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第七章 员工激励 马斯洛 Maslow 层次需要论 挨了老板的打 为什么还说老板好 Y教授一次外出郊游 见一包工头暴打民工 旁人出面制止后 包工头甩给民工 00元钱 拿去买点药 然后扬长而去 鼻青脸肿的民工反而向包工头连连作揖 表示感谢 Y教授大奇 问民工 你为什么被打还要感谢他 要不要报警 民工说 不用报警 包工头人挺好的 虽然脾气坏 但从来不拖欠工资 即便是发包方未结算工程款 他也会自己垫钱发给民工 他是我们见过的最好的老板 一般而言 对高管层的员工 在满足其工作 生活条件基础上 更要重视事业 前途 社会地位 人生意义等方面的激励 而对生产操作层面的员工 一味地高谈公司远景 事业宏图 往往收效甚微 严格有效的经济奖罚制度常常是切实可行的激励措施 针对需求状况设计激励机制是成功的关键所在 第一节激励的动力机制 一 激励的定义激励 Motivating 就是为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机 从而强化 引导或改变人们行为的反复过程 包含以下几方面的内容 1 激励是有目的性的 2 激励通过影响人们的需要或动机来强化 引导或改变人们的行为 3 激励是一个持续反复的过程 4 不同的人性观决定着不同的激励方式 二 激励产生的过程与机理 对人性的基本认识 一 性恶论荀子 人之性 恶 其善者 伪也 X理论 二 性善论孟子 人之初 性本善 人性之善也 犹水之下也 人无有不善 水无有不下 Y理论 三 性有善有恶论 人性有善有恶 举人之善性 养而致之以善长 恶性 养而致之则恶长 如此 则性各有阴阳恶善 在所养焉 三 激励的动力机制原理 1 动力的根本在于压力 2 生存压力在人类社会表现为人性的比较优越本能 3 前途和发展是激励人类社会的永恒动力 4 淘汰和危险是人类社会激励动力机制的根本 第二节激励体系设计 激励体系的设计指组织为实现其目标 根据其成员的个人需要 制定适当的行为规范和分配制度 以实现人力资源的最优配置 达到组织利益和个人利益的一致 一 激励体系设计的原则 一 以企业发展战略为核心 二 以提升企业效益为根本目标 三 符合社会的整体价值观和员工个人发展的需要 四 以分配制度为主体 五 激励体系设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率 二 激励体系的构成要素 一 工资 二 奖金 三 福利 四 培训 五 精神鼓励 六 红利 七 股票期权 三 激励体系设计的流程 流程包括 企业现有各项制度的审视和分类 现有制度激励效用的分析 分析之后找出激励制度的缺损 再进行制度的优化和完善设计 新的激励体系开始运行一段时间之后 还应该反馈检查 看其效果 看其是否与企业所倡导的相一致 四 分层次的员工激励体系 一 董事会 经理层成员的激励 1 现金收入2 经营者持股3 延迟报酬计划4 在职消费5 带薪休假6 培训进修 7 管理层收购 MBO 管理层收购 ManagementBuyout即MBO 指目标公司的管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份 从而改变公司所有者结构 控制权结构和资产结构 进而达到重组本公司目的 并获取预期收益的一种收购行为 二 中层管理者的激励 1 充分授权2 业绩工资3 年终奖励4 教育训练 在职训练和工作轮调 三 科技人员的激励 1 环境激励2 技术入股3 科技成果奖4 科技攻关奖5 技术进步奖6 研究基金 四 一般员工的激励方式 1 参与战略决策2 岗位工资3 技能等级补贴4 员工持股5 在职教育6 提供便利设施和服务 激励并不局限于企业的某一个部门 或者某一个工作环节 而是贯穿到企业每一项管理工作当中 存在于企业的各个部门 其实 人人需激励 事事要激励 处处有激励 只有这样 才能有效解决企业运作的动力源问题 第三节激励压力机制强化方案设计 广义的晋升 包括员工职位的升迁 下调 平级轮岗 撤职等 晋升是员工个人职业生涯目标得以实现的有力保障 也是每个公司留人留心的有效措施 有晋升就有淘汰 在激励体系设计中 要求将晋升与淘汰制度联系起来考虑 通过建立淘汰制度 使员工不敢松懈 有一种紧迫感 同时有利于促进内部合理的竞争氛围的形成 绩效考核 绩效考核 PerformanceAppraisal PA 简称考核 又称绩效考评 绩效评价等 它是对员工的工作行为与工作结果全面地 系统地 科学地进行考察 分析 评估与传递的过程 绩效考核的原则 为了正确而有效地进行人员考核 首先要明确人员考核所必须遵循的基本原则 一般有以下几条 一 公平原则 二 严格原则 三 结果公开原则 四 结合奖惩原则 五 客观考核原则 六 反馈的原则 七 差别的原则 绩效考核的作用 一 绩效考核可以将员工的工作活动与企业目标有效地联系起来 二 绩效考核为管理者和员工之间建立了一座正式沟通的桥梁 三 企业在实施管理的过程中要大量地使用到绩效考核的信息 四 绩效考核可以促进对员工的进一步开发 使他们有效地完成工作 影响考核的因素 一 客观影响因素1 考核者能力 水平 经验的差异会产生偏差2 考核方法本身会产生偏差3 信息收集渠道及可靠度差异会产生偏差 二 主观影响因素1 晕轮效应误差2 近因误差3 感情效应误差4 暗示效应误差5 偏见误差6 趋中倾向7 对比效应 考核指标设计步骤 1 岗位分析2 工作流程分析3 绩效特征分析4 理论验证5 组织调查 确定指标6 修订 绩效考核方法 1