第七章国际市场进入战略ppt课件.ppt

国际市场营销 第七章国际市场进入战略 本章教学目标 通过教学重点掌握进入国际市场的三种模式 包括出口进入 契约进入和投资进入的基本内涵 重点掌握选择这些进入模式的条件 一般掌握进入国际市场的战略要素 了解进入国际市场战略的含义 教学案例导入 惠而浦的中国之路总部位于密歇根州本顿港的惠而浦公司 Whirlpool 是美国最大的家用电器公司 每年 它的 白色家电 销售额达70亿美元 在美国市场上占据了34 的市场份额 中国由于拥有巨大的市场潜力 自上世纪80年代 就吸引了一大批外资企业前来中国市场进行 淘金 惠而浦也不例外 但没有像其他幸运的跨国公司那样在中国赚了个盆满钵满 在1995年至1999年短短四年间 惠而浦便在中国付出了4亿多美元的代价 公司先后与雪花 水仙 蚬华等进行合资 但都未取得成功 最后黯然退出中国市场 这可以说是家电巨头在全球市场遭遇到的最大失败 直到2002年惠而浦才又重返中国市场 教学案例导入 惠而浦的中国之路1995年惠而浦与水仙电器成立惠而浦水仙合资公司 合资公司总投资7500万美元 中方占45 股权 但水仙惠而浦却连年遭遇亏损 1996年亏损2446万元 1997年亏损更是超过5000万元 当时惠而浦没有利用水仙现有的销售网络推广自己的产品 而是建立自己的营销队伍和渠道 导致经营成本大幅上升 为了自保 水仙当即决定出让部分在合资公司中的股权 但即使只留下20 的合资股权 在改用成本法进行核算后 惠而浦水仙1998 1999年仍亏损26389万元 教学案例导入 惠而浦的中国之路1995年2月14日 惠而浦与北京雪花电器集团合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司 惠而浦雪花注册资本2900万美元 其中美方股份占60 作为超大型跨国公司 凭惠而浦先进的技术 完善的管理和雄厚的经济实力似乎都足以保证其在中国的成功 但是缺乏远见为公司的惨败埋下了伏笔 在合资初期 惠而浦对中国家电市场认识不足 比如惠而浦有全无氟冰箱现成的成套技术 但它却认为中国市场短期内还达不到这么高的消费水平和消费意识 于是惠而浦雪花1996年仍延续原产品的生产 最终导致公司累计亏损达8986万元 当中国厂家纷纷推出全无氟冰箱并得到市场响应时 惠而浦公司才意识到问题的严重性 决定上一整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程 但从设备投入 产品开发到产出用了长达18个月的时间 慢了市场半拍 由于市场把握不准和经营能力的制约 使得企业越投入越亏损 最后惠而浦决定果断撤资 1997年11月 美国惠而浦将其60 股本折价200万美元有偿转卖给雪花 宣告合资失败 教学案例导入 惠而浦的中国之路蚬华公司是一家设在顺德的港资企业 起初由于中国微波炉市场的尚未形成 所生产的微波炉产品主要用于出口 并时刻期待着主攻国内市场 中国微波炉热的兴起以格兰仕的迅速崛起为标志 面对格兰仕在国内外市场上的咄咄逼人之势 蚬华决定与惠而浦合资 联手封杀格兰仕 惠而浦斥巨资收购了蚬华65 的股份 不久又追加资金收购剩下的35 股份 变成独资公司 从当初竞争态势分析 蚬华惠而浦完全可以集中资源 在市场上给稚嫩的格兰仕以致命的一击 但蚬华惠而浦偏偏却患上了 优柔寡断综合症 一项市场推进方案 必须先传到香港分部 再传到美国惠而浦总部去审批 一个来回要拖两三个月 随着微波炉大战逐步升级 格兰仕的降价战略日臻成熟 越战越勇 而蚬华惠而浦却江河日下退出国内市场 重拾出口老路 教学案例导入 惠而浦的中国之路惠而浦在中国的失败很大程度上是由于水土不服老成的 有一个小故事可以证明 2006年 惠而浦发现一些滚筒洗衣机在送到客户手中时 滚筒上的玻璃盖子经常被摔碎 这种损坏发生的几率已经大到使公司不得不回过头来审视产品设计的地步 