高级人力资源管理师复习笔记完整版本.doc

高级企业人力资源管理课程导论：人力资源管理概述第一节 战略性人力资源管理一、 战略性人力资源管理的意义1、 战略定义：战略的原意是指将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。引申至企业管理上则是分配和运用公司资源，制定行动方针以达成企业目标。2、 战略分为三个层次：n 企业整体战略：是对不同的事业领域加以评估，以决定公司应进入何种领域竞争，并将资源合理配置于各事业单位，创造竞争优势以达成公司目标。n 事业战略：是在特定的事业领域，采取适当的方式，获得适当的方式，获得或维持其竞争优势，以配合公司整体战略，以达成事业目标。n 功能战略：则是以最大的事业内各功能部门的资源生产力，促使事业战略成功。二、 战略性人力资源管理的要点1、 将人力资源战略看作是企业战略的有机组成部分；2、 战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；3、 战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。三、 人力资源管理的战略整合四、 人力资源管理的5P模式人力资源哲学人力资源政策人力资源规划人力资源职能人力资源流程五、 基于企业不同发展阶段的人力资源管理（一）创业型企业的人力资源管理（二）高速发展型企业的人力资源管理（三）收获/理性型企业的人力资源管理（四）整顿/衰退型企业的人力资源管理（五）复苏型企业的人力资源管理详见附件一：企业不同发展阶段的人力资源管理第二节 高级人力资源管理者的任务一、 人力资源管理的价值导向(组建队伍) ( 形成机制 )价值源泉- 价值创造 - 价值评价 - 价值分配二、 高级人力资源管理者的角色和任务（一）新时期对人力资源管理的要求1. 熟悉公司业务2. 具有经营者的心理状态3. 具有扎实的人力资源管理知识4. 具有个人主动性5. 具有良好的工作组织能力6. 具有管理咨询和沟能的技能7. 了解本企业的核心竞争力及相关的工作要求8. 懂得如何进行人力资本管理9. 掌握基本的人力资源管理技术10. 能够进行团队设计和培养（二）部门管理者的人力资源管理职责（三）高级人力资源管理者的角色定位（七个方面）战略伙伴流程专家精通业务变革管理员工的支持者人力资源管理的精通者可信任者人力资源管理者的角色定位计划者立法者催化者咨询员经营战略伙伴监督员服务员第一章 工作分析与胜任特征评估第一节 工作分析一、 工作分析定义： 就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。二、 工作分析的基本过程（6个步骤）1、 确定目的2、 收集信息3、 选择职位4、 进行分析5、 核对信息6、 撰写说明书三、 常用的工作分析方法（5种）1、 现场观察法 (定性)2、 工作日志法 (定性)3、 访谈法 (定性)4、 问卷法 (定量)5、 综合分析方法 ( 通常采用)四、 常用的的工作分析问卷1、职位分析问卷PAQ ：该问卷分六个部分：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。(适用于技术性与半技术性工作职位。) 2、管理职位描述问卷MPDQ：(适用于管理职位的描述问卷。) 3、通用工作分析问卷CMQ：(适用以上1+2问卷。) 4、功能性工作分析FJA ( 信息、 人、 物 ) 5、关键文件技术、课程开发技术、工作因素调查问卷、职位描述问卷五、 O*NET 工作分析问卷（6个方面）Occupational Information Network1、 工作者特征2、 工作者要求3、 职业要求4、 经验要求5、 职业性质6、 职业特定要求第二节 胜任特征评估一、 胜任特征研究的三种思路：1、 差异心理学2、 教育和行为心理学3、 工业与组织心理学研究4、 评价中心二、 胜任特征的基本概念：胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。”这一概念包括三个方面：1. 深层次特征：技能、知识、/社会角色、自我概念、特质、动机 (深层次特征)/2. 引起或预测优劣绩效的因果关联3. 参照效标。