的决策，属于战略决策实行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制定，设备的更新，新产品的定价以及资金的筹措等都属于战术决策的范畴。14. 集体决策：广义上只要有两个或两个以上的人参与了决策的全过程，不论他是一般性的参与决策还是真正地做出决策都是群体决策；狭义上仅限于若干人参与抉择活动的情况。15. 滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来。由于在计划工作中很难准确的预测将来影响企业经营所面临的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长这种不确定性就越来越大。具体做法是，用近细远粗的方法制定计划。简答题：1. 决策制定过程？识别决策问题；确认决策标准；为决策标准分配权重；开发备择方案；分析备择方案；选择备择方案；实施备择方案；评估决策结果。2. 为什么决策通常被描述为管理者工作的实质？1） 计划工作的每一个环节都涉及决策；2） 组织领导控制等管理职能的发挥也离不开决策；3） 一切管理人员都是决策者；4） 正确的决策能够指导组织沿着正确的方向前进。3. 决策的影响因素？环境；决策者的素质和作风；组织文化；过去的决策；时间因素。4. 管理者可以凭借哪五种直觉来帮助进行决策？基于经验的决策；根据感觉或情绪制定的决策；基于认知的决策；潜意识的心理过程的决策；基于价值观或道德的决策。5. 集体决策的优劣势？优势：提供更全面更完整的信息，产生更多的备选方案，增加解决方案的可接受性，增强合理性；劣势：花费时间，少数人控制局面，遵从压力，责任不明。6. 滚动计划法的评价？使计划编制和实施工作的任务量加大；计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际，相对缩短了计划周期，加大了计划的准确和可操作性；使长中短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；大大加强了计划的弹性，提高组织的应变能力。7. 滚动计划法与有限理性决策的异同？两者都体现了有限理性，都追求满意化。不同：管理职能不同：工具，职能；制定基础不同：环境变化，现有环境及对环境预测；计划和决策关系：落实过程，前提。8. 简述程序性决策与非程序性决策的区别？重复的频率不同；解决的问题不同；决策的工具不同；适用环境不同。9. 在管理过程中哪些程序可以提高决策的有效性？正确理解决策制定的每个阶段；区别利用程序化决策和非程序化决策；遵循有限理性的决策标准。10. 决策制定的偏见和错误？自负偏见；即时满足偏见；锚定效应偏见；选择性认知偏见；证实偏见；框架效应偏见；有效性偏见；典型性偏见；随机性偏见；沉没成本错误；自利性偏见；后见偏见。11. 高度可靠性组织的五个特点？不会被胜利冲昏头脑；听从一线专家的意见；在信息收集的基础上可以应对突发事件，并提供解决方案；对复杂性的利用；进行预测，并预测能力的极限。12. 制定有效决策的指导原则？理解文化差异；掌握退出的时机；使用有效的决策制定过程：（特点）聚焦于重要事务、具有逻辑性和连贯性、承认主观和客观的看法并把直觉和分析结合起来、要求具备解决特定困境所必需的大量信息、促进并指导了相关信息和观点的搜集、简单明确可靠易于使用灵活。第七章 计划的基础名词解释：1. 计划工作：包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果也关系到手段。既可以是正式的也可以是非正式的。在正式计划中，覆盖一个年度甚至几个年度的正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的成员所共享，其目的是降低模糊性，并就需要做的工作达成共识。实现目标的具体行动计划包含在正式计划中，管理者明确规定了通过什么途径使组织和组织的各个单元实现他们希望达到的目的。2. 目标：是个体、群体和整体组织期望的产出。它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。因此，在制定计划、达成目标之前，必须知道所期望的目标或结果是什么。3. 计划：是一种文件，它规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其它实现目标的必要行动。当管理者制定计划时，他们既要规定目标也要编制计划。4. 战略计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。战略计划的内容包括愿景和使命陈述、战略环境分析、战略选择、制定一系列战术计划将战略计划付诸实施。两个显著特点是长期性和整体性，长期性是指战略计划涉及未来较长时期，整体性是指战略计划是基于组织整体而制定的，强调组织整体的协调。5. 运营性计划：是具体规定如何实现全局目标的细节的计划。6. 具体性计划：是清晰定义的和没有任何解释余地的计划，它具体地陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。7. 方向性计划：是一种具有灵活性的计划，它设立了一般的指导原则。提供了焦点，但是并不限定管理者在某个具体的目标上采取某个具体的行动。8. 目标管理：是一个组织成员共同确定组织目标并根据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程。在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期的评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的进展。简答题：1. 计划职能的重要性（目的、意义）？1）给出了管理者和非管理者努力的方向；2）通过使管理者具有前瞻性来降低不确定性；3）可以减少活动的重叠和浪费；4）设定可以用于控制的目标和标准；5）计划工作先于其他管理职能，是各项管理工作有效实施的前提，服务于其他管理职能，是有效进行其他管理活动的必要工具。2. 为什么有些管理者不做计划？给他们什么建议？ 1）计划可能会造成刚性；2）动态的环境是难以计划的；3）正式计划不能代替直觉和创造性；4）计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上；5）正式的计划会强化成功但也会因此导致失败。 建议：坚持创新性与可行性相结合的原则；坚持长期计划与短期计划相结合的原则；坚持稳定性和灵活性相结合的原则，稳定性是前提，灵活性是保证。3. 计划和绩效的关系？ 正式计划通常带来较高的绩效；计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大；正式计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的；计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。4. 一个设计良好的目标具有哪些基本特征？以结果而不是以行为表述的；可度量和定量化的；具有清楚的时间框架；具有挑战性但却是可达到的；书面的；与组织的有关成员沟通过。5. 目标管理推行的条件是？组织成员有较强的自我管理能力；良好的组织价值理念；组织高层领导的重视。6. 目标管理的步骤？1）制定组织的全局目标和战略；2）在事业部与功能部门之间分解目标；3）部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标；4）单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标；5）在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议；6）实施行动计划；7）定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈；8）目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化。7. 影响计划工作的权变因素？组织的层次；组织的生命周期；组织文化；环境的波动性。8. 目标管理的优缺点和局限性？优点：对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；有助于改进组织结构的职责分工；有利于调动员工的主动性、积极性和创造性；促进了意见交流和相互了解。缺点：偏重操作而忽视原理；制定目标缺乏统一领导；制定目标困难；过多强调短期目标；哲学假设不一定都存在；目标商定可能增加管理成本；缺乏灵活性；有时奖惩不一定能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。局限性：在动态变化的环境下，它可能失去作用；雇员过分关注自己的目标而不考虑工作单位内其他人的目标；如果目标管理方法简单的被看成是例行工作，雇员不会被激励实现目标。第八章 战略管理名词解释：1. 战略管理：是指管理者为制定组织战略而做的工作。组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。2. 公司层战略：决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。公司层战略主要有三种：增长战略、稳定性战略和更新战略。3. 业务层（竞争性）战略：注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争。对于只有一条业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织，竞争性战略仅仅描述了公司如何在它的主要市场进行竞争。但对于有多项业务的组织，每一个业务都应该有他自己的战略，这些战略定义了该业务的竞争