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班组目标管理 从技术走向管理 第一节目标管理的基本概念1 1什么是目标管理1 2目标管理的目的1 3目标管理的适应性1 4目标管理的核心1 5目标管理的两种方式1 6目标管理的作用 目录 第二节实施目标管理2 1实施目标管理的前提2 2实施目标管理的五个步骤2 3好目标的特征2 4设定目标2 5实施目标管理的意义2 6目标管理的理论在核电及班组中的应用 目录 什么是目标管理 第十一章班组目标管理 第一节目标管理的基本概念 案例1 摸高试验管理学家们曾经专门做过一次摸高试验 试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛 看哪一组摸得更高 第一组十个学生 不规定任何目标 由他们自己随意制定摸高的高度 第二组规定每个人首先定一个标准 比如要摸到1 60米或1 80米 试验结束后 把两组的成绩全部统计出来进行评比 结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组 摸高试验证明了一个道理 目标对于激发人的潜力有很大作用 第十一章班组目标管理 案例2 哪个小组更快 第十一章班组目标管理 有三个小组都将沿着一条崎岖山路 往前走会有个人在一个村子接应 实际情况这个村子距出发地10公里远 第一组既没被告诉村名 也没被告知走多远 结果全组成员因为没有目标 越走越没劲头 第二组被告诉了行走的距离 干劲一般 第三组不仅被告诉了村名 距离 而且还每隔一里还标一个路标 结果大家心中有数 当走到第七 八公里时 大家虽然已经很累 却越走越带劲 结果最先到达 上面这则故事说明 具体工作虽然一样 但目标明确与否 会产生不同的干劲和做法 导致不同的结果 目标管理就是管理者通过各侧面 各层级目标的科学确立 引导执行者追求 一步步实现各层级目标以实现最终目标的管理方法 目标管理是以目标的设置和分解 目标的实施及完成情况的检查 并依据结果奖惩为手段 通过员工的自我管理来实现企业经营目标的管理方法 目标管理象一张网 层层分解下去 使责任到岗 任务到人 因此现场的目标管理必须明确 具体 目标管理的定义 第十一章班组目标管理 目标管理的实质 重视人的因素行为科学和管理科学的结合 动机 行为 目标的结合 你如何看待员工 员工就会如何表现 皮革马利翁 效应建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相互协调将责任 权力和利益也进行层层分解 来实现对人的管理 企业为了完成其既定目标 通过授权让其管理层及其员工根据公司上级经理的目标 按照自己的岗位职责以自己的方式进行业务或管理活动 以完成公司的总体目标 管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况 而不是将主要关注点放在下属的执行过程中 第十一章班组目标管理 1 2目标管理的目的 第十一章班组目标管理 特别提示目标管理是以目标激励员工 而不是以控制为目的控制员工 目标管理适应群体是以知识型员工为主要管理对象的管理活动 要求员工根据自己的岗位职责自动分解上级经理的目标 目标管理有别于过程管理 管理者要求员工主动承担责任 而非采用听命式管理的方法 它的设计完全是以知识型员工的特点为依据 要求员工在岗位上主动工作的一种管理方法 第十一章班组目标管理 1 3目标管理的适应性 目标管理的核心是 建立一个企业内的目标体系 全体员工各司其职 各尽其能 推进组织目标的达成 在一个企业的目标体系中 总经理的目标 部门经理的目标 部门主管的目标 是各不相同的 但他们的目标都和企业整体目标息息相关 企业整体目标的实现 有赖于各部门目标的顺利实现 对于从管理员工的角度来说 要让员工自己当老板 自己管理自己 变 要我干 为 我干 第十一章班组目标管理 1 4目标管理的核心 目标管理的两种方式 业绩型目标管理和个人能力型目标管理 两者的区别在于 业绩型目标管理的核心是自上而下建立目标链锁 把总目标分解到人 责任到人 以提高业绩 而能力型目标管理的核心是员工自发制定个人目标 通过自我启发实现能力的渐进 从而改进工作质量 两者的统一性在于 1 根本目的一致 都是为完成企业一定时期的经营任务服务的 业绩型直接为此服务 而能力型间接达此目的 2 二者都强调自我管理和自我控制 3 二者成功的关键都在于上下左右的沟通和协调 4 在能力型目标中有业绩的内容 而业绩型目标也离不了能力提高的要求 二者相辅相成 在多数情况下是同一个问题的两个方面 难以截然分开 只能依不同的情况 有所侧重 第十一章班组目标管理 1 5目标管理的两种方式 1 6目标管理的作用 通过目标连锁体系使个人和部门的责 权 利明确 具体 消除 死角 暗区和交叉带 促进分工和协作 提高工作效率和业绩 通过上下沟通 使个人目标 团体目标和企业目标融为一体 促进全员参与 增进团结 既避免了本位主义 又能集思广益 通过授权 分权和自我管理 既提高了管理者的领导水平 又提高了员工素质 通过人人制定目标 迫使每个人为未来做准备 防止短期行为 有利于个人和企业的稳定和长期发展 第十一章班组目标管理 通过上下级共同制定评价标准和目标 能够客观 公正地考核绩效和实施相应的奖惩 便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制 总之 