像惠而浦这样的国际公司对于产品质量的检测有严格的规定 按照惠而浦通常的规则 遇到这种情况需要研发 产品部门做很多次实验来重新检验产品质量 但是 有熟悉情况的中国员工却告诉美方说 这种损坏是中国的物流工人运送时野蛮装卸所致 因此只需找到防震方法 美方技术人员半信半疑 最后 他们不得不承认中国同行是对的 并且迅速解决了问题 其方法就是在箱子里装上价值不到2元人民币的海绵防震垫 而且 他们按中方的要求 保证这个海绵垫至少要能抵抗住2次重重的撞击 至少是两次 该研发人员笑着说 因为出厂要摔一次 到客户家还要摔一次 这就是中国的现状 教学案例导入 惠而浦的中国之路惠而浦全球2007年的营业额预计将达到200亿美元 在家电业位居前列 但是 在过去的12年里 为进入中国这个拥有13亿消费人口的市场 它在几家合资公司身上前前后后浪费了近5亿美元 亏损严重 市场方面 惠而浦全球在微波炉 冰箱 洗衣机等白色家电领域有一系列专利和大量技术优势 却在中国先后全面退出冰箱 洗衣机和微波炉领域 到2002年才重返洗衣机市场时 其份额不到4 而冰箱则需要从零开始 在过去这些年里 我们是走了些弯路 惠而浦全球副总裁兼中国区总裁李彦 IanLee 坦率地承认 花了12年时间 这家全球最大白色家电制造商终于认为自己开始了解中国市场 教学案例导入 分析 1 惠而浦在中国合资失败的原因是什么 2 惠而浦进入中国市场应考虑哪些因素 第一节 国际市场战略要素 一 战略含义 战略 strategy 一词最早是军事方面的概念 战略的特征是发现智谋的纲领 在西方 strategy 一词源于希腊语 strategos 意为军事将领 地方行政长官 后来演变成军事术语 指军事将领指挥军队作战的谋略 在中国 战略一词历史久远 战 指战争 略指 谋略 春秋时期孙武的 孙子兵法 被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作 在现代 战略 一词被引申至政治和经济领域 其涵义演变为泛指统领性的 全局性的 左右胜败的谋略 方案和对策 二 战略的两个基本问题 战略必须解决两个基本问题 你的目标是什么 你想如何实现你的目标 三 进入国际市场战略的含义 进入国际市场战略是一项综合性规划 它包括进入国际市场的目的 目标 资源和方针 是为了引导企业在世界市场上持续发展和开展国际经营活动 一般来说 进入战略的规划时间为三至五年 国际市场进入模式 企业为实现企业价值最大化而将其业务拓展至海外的一种最佳形态或制度安排 也就是企业将产品 技术 人力 管理经验和其他资源转移到国外的方式 四 进入国际市场的战略要素 一般都把企业进入国际市场战略视为一项规划 然而 实际上它是几项单独的产品与市场规划的组合 每个企业需要为每一项产品进入每个国际市场规划进入战略 然后将这些规划集中起来并加以协调 便形成企业进入国际市场战略 第二节 进入国际市场战略模式 一 出口进入方式 1 间接出口间接出口是指企业使用本国的中间商来从事产品的出口 通过间接出口 企业可以在不增加固定资产投资的前提下开始出口产品 开业费用低 风险小 而且不影响目前的销售利润 况且 企业可以借助此方式 逐步积累经验 为以后转化为直接出口奠定基础 2 直接出口直接出口是指不使用本国中间商 但可以使用目标国家的中间商来从事产品的出口 在直接出口方式下 企业的一系列重要活动都由自身完成 这些活动包括 调查目标市场 寻找买主 联系分销商 准备海关文件 安排运输与保险等 直接出口使企业部分或全部控制外国营销规划 可以从目标市场快捷地获取更多的信息 并针对市场需求制定及修正营销规划 1 间接出口的概念企业将生产出来的产品卖给本国的中间商或委托给本国的代理商 由其负责经营产品的出口业务 一 间接出口 2 间接出口的模式 出口企业 本国外贸代理 国外用户 直接出口恰恰相反 3 间接出口的特点 1 优点不要求企业任何国际营销经验不要求企业处理任何国际营销业务风险小灵活性强 