生产工作”2+5“规划及2014年工作计划H版.docx

目 录一、生产工作“2+5”发展规划1（一）指导思想1（二）战略定位11、生产运营的指挥中心12、资源配置的组织中心13、产业布局的规划中心14、产品多元的拓展中心15、运营成本的控制中心26、生产效益的创造中心2（三）发展目标21、2014年目标22、2015年目标33、2020年目标3（四）重点任务和管理研究课题41、重点任务42、管理研究课题6（五）实施规划71、完善区域化产业布局72、加强集约化资源建设83、推行标准化管理体系84、实现多元化产品拓展9（六）保障措施91、完善组织架构，建立标准体系92、注重人员培养，形成人才梯队93、加强资源建设，优化资源结构104、推行标化管理，提升管理能力105、实现信息管理，提高管理效率11二、2014年生产重点工作计划11（一）推行一体化体系建设，提升运营管理效益111、宣贯新版制度流程112、推广生产计划模型123、探索数字生产管理124、试行全员效率考核12（二）推进项目标准化管理，促进项目全面履约131、全面推行三阶策划132、加强重点项目管控133、深化履约回访管理14（三）加强制造精细化管理，完善区域制造布局141、推行新型排产模式142、强化材料管控力度153、完善区域制造布局15（四）探索自有劳务实体化，寻求劳务破题思路161、加大自有劳务建设162、扩充优质劳务资源163、规范劳务使用管理16（五）加快房建领域高端化，拓展多元业务空间171、持续扩大传统业务优势172、探索开拓多元化产品17生产工作“2+5”规划和2014年重点工作计划一、生产工作“2+5”发展规划（一）指导思想紧密围绕公司发展战略和规划目标，以“做大产业、做宽产品、做高效益”为主线，以“做精管理、做优资源、做强实力”为保障，立足房建，拓展多元；立足专业，拓展集成；立足国内，拓展国际；全力打造“资源优、实力强、效率高、成本低”的生产运营中心，支撑公司快速发展。（二）战略定位1、生产运营的指挥中心统一指挥与协调各生产要素，科学安排生产，保障项目及工厂平稳运行。2、资源配置的组织中心持续扩大制造、劳务、人才、物资等资源，并对其进行统一配置，高效使用，达到高效生产的目的。3、产业布局的规划中心按公司“5+1”的区域化布局，规划各区域制造厂的规模、生产线及设备性能，实现规模化生产。4、产品多元的拓展中心按照公司产品多元化战略要求，开发新领域产品，最终实现多元化产品占比30%的目标。5、运营成本的控制中心通过严格控制材料及库存管理、合理配置人员、高效利用设备，达到控制运营成本、绿色可持续发展的目的。6、生产效益的创造中心通过优化资源组织、提高生产效率、减少内部消耗，提升公司的生产效益。（三）发展目标1、2014年目标（1）生产规模施工产值85亿，自行完成制造产量40万吨。（2）资源配置五大制造基地建成产成能67万吨，受控核心外协产能25万吨，自有劳务6100人，受控核心外协劳务10家共计3000人。（3）管控能力区域一体化管理模式建成；全员劳动生产效率达到国内先进水平；运营成本达到行业平均水平；项目管理标准化达标；制造基地标准化生产模式建成，信息化管理基本建成。（4）产品多元化桥梁等基础设施业务份额占比10%；（5）业务国际化国际业务份额占比6%。2、2015年目标（1）生产规模施工产值110亿，自行完成制造产量55万吨。（2）资源配置五大制造基地建成产成能101万吨，受控核心外协产能50万吨，自有劳务8000人，受控核心外协劳务15家共计4500人。（3）管控能力区域一体化管理模式运行平稳；全员劳动生产效率达到国内领先水平；运营成本低于行业平均水平；项目管理标准化达标；制造基地标准化生产模式运行良好，信息化管理建成。（4）产品多元化桥梁等基础设施业务份额占比20%；（5）业务国际化国际业务份额占比10%。3、2020年目标（1）生产规模施工产值400亿，自行完成制造产量125万吨。（2）资源配置五大制造基地建成产成能125万吨，受控核心外协产能275万吨，自有劳务12600人，受控核心外协劳务30家共计10000人。（3）管控能力区域一体化管理模式成熟；全员劳动生产效率达到国内领先水平；运营成本明显低于行业平均水平；总包管理模式运营平稳；制造基地精益化生产模式运行良好，信息化管理达到国际先进水平。（4）产品多元化桥梁、钢结构住宅等多元化业务份额占比30%，标准临建工业产业化完成，标准住宅工业产业化完成。（5）业务国际化海外业务份额占比20%。（四）重点任务和管理研究课题1、重点任务（1）完善运营体系建设一是全面完善组织机构建设，保证各项业务快速开展。