目标管理在实现效率提高的同时 又提高了员工素质 增进了企业内部团结 第十一章班组目标管理 第二节实施目标管理 第十一章班组目标管理 1 目标管理的第一步是准确理解企业目标在对公司和项目目标充分分析和评估的情况下 为保证大目标的完成设立不同阶段和不同侧面的小目标 并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台 即通过测量发现改进的需求和机会 制定纠正和预防措施 不断实施改进 2 1实施目标管理的前提 第十一章班组目标管理 2 在制定工作目标的同时制定执行计划作为管理者不要坐等目标的达成 而是要帮助员工来实现其目标计划 这就要求管理者同员工一起来制定目标执行计划 这其中可能包括 执行步骤 完成鉴定和结果处置等 3 目标管理要求有充分的沟通 公司要把企业的总目标 季度目标 月度目标向员工宣讲 每个部门也要将部门目标告诉员工 因此有人这样形容目标管理 就是给各级领导一个机会来倾听员工谈一下上月的工作的具体情况 本月计划和实施办法 这就给员工参与管理 进行上下沟通提供了一个机会 比一味地压任务更有利于提高员工的工作积极性 目标管理虽然很好 但在实际操作过程中要特别注重细节 要在制定计划和实施计划中给员工及时的指导 在工作中培育员工 否则 就可能成为一种流于形式的时髦 无法起到有效管理的作用 2 2实施目标管理的五个步骤 制定目标 期限和数值标准 目标分解 及分层下达 目标实施 分层 控制 检查实施结果及奖惩 信息反馈及处理 异常控制和调整 第十一章班组目标管理 制定目标 制定目标包括制定企业的总目标 部门目标和个人目标 同时要制定完成目标的标准 以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容 第十一章班组目标管理 目标分解 建立企业的目标网络 形成目标体系统 通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来 就像看地图一样 任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么 遇到问题时需要哪个部门来支持 第十一章班组目标管理 要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况 看看在实施过程中有没有出现偏差 目标实施 第十一章班组目标管理 检查实施结果及奖惩 对目标按照制定的标准进行考核 目标完成的质量可以与个人的薪水 升迁等挂钩 第十一章班组目标管理 信息反馈及处理 在考核之前 还有一个很重要的问题 即在进行目标实施控制的过程中 会出现一些不可预测的问题 如 目标是年初制定的 年尾发生了客观变化 那么年初制定的目标就不能实现 因此在实行考核时 要根据实际情况对目标进行调整和反馈 第十一章班组目标管理 2 3好目标的特征 没有制定好目标 一般有以下几个原因 为什么没有好目标 第十一章班组目标管理 目的和目标的混淆所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果 为了实现组织确立的目的 需要制定一系列的目标 例如 我们今年要增收节支 所谓目标是为了达到目的所采取的步骤 目标常常附有数字和日期 这些数字和日期是对某一具体目的具体说明 目标是同目的联系在一起的 不是孤立存在的 脱离了目的 目标就没有什么意义了 例如 2011年辅材费用比去年下降1 5 第十一章班组目标管理 定量目标和定性目标的问题 一 定量目标定量目标是可以用数字明确下来的目标 例如 2011年要在整个公司内达到160亿元的产值 在下半年内增加整个区域的营业额15 在上一年度的基础上 在保证部门正常工作的前提下 节约各方面的开支5 定量目标 产值增长 费用降低 培养优秀班组长名 人员增长 事故率不高于 产品合格率达到 第十一章班组目标管理 二 定性目标定性目标一般是用叙述性语句描述的目标 不用数字说明 例如 年内解决焊接工艺评定问题 年内制定出项目新的绩效考核管理办法 定性目标 年内制定新的报销制度 财务 年内建立新的考核制度 人力资源 年内公司管理规范化 总经理部 年内改善人员工资水平 总经理部 第十一章班组目标管理 对于定性和定量目标存在两种错误观点 1 认为有的目标只能定性 无法定量 所以难以衡量 事实上 不能量化不等于不能衡量 定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量 特别是工作的标准以及如何考核的问题 在下属制定工作目标时 可以不提或少提要完成工作的数量 但必须提出定性化的工作标准 定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向 激发下属工作积极性 创造性的目的 2 定性目标无法制定 不如不要 在公司中 有一些工作或者一些职位是不需要订目标的 如 技术人员每天处理多少文件等等 这些职位既不需要定量目标 又不需要定性目标 但是 这些工作不是不要目标 而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作 第十一章班组目标管理 好目标的特征 特征一与高层一致 在以上目标中 下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解 下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致 