三、 胜任特征的种类：1. 基准性胜任特征2. 鉴别性胜任特征：1) 成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量2) 助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识；3) 影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力；4) 管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导；5) 认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息收集寻求。6) 个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。四、 胜任特征模型的建构:是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。三个要素：胜任特征的名称、胜任特征的描述、行为指标等级的操作性说明五个步骤：1、定义绩效标准 2、确定效标样本 3、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料 4、分析数据资料并建立胜任特征模型 5、验证胜任特征模型五、 获取胜任特征数据资料的主要方法（一） 专家小组讨论和问卷调查（二） 行为事件访谈法：1、 访谈实施要求：n 访谈者最好事先不知道访谈对象属于哪一类效标组；n 让访谈对象用自己的话尽地报告成功或失败的工作经历的事例片段；n 该谈需要较长的时间，一般需要1-3小时，要有少于50页的文字；n 为引发被访者谈出这些经历中具体的言行、想法、感受及方法，访谈者需要接受专门的技巧训练；n 对该谈的内容需要作录音记录，然后输入计算机，并整理成有统一格式的文稿。2、 编码技术要求六、 胜任特征在人力资源中的应用胜任特征模型战略规划职位分析人员招聘变革创新薪酬管理职业发展员工培训绩效管理第二章 人力资源规划第一节 组织战略与人力资源战略组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目标的实现，因此组织结构应当服从组织战略，尤其是组织的总体战略。人力资源的外部整合：政治环境、经济环境、科技环境、文化环境；人力资源的内部整合：企业战略、组织结构、人力资源一、 两种企业战略的对比分析1、 技术开发型的长期发展战略2、 人力资源型的中短期发展战略二、 企业竞争战略的确定1、 产品的廉价竞争策略2、 产品的独特性竞争策略：创新性产品高品质产品三、 企业竞争战略的特点1、 外部导向战略2、 内部导向战略四、 企业竞争战略的支撑点1、 企业文化2、 生产技术3、 财务实力4、 人力资源管理制度五、 企业人力资源开发战略的制定（一）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系 附件二：员工自我发展与对企业发展的期望比较n 影响企业发展的主要因素：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力n 影响个人发展的主要因素：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度（如对职位、工资、社会地位）等等。（二）企业人力资源的质量分析n 心、脑、手六、 企业人力资源开发策略的制定1、 定编定岗定员定额系统2、 员工绩效管理系统3、 员工培训与开发系统七、 企业人力资源管理战略的选择 详见附件三：Porter的竞争战略类型与人力资源管理战略的关系第二节 组织设计一、 企业战略和组织结构的关系组织结构与战略关系企业组织结构企业资源配置企业战略目标 1、应注意充分发挥企业内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统2、调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层3、体现三个原则：以系统为主，以功能为辅的原则；以效率为主，以结构为辅的原则；以工作为主，以层次为辅的原则。