2 缺点企业无法了解和控制海外市场不利于企业积累国际营销经验不利于树立企业国际市场形象 品牌 对中间商依赖性强 猪驮式出口 猪驮式出口 PiggyBackExporting 又称 附带式出口 是指的是这样一种出口情况 一个生产企业叫 负重者 另一个生产企业叫 乘坐者 负重者 利用自己已经建立起来的海外分销渠道 将 乘坐者 和自己的产品一起进行销售 二 直接出口 1 直接出口的概念直接出口是直接利用目标国家的中间商从事产品出口 我国取得自营进出口权的企业出口就是直接出口模式 2 直接出口的模式 出口企业 外国外贸代理 国外用户 3 直接出口的特点 1 直接出口的优点出口企业可以摆脱对出口中间商的依赖出口企业可以积累国际经验和培养国际人才出口企业可以提高国际市场形象出口企业可以掌握国际市场第一手信息 2 直接出口的缺点灵活性较差成本较高对出口规模较小的企业缺乏规模经济 二 契约进入模式 Concept 特许经营进入模式 许可证进入模式 交钥匙承包进入模式 合同制造进入模式 管理合同进入模式 二 契约进入模式国际化企业与目标国家的法人单位之间长期的非股权联系 非股权 转让 租借 使用权 支付提成 费用股权 买卖 所有权 支付红利 股息 一 许可证进入模式在许可证进入模式下 企业在一定时期内向一外国法人单位 如企业 转让其工业产权 如专利 商标 产品配方 公司名称或其他有价值的无形资产的使用权 获得提成费用或其他补偿 1 许可证进入的形式独占许可排他许可普通许可区分许可交叉许可 2 国际许可证进入的优点避开进口国限制 作为产品出口转换形式的最佳途径 大大降低或避免国际营销的各种风险 可节省高昂的运销费用 提高价格竞争的能力 有利于特殊技术的转让 便于服务性质的企业进入国际市场 使小型制造企业也能进入国际市场 3 国际许可证进入的缺点必须具备一定的条件 并非任何企业或任何技术都能进行许可证贸易 授方对目标国家的市场经营难于控制 授方的纯收益可能会受到目标国家经营状况的制约 授方可能在国际市场上培养了自己的竞争对手 二 特许经营进入企业 许可方 将商业制度及其他产权诸如专利 商标 包装 产品配方 公司名称 技术诀窍和管理服务等无形资产许可给独立的企业或个人 特许方 被特许方用特许方的无形资产投入经营 遵循特许方制定的方针和程序 作为回报 被特许方除向特许方支付初始费用以外 还定期按照销售额一定的比例支付报酬 1 国际特许经营进入的特点优缺点 同国际许可证进入模式大致相同 2 国际许可证与国际特许经营的差别国际特许经营的特许方要给予被特许方以生产和管理方面的帮助 例如提供设备 帮助培训 融通资金 参与一般管理等 3 引申讨论什么样的产品 行业适合特许经营进入模式 土掉渣 倒掉的原因 特许经营管理应注意什么 土掉渣烧饼 一种烧饼的品牌 土家族特色风味小吃精选数十种香味料烤制而成 烤饼时十里飘香 口感外酥里嫩 色泽金黄 满街飘香 闻着香 吃着更香 令人垂涎的香气飞入寻常百姓家中 它在短时间内迅速走红创造了饮食界的一个营销奇迹 但随着各种类似品牌相继出现 大量店面的加盟 良莠不齐的品质使这种烧饼呈现没落的危险 什么样的产品 行业适合特许经营进入模式 行业特征 无形资产 竞争情况消费者特征 从一而终产品特征 技术方面 独特性 麦当劳的加盟条件 个人资金达到250万 320万元即可申请加盟 麦当劳总部向特许经营者收取的专利权费将占营业收入的5 三 合同制造 企业向外国企业提供零部件由其组装 或向外国企业提供详细的规格标准由其仿制 由企业自身保留营销责任的一种方式 优点 只需要较少的资金和管理资源便可以迅速进入目标市场 当目标市场太小而不值得直接投资 而出口进入又受到限制或仅仅是因为成本太高时 合同生产就特别有吸引力 缺点 有可能把合作伙伴培养成潜在的竞争对手有可能失去对生产过程的控制 耐克公司的这一妙招 将所有人才 物力 财力等资源集中起来 