第十一章班组目标管理 目标系列根据公司的组织结构由上到下会形成一个目标系列 部门目标与高层目标的错位在实际工作中 各层的目标往往发生错位 脱节 造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解 到下一级已经严重扭曲变形 为了使每一个层级的目标有意义 各层级的目标必须与整体目标保持一致 否则会出现目标偏离 错位的问题 第十一章班组目标管理 特征二符合smart原则 s 明确具体的 specific 目标必须是明确的 具体的 所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应 所谓准确就是目标的工作量 达成日期 责任人 资源等都是一定的 可以明确的 m 可衡量的 measurable 如果目标无法衡量 就无法为下属指明方向 也无法确定是否达到了目的 如果没有一个衡量标准 具体的执行者就会少做工作 尽量减少自己的工作量和为此付出的努力 因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度 所以只要似是而非地做些工作就可以了 这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门 或者是技术部门中 上司不十分了解具体的业务 无法进行有效的工作控制 在最终的工作评估中 又会因此产生争执 第十一章班组目标管理 一 smart原则制定目标应该符合smart原则 smart是五个英文单词的首写字母构成 a 可接受的 acceptable 目标必须是可接受的 即可以被目标执行人所接受 这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标 认同这一目标 如果制定的目标是上司一厢情愿 执行人内心不认同 认为 反正你官大 压下来了 接受也得接受 不接受也得接受 那就接受吧 不过完成完不成可没把握 反正我认为目标太高 到时候完不成我也没办法 工资你愿意扣就扣吧 r 现实可行的 realistic 目标在现实条件下不可行 出现这种情况 常常是由于乐观地估计了当前的形势 一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件 如技术条件 硬件设备 员工个人的工作能力等 制定了不恰当的工作目标 另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标 主观认为现在给下属的工作 下属能够完成 但从客观的角度来看 目标无法实现 一个无法实现的目标 从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去 第十一章班组目标管理 t 有时间限制的 timetable 如果没有事先约定的时间限制 每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解 经理认为下属应该早点完成 下属却认为时间有的是 不用着急 等到经理要下属交东西的时候 下属会很惊讶 造成一方面经理暴跳如雷 指责下属工作不力 因此对下属做出不好的工作评价 另一方面下属觉得非常委屈和不满 伤害了下属的工作热情 同时 下属还会感到上司不公平 第十一章班组目标管理 二 根据smart原则制定的目标形式根据smart原则制定的目标符合下面的形式 在 要干什么 一栏中 还可以使用其他一些词语来描述目标 它们是 而应当尽量避免使用下面的一些词语 它们是 第十一章班组目标管理 特征三具有挑战性 如何制定具有适当挑战性的目标是企业中常见的问题 给下属制定目标时 一般都会根据过去的经验 确定一定的增长率 问题是这个增长率应该是多少才合适 用形象的话来说 具有适当挑战性的目标应该是需要下属 跳一跳脚才能够得上 的目标 也就是目标要具有一定的难度 但如果难度太大 下属 跳起来也够不着 也不能算好目标 制定的目标相对于下属自身的工作能力 应当略微高一些 让它看上去富有挑战性 这样 一方面可以促使下属不断更新自己的知识 提高自身的业务素质 提醒员工不能满足于已经取得的成绩 另一方面可以使下属觉得工作有意思 不是每天都在重复过去的劳动 第十一章班组目标管理 特别提示 1 不能太高或者太低 否则 不但不会起到激励员工更加努力工作的作用 还会适得其反 打击员工的积极性 有的部门把目标得有些偏高 却使人感到无论怎么付出心血 也顶多只能刚刚完成基本目标 根本无法在此基础上得到额外的奖励 所以 他们的士气很低 牢骚不断 2 目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到 所以也没有信心去实现目标 过高的工作目标有时会成为一纸空文 下属会对过高的工作目标不屑一顾 认为迟早会降低工作目标 所以 工作起来又何谈动力 3 不要强迫下属做根本做不到的事 因为这样会使部下产生严重的挫折感 目标管理中的目标不是上级强加的 而是由执行的团队共同制定的 目标的达成是员工自我管理的结果 4 目标管理的核心是让员工自己管理自己 发挥员工的积极性 第十一章班组目标管理 2 4设定目标 设定一个好的目标 应该有以下七个步骤 但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一 二 步骤三以后的其他步骤常常被忽略 从而造成设定目标失败 2