二、 组织设计与员工行为三、 组织设计的内容1、 主要包括(8个内容): 职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统的设计、组织变革与组织发展的规划2、 需考虑和分析的权变因素：企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；企业规模；企业发展阶段；企业人力资源状况四、 组织设计的原则1、 美国管理学家 孔茨 15条原则我国企业的原则：任务与目标明确；专业分工与协作；指挥统一；管理幅度有效；责权利相结合；稳定性和适应性相结合；执行和监督机构分设2、 我国组织设计的原则 (七原则)n 任务与目标明确n 专业分工和协作n 指挥统一n 管理幅度有效n 责权利相结合n 稳定性和适应性相结合n 执行和监督机构分设第三节 企业人力资源管理制度规划一、 人力资源管理制度规划的基本要求1、将员工与企业利益紧密结合在一起，促进员工与企业共同发展；2、建立适合企业特点的人力资源管理制度体系；3、企业人力资源管理制度体系应当有所创新、有所前进；4、企业人力资源管理制度必须符合法律的规定；5、必须与企业集体合同保持协调一致；6、重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性二、 人力资源管理制度体系的基本结构总则、正文、附则三、 企业人力资源管理制度的构成（一） 劳动从事基础管理制度组织结构设置和调整的规定 等等（二） 企业员工管理制度工作时间、考勤、奖惩、员工内部沟通规定等等第四节 审核人力资源管理费用的预算一、 基本程序二、 审核人力资源管理费用预算的基本要求1、 保证人力资源费用预算的准确性n 关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法的权益。2、 审核下一年度的人力资源管理费用的预算3、 预算人力资源管理费用三、 审核人力资源管理部门的费用预算表2-6 某公司人力资源部管理费用项目统计表第三章 招聘与配置第一节 招聘的环境分析一、 招聘外部环境分析1. 技术的变化新技术的采用也往往可以对劳动力产生替代作用，从而减少对劳动力的需求。2. 产品和服务市场状况n 市场状况对用工量的影响；n 市场预期对劳动力供给的影响；n 市场状况对工资的影响。3. 劳动力市场n 市场的供求关系；n 市场的地理范围。4. 竞争对手二、 招聘内部环境分析1. 组织战略2. 职位的性质n 职位的挑战和职责n 职位的发展和晋升机会3. 组织内部的政策与实践第五章 绩效管理第一节 绩效管理的系统设计一、 绩效管理的系统设计（一）绩效管理的制度设计（二）绩效管理的程序设计1、 管理的总流程设计2、 具体考评程序设计二、绩效管理系统与其他子系统的关系极为密切第二节 绩效管理的实施一、 目标设计（一）企业绩效管理目标系统的设计1、设计的原则： 与组织发展战略相适应； 形成整合的系统； 体现企业成功的关键要点2、目标系统的构成 企业的关键绩效指标 企业级关键绩效指标（KPI） 部门关键绩效指标 岗位关键绩效指标3、设计的方法 平衡计分法（卡普兰 诺顿 开发）从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等四个角度来考评组织的绩效 关键绩效指标法（KPI）是通过组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。1、 企业级关键指标的制定；2、 部门级关键指标的制定；3、 岗位级关键指标的制定。（二）结果的目标设计好的目标的三个特征：目标应是具体的；目标应有可测量的结果；个人目标与组织目标保持一致。原则：自上而下，达成一致；工作目标与发展目标；及时反馈；SMART原则S ：工作目标应该是准确界定的；M：工作目标应该是可测量和评价的；A：工作目标应该是双方认可的；R：工作目标应该是可达到且有挑战性的；T：工作目标应明确规定最后期限和回顾日期的。（三）行为的目标设计1、设计依据：行为与目标相关；基于胜任特征的行为要求2、行为评价指标结构我国专家在麦克米兰研究的基础上提出四个维度的：维度一：知识能力基础；维度二：管理技能；维度一：工作组织；维度一：个人品质。