然后全部投入到产品设计和市场营销这两大部门当中去 不仅节约了大量的生产基建投资 设备购置费用以及工人人工费用 而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力 尤其是它一般都是将产品的生产加工任务外包给东南亚等地的许多发展中国家 这些地方的劳动力成本极其低廉 从而为耐克公司节约了大量的人工费用 这也是耐克运动鞋之所以能以较低的成本与其它名牌产品竞争的一个重要原因 营销实例 思考 许可证经营 与 合同制造 的区别在哪里 区别 前者授予的既有生产权又有销售权 而后者只授予生产权 四 管理合同管理合同 ManagementContract 是指企业与东道国企业签订合同 在合同规定期限内由企业负责对方全部的经营管理 借以进入目标市场国家的方式 作为回报 企业根据合同 提取相应的管理费和相应比例的经营利润 优点 投入小 风险小缺点 不能使公司在目标市场上获得永久的市场地位 五 交钥匙合同交钥匙合同方式在1984年首先起源于土耳其 它是指企业与东道国企业签订合同 由企业为东道国建设一个工程或工厂 企业承担全部设计 建造 安装 在工厂顺利试行一段时间后 再将其交给东道国的一种方式 BOT BUILD OPERATE TRANSFEREPC ENGENEERING PROCUREMENT CONSTRUCTION 优点 专业分工明确企业组织结构灵活缺点 风险程度高 多与政府签定合同项目协调难度大 三 投资进入模式 合资经营 独资经营 当市场成熟并且潜在的销售十分可观时 对外直接投资就是正确 合理的选择 对外直接投资主要有两种方法 建立新的设施和收购战略 合资经营合资经营是指企业与其他一个或几个投资者在目标市场共同投资经营的一种市场进入方式 投资各方按照出资比例共同参与经营管理 共担风险及共负盈亏 独资经营独资经营是指企业在目标市场独自投资经营的一种市场进入方式 企业拥有全部股权 单独负责投资子公司的经营管理并独自承担风险和盈亏 所有权安排上的优缺点比较 合资与独资的选择 企业自身条件 企业在技术 管理 产品 市场营销是否具有独特的优势 有 独资对资源的控制和垄断企业家个人的偏见和企业传统做法子公司的战略地位 独资 外部环境 东道国在法律及政策上对外资设立子公司的形式有无规定在当地是否有合适的合作伙伴等 选择独资公司的利弊 利 母公司拥有对子公司全部经营管理权 可以保证子公司的经营活动符合母公司的战略利益要求 可以保证母公司转移的财产特别是无形资产不会流失 维持企业对这些资源的垄断避免子公司的内部矛盾和摩擦 投资式进入模式 并购 企业并购是企业兼并和收购的统称跨国并购是指东道国境外的投资者并购东道国企业的股权或资产 获得东道国企业控制权的行为 跨国并购的类型 并购的类型 1 从行业角度 横向并购 纵向并购 混合并购2 并购动机角度 善意并购 恶意并购3 从并购的融资方式 杠杆收购LBO 跨国并购的动机 追求规模经济追求协同效应获得价值被低估的目标公司或资产追求市场势力管理者的驱动增强企业能力突破产业壁垒 并购战略实施中的关键环节 在并购之前必须对目标企业进行选择 对每一个选择对象进行全面的分析 是否要并购某企业 要根据并购后 是否能达到本企业战略的要求 是否能战略目标而定 1 谨慎选择目标公司与善意并购 1 行业分析 行业总体状况 行业结构分析 2 目标公司的法律分析 章程 财产 合约 债务 纠纷 3 经营状况分析 销售 利润及变化 问题 资源与能力 4 财务分析 资产 负债 资产评估的合理性并购前的尽职调查 交易方案的 交易方案的设计 第三节 影响进入模式选择的因素 一 海外目标市场国家市场因素 目标国家的市场因素包括市场规模 市场竞争结构和营销基础设施三个方面 从市场规模方面来看 如果目标国家的市场规模较大 或者市场潜力较大 则企业可以考虑以投资模式进入 反之则可以考虑以出口模式或契约模式进入 以保证企