二是重点强化生产系统制度建设，通过生产管理制度流程的贯彻与落实，促使公司生产管理迈向“制度化、流程化、规范化、精细化”管理阶段。三是持续加强人才队伍建设，注重生产系统各类人才规划，通过加大人才引进力度，重点培养复合型人才，形成高中新三级人才梯队。四是进一步完善考核机制建设，通过探索试行全员生产效率考核，达到以效率促效益目的。五是继续推进欧标美标体系认证，完成欧美标体系全覆盖的战略计划，并严格按欧美标准要求开展各项生产管理工作，倒逼公司制造生产水平快速提升。（2）加快制造资源建设一是加快制造基地建设，通过科学制定工艺规划，精心开展设备选型，持续推进厂房建设，建立标化运营体系，全面完成东西南北中五大自有制造基地的建设。至2015年公司自有制造产能将超过百万吨，至2017年将达到125万吨。二是培养战略核心外协厂，通过输出标准制造模式，加强管控手段，签订战略协议，培养战略核心外协厂。2015年，每个区域公司培养1-2个培养战略核心外协厂，外协产能达到50万吨，至2020年外协产能达到275万吨。（3）加强劳务资源培养一是加大劳务资源引进力度，通过多渠道收集劳务资源信息，现场实地考察与筛选，择优试用与重点培养，开发新的优质劳务队伍。二是盘活现有劳务资源，通过筛选优质劳务分包，提供优惠政策，选取项目试点合作，规范过程管理，强化结果考核，扩大核心劳务资源。三是大力发展自有劳务，通过加强对深圳鑫锐隆劳务有限公司的建设，健全组织机构、完善规章制度、规范劳务用工、扩大劳务资源，使其成为公司的劳务资源储备中心。（4）提升项目管理能力一是强化项目策划管理，继续推行三阶段策划管理，加强策划实施的过程监控，召开项目管理策划推进会，提高项目管理能力。二是深化项目标准化建设，通过重点推行组织标准化、资源配置标准化、策划标准化、现场要素管理标准化、履约回访标准化、安防标准化，实行过程监督与结果考核，全面实现项目标准化建设。（5）提高工厂生产效率通过加强制造厂科学排产管理，推行标准化的计划管理体系，实行标准工序管理、工效考核管理，建立精益化制造模式，提高工厂的生产效率，达到降低成本、效益提升目的。（6）全面实现信息管理开展BIM平台开发，建立深化设计、材料采购、制造加工、现场安装之间业务协同、信息共享和业务财务一体化的钢结构全生命周期信息化平台，在华中大区试点运行，成果推广至全司范围，全面实现业务信息化。2、管理研究课题管理分类课题名称研究内容实施单位生产管理制造安装一体化计划管理建立一体化的计划管理体系，选择重点项目试行研究，逐步推广至各大区覆盖所有项目。华东大区生产管理资源集约化管理对物资、设备、制造资源、劳务资源、运输资源、项目团队等生产资源实行统一管理，合理配置优质资源。华中大区生产管理项目标准化管理深化建立统一的项目标准化管理实施体系，包括策划、计划、管理手册等，选择大区试行，最后推广至全司所有项目。华南大区制造管理精益化制造生产模式建立一种有效减少工厂生产所占用资源和运营成本的生产方式，选择一个制造厂试行，并推广至全司所有制造厂。北方大区制造管理核心外协厂培养模式寻找优质的外协厂，输出标准化的管理模式，使其处于受控范围，降低外协制造风险。华东大区劳务管理劳务破题建立自有劳务公司，使其法人化，独立经营、自负盈亏，参与市场竞争，最后成为公司的技工培养与劳务输出中心。华南大区（五）实施规划1、完善区域化产业布局（1）实现“东西南北中”五大制造基地布局一是完成天津厂建设，实现北方制造布局。天津厂采用“2+2+2”规划，设计产能22万吨，计划2014年建成投产，届时将成为北方最大的钢结构加工基地。二是持续扩大西部和华南制造基地规模，计划2015年建成年产22万吨的西部厂和年产22万吨的华南阳光厂二期，促进西部和华南区域的快速发展；三是2015年计划开展华东江苏厂三期和武汉中部厂二期扩建，为桥梁业务的扩大和工业化集成产品的研究试点提供技术和生产支撑。截止2017年底，公司所有自行投资的制造厂将全部建成投产，合计产能将达到125万吨，成为国内规模最大的钢结构加工型企业。（2）优化各区域公司产品结构公司依托现有技术优势，继续巩固高端房建业务，扩大基础实施市场份额，通过新产品试点及推广，形成产业化。借助中建系统平台，开拓海外市场，分阶段完成产业结构调整。公司2015年实现高端房建业务占比75%、多元化产品占比15%、海外钢结构占比10%；至2020年实现高端房建业务占比50%、多元化产品占比30%、海外钢结构占比20%的产品结构。2、加强集约化资源建设一是以华中大区为基地建立周转材料租赁中心，实现周转材料集中调配。计划2014年探索调配模式，2015年试点运行，2016开始总结完善并扩大覆盖范围，截止2020年模式成熟并覆盖全司。