（四）目标设计的过程（4个基本环节）1、澄清岗位职责2、沟通工作重点3、设定考评指标：数量、成本、质量、时间、行为）4、与员工达成一致： 管理者需关注：向员工概述绩效管理目标设计的目的、部门和员工的任务、考评指标及员工本人期望；鼓励员工积极参与副总工程师提出建议；和员工就每一项考评指标达成一致；就行动计划、所需支持、资源达成共识；对讨论的结果进行总结，并确认未来的管理过程中跟进、检查和反馈的方式和时间。 如果与员工不达成一致的负面影响：员工有抵触情绪；不知道目标、方向；个人职业生涯发展有阻碍；组织文化有影响。二、过程指导（一） 过程指导的主要环节1、明确绩效标准；2、绩效监控；3、进展回顾（二） 过程指导的方法1、激励：正式奖励：计划性、结构性非正式奖励：随机性实施奖励应当注意：（1）奖励要针对每个员工独特的需求；（2）要与员工的成就相吻合；（3）奖励应及时、具体；（4）公开使用非正式激励（精神激励）有利于营造积极的组织氛围。2、反馈：正面反馈要求做到真诚和具体，建议：（1）具体说明员工良好行为的细节；（2）该行为反映了员工的哪方面的优秀品质；（3）要说明这些表现给企业所带来的好的结果和影响，以鼓励他人。负责反馈要做到善意、务实、客观，建议：（1）对事不对人；（2）不要带有情绪化的指责；（3）反馈指导强调多听，真诚地征求员工的意见看法；（4）向员工提出具体建议。3、辅导：辅导方法咨询方法三、考评反馈（一）准备（二）考评和评价进行行为评价需要注意的问题：（1）获得高层领导的支持和直接参与；（2）全体员工认可行为评价，并掌握评分方法；（3）项目实施过程采取匿名方式；（4）承诺向被评价者反馈并提供解决问题方案（三）面谈1、 面谈的程序（10个步骤）为双方营造一个和谐的面谈气氛；说明讨论的目的、步骤和时间；说明每项工作目标考评结果；分析成功和失败的原因；说明员工的行为评价结果，强项和有待改进的方面；讨论员工的培训发展计划，设定下一阶段目标；根据员工所提需要的支持和资源进行讨论；双方达成一致并在绩效评估表上签字。2、 面谈的技巧（1）管理者要摆好自己与员工的位置，平等、沟通；（2）通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的优点；（3）要提前向员工提供他评结果，强调客观事实；（4）应当鼓励员工参与讨论并发表自己的意见和看法；（5）针对员工行为评价的结果考虑本年度的（培训）发展计划。四、激励发展（一） 薪酬调整1、 目的：吸引人才、激励优秀员工2、 需关注的问题：适度向高职位、关键人才倾斜；薪酬调整的参照依据不同；绩效工资的设计和调整一定要将员工个人的绩效表现与部门、公司的整体效益联系起来；薪酬调整要控制公司总成本与员工绩效表现间的关系。3、 部门奖惩比例前15%员工加薪，后5%淘汰（二） 培训发展1、 职业生涯发展的分析2、 培训需求的分析3、 培训计划的制定4、 部门管理者在员工发展中的责任五、绩效管理的有效运行（一）实施前提1、 有可操作的企业发展战略目标；2、 组织结构对各层次岗位的相关关系有准确的界定；3、 内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求；4、 岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。（二）绩效管理工作程序的确定1、 考评时间的确定2、 工作程序的确定（三）绩效管理的培训策略和方法（四）确定改进工作绩效的策略1、 预防性策略与制止性策略2、 正向激励策略与负向激励策略3、 组织变革策略与人事调整策略（五）绩效管理中的冲突管理1、绩效面谈中，实事求是与下属沟通；2、绩效评估中将过去的、当前的、近期评估目标与远期开发目标区分开；3、适当下放权限，整套下属参与。第六章 薪酬福利管理第七章 劳动关系管理第一节 集体劳动争议与处理程序一、 集体合同的协商（一）决定劳动条件标准的约束因素1、 国家标准2、 市场因素：宏观经济状况、企业所处的行业、其他工会组织的集体协商结果的影响效应、工会组织的团结程度、集体协商各方的交涉与公共关系能力（二）集体协商策略确定谈判的目标和各各项目的程序、妥协与让步、考虑双方谈判的实力（三）建立利益协调型的劳动关系1、利益协调型劳动关系的定义2、我国劳动关系类型的转变：表现在：（1）、劳动关系主体明确化；（2）、劳动关系多元化；（3）、劳动关系利益复杂化；（4）、劳动关系动态多变化。二、 团体劳动争议处理程序（一）、团体劳动争议的特点：争议主体的团体性、争议内容的特定性、影响的广泛性（二）、团体劳动争议处理程序：当事人协商、劳动争议仲裁委员会仲裁、法院审理。（三）重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策 1、自觉并积极地参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的诉讼活动；2、积极参与因签订集体合同而产生的团体争议的协调活动（1）签订集体合同必须坚持平等合作、协商一致的原则；（2）积极配合劳动争议协调处理机构进行协调处理；（3）准确掌握劳动争议处理机构的管辖范围和协调处理程序。（四）积极预防集体劳动争议和团体争议1、 劳动争议的预防措施：（1）强化劳动关系当事人的劳动法制观念；（2）强化对劳动合同、集体合同、企业内部劳动管理规则执行情况的监督检查；（4）强化和完善企业的民主管理体制改革；（5）强化与企业工会组织的沟通；（6）制订劳动争议预防的工作计划。2、完善劳动关系管理体制：应建立全员动员的体制：（1）完善企业内部管理体制；（2）营造积极进取的企业文化。第二节 员工离职管理一、 员工离职行为的含义、类型（一）非自愿性离职 （二）自愿性离职：1、 失能性离职 （组织想留）2、 功能性离职 （员工想离职）二、离职的影响负面影响、正面影响应将离职率控制在一个适当的水平上。三、员工的解聘管理（一） 解聘条款编制的注意事项（二） 解聘程序（三） 解聘面谈：（1）精心准备：、事先准备好员工协议、人力资源档案和发布的通知（对内和对外的）；、将谈话时间安排在事实解雇的这个星期的第一天，尽量避免在星期五、节假日前以及休假时间安排谈话，并要确认该员工能如期履约；、关于解聘的消息不能通过电话通知员工。通知时间控制在10分钟之内，通知之后要有一个等待的时间；谈话地点可以选一个中性的地方，绝不要在你自己的办公室里进行。（2）抓住要点；（3）说明情况；（4）认真倾听；（5）讨论补偿金；（6）确定下一步。四、核心员工自愿离职行为的管理与预防企业核心员工的特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；较高的文化素质修养。（一） 离职面谈的作用：（二） 离职面谈的内容：1、对原来公司的意见（包括公司制度、工作本身、工作环境、上级主管及同事的意见）；2、探究离职的原因；3、新旧工作的比较；4、改进意见及结论。第三节 职业安全管理三、事故产生的原因与预防（一） 引发事故的原因：1、随机事件 2、不安全的环境：是事故发生的重要原因，包括：设备防护不当；设备本身缺陷；危险的机器或设备操作程序；不安全的储存如挤压、超负荷；照明不当如刺眼、光线不足；通风不当；噪音过强；温度过高或过低。 3、员工的不安全行为：是产生事故的另一个原因。包括：乱扔原材料、不安全操作速度、安全装置无法运转；不正确地提举物体；不配备安全设备；使用不安全设备、工具、程序；恶作剧、走神、开玩笑；不必要的冒险；采取不安全的捷径。员工之所以产生不安全的行为，主要是由以下四个方面的原因造成的：员工的身心状况；员工的个人特征和态度；某些有事故倾向的特定人群（即事故倾向者）；其他与工作关联的事故因素。（二） 预防事故的管理措施1、 减少不安全环境因素；2、 减少不安全进行行为；3、 加强安全宣传；4、 提供安全培训；5、 员工参与安全管理；6、 建立安全政策；7、 设置具体的损失控制目标；8、 定期进行安全和健康检查。四、重大劳动安全卫生事故处理对策（一） 事故报告（二） 事故调查：一般事故调查、死亡或重大伤亡事故配合调查。（三） 事故处理五、预防重大劳动安全卫生事故的策略1、严格执行劳动安全卫生管理制度2、积极营造劳动安全卫生环境第四节 工作压力管理二、压力的来源与影响因素（一）环境因素：（二）组织因素：如角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠载、人际关系、企业文化、工作条件等（三）个人因素：家庭问题、经济问题、生活条件、和员工个性特点等三、工作压力的后果（一）工作压力对工作绩效的积极作用（二）工作压力的消极作用1、 生理症状：新陈代谢紊乱、头疼2、 心理症状：紧张、焦虑、易怒3、 行为症状：缺勤、烦躁、跳槽四、工作压力的管理（一）个体压力管理的主要策略1、 压力源导向：2、 压力反应导向：3、 个性导向：（二）组织水平上的压力管理策略1、 任务和角色需求 控制组织氛围 提供控制能力 提供社会支持 强化员工的正式的组织沟通 目标设置 工作再设计2、 生理和人际关系需求 弹性工作制 参与管理 放松训练第五节 员工援助计划一、 EAP的内涵EAP对象：所有员工和他们的家属EAP目标：EAP实质：组织层面的心理咨询二、 历史沿革起源：二十世纪二三十年代美国服务对象、项目、内容扩大：六七十年代早期：集中于帮助员工解决酗酒或滥用药物问题三、 EAP的分类（一）长期EAP和短期EAP（二）内部EAP和外部EAP四、 EAP的意义1、直接目的在于维护和改善员工的职业心理健康状况，从而提高组织绩效；2、从组织层面上看可以减少成本，增加效益。五、 操作流程（6个阶段）（一） 问题诊断阶段（二） 方案设计阶段（三） 宣传推广阶段（四） 教育培训阶段（五） 咨询辅导（六） 项目评估和反馈第八章 组织文化、变革与发展第一节 组织文化概述一、 组织文化的定义：组织文化是指组织中区别于其它组织的、被成员所接受和认可的，独具特色的价值观体系。组织文化可以包括三个层次：人为的事物、价值观和基本假设二、组织文化的类型目标导向的组织文化革新导向的组织文化支持导向的组织文化规则导向的组织文化三、组织文化的功能积极的作用：外部适应、内部整合、交易成本消极的作用：组织变革的障碍、兼并与收购的障碍 人与组织匹配：员工价值观和组织价值观之间一致的程度四、跨文化管理 （一）跨文化理论 1、霍夫斯泰德的跨文化理论：他认为：文化不是个体特征，而是具有相同的教育背景和生活经验的许多人所共有的心理程序，不同的群体、区域或国家的人的这种心理程序是有差异的。 文化差异的维度：权力距离、不确定性回避、个人主义和集体主义、男性化与女性化 （二）影响企业跨国管理的文化因素1、 环境因素2、 企业自身因素3、 东道国经济因素4、 东道国劳动力因素（三）跨文化管理中应注意的问题1、 多种文化的差异2、 跨文化管理的具体措施是权变的3、 沟通的重要性4、 外派员工归国之后的适应管理第二节 学习型组织一、 学习型组织的概念（一）知识学习的必要性；（二）学习型组织和组织学习学习型组织就是能持续进行组织水平学习的组织，一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。二、 学习型组织的特点和功能（一）特点：1、愿景驱动型的组织；2、善于不断学习的组织：终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习3、自主管理的扁平型组织4、具有创造能量的组织5、员工家庭与事业相平衡的组织（二）功能：组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行，并使得组织得以改变三、 如何建立学习型组织自我超越改善心智模式建立共同愿景团体学习系统思考四、 营造学习型组织（一） 明确学习型组织（二） 营造组织学习力（三） 影响组织学习力的要素：1、对未来的警觉程度、洞察是否准确；2、对事物的认知程度，掌握全面认知能力；3、对信息的传递速度，沟通是否畅通；4、对变化的调整能力，应变是否及时。（四） 建立学习型组织：1、明确学习型组织的重要学习工具；2、取得并保持学习优势；3、将学习融入组织的文化和价值中；4、采取措施消除学习障碍；5、组织对学习的管理。五、 两个公司的比较分析倡导学习型组织的管理模式：1、创造不断学习的机会；2、促进探讨和对话；3、鼓励共同合作和团队学习；4、建立学习及学习共享系统；5、促使成员迈向共同远景。第三节 组织变革与发展一、组织变革的沿革第一次变革：19世纪末20世纪初，“企业所有权与经营权的分离”；第二次变革：20世纪20年代，企业组织“金字塔结构”的正式形成；第三次变革：近20年来，企业组织由“金字塔结构”向着“网络式结构”变迁。二、组织变革的动力和成因（一） 外部环境的变化推动企业的组织变革1、外部市场的需求；2、科学技术的发展；3、竞争环境的变