二是以华南大区为基地建立设备租赁中心，实现物资设备统一租赁运营。计划2014年探索集租模式，2015年试点运行，2016开始总结完善并覆盖全司。三是以新版制度为基础实施以先内后外和就近为原则的制造资源集中调配，确保公司制造产能满负荷运作。计划2014年试运行，2015年总结并扩大覆盖范围，2016年模式成熟并覆盖全司。四是以实体化自有劳务公司为基础开展劳务资源集中调配，计划2014年探索模式，2015年试运行，2016年总结完善并逐步覆盖全司。3、推行标准化管理体系一是以区域公司为协调平台，统筹建立一体化计划管理体系，计划2014年在华东大区试运行，2015年总结完善并推广至华南大区和华中大区，2016年覆盖全司。二是实施项目标准化管理，计划2014年编制完成并试运行项目实施管理手册、继续深化执行项目达标手册，计划2015年全面实施项目标准化管理，2016年起全面实现项目组织机构、人员配置、合同管理、过程管理等标准化，并持续改进提升。三是实施制造标准化管理，计划2014年编制完成并试运行制造厂管理实施手册，完善推广制造厂达标手册、标准工序手册等标准化手册，2016年起全面实现车间组织、人员配置、计划体系、过程管理等标准化，并持续改进提升，届时公司所有制造厂将实施统一的、具有中建钢构特色的标准化运营体系。4、实现多元化产品拓展一是计划2014-2015年开展钢结构住宅和标准临建设施的调研与试点，以武汉厂为基地，通过实地考察、引进研究团队、自有项目试点等方式，形成研究成果。二是计划2016-2018年实现钢结构住宅及标准临建设施工业化生产，开发钢结构住宅及标准临建设施成套生产技术，形成工业化生产模式，跨入钢结构住宅及标准临建设施领域。三是计划2020年建成完善、成熟的总包管理模式，通过与地产商合作，将设计管理、深化设计、制造、安装、装饰工程等纳入总包管理范围，将项目管理角色由传统的专业分包转变为施工总承包模式。（六）保障措施1、完善组织架构，建立标准体系 一是健全组织架构，通过健全公司、区域公司、制造厂三级管理的组织架构，完善各部门人员配置，保证业务正常开展。二是执行新版制度，公司将于2013年12月份正式发布2.0版本的管理制度，通过进行制度流程的宣贯与落实，规范公司各项业务的操作流程，建立公司标准化管理体系。2、注重人员培养，形成人才梯队一是提前做好人才规划，依据公司的制造布局及项目增长趋势，规划各专业领域的人员需求及能力要求，确定人才需求计划。二是加大人才引进力度，通过青年人才校园招聘、高端人才社会招聘等方式，充分利用猎头公司、网络平台、人脉资源、公司品牌效应，积极引进人才。三是重点加强人才培养，构建全面覆盖、层次分明的人才培养体系，为各级人才提供发展空间和快速提升通道，加强轮岗交流，培养复合型人才。四是科学安排人才，充分发挥公司业务板块多、分布区域广的优势，根据个人能力特长及公司发展需要，合理调配人才，达到“人企”双赢的目的。3、加强资源建设，优化资源结构一是加强租赁中心建设，通过组建专业管理团队，整合各渠道资源，规范物资调拨管理，实现资源集中配给。二是培养物资供应战略合作商，通过建立供应商评价考核机制，筛选优质资源，提供优惠政策，签订战略协议，培养核心战略供应商，实现缩短供应链条，降低采购成本。三是优化劳务资源建设，通过开发新的优质劳务队伍，盘活现有劳务资源等手段，同时加强自有劳务建设，健全深圳鑫锐隆公司组织机构、规章制度，扩大自有劳务资源，为公司劳务供给提供有力保障。4、推行标化管理，提升管理能力一是推行标准计划管理，建立标准项目进度计划，资源供给计划，制造加工计划，区域公司统一进行计划协调管理。二是推行制造标准化管理，通过实行标准车间组建，标准生产批次，标准工序管理，统一工效考核，实现制造标准化管理。三是深化项目标准化管理，通过实行项目组织机构、人员配置、策划管理、现场管理、安防管理等标准化，实现项目标准化管理。5、实现信息管理，提高管理效率一是实现业务信息一体化，利用BIM平台实现深化设计、材料供应、制造加工、现场安装等业务的数据共享，达到各业务协同办公、一体化管理的目的。二是实现制造管理智能化，利用信息化手段通过标准工序、标准工时等数据库应用，实现科学排产，精细考核，提高生产效率。三是实现项目管理信息化，利用BIM技术提供的多专业共同协作平台，以标准化管理为核心，对项目施工实施全过程动态管理。二、2014年生产重点工作计划（一）推行一体化体系建设，提升运营管理效益1、宣贯新版制度流程2.0版生产管理制度流程采用“一统三专”（以“计划统计考核”为条线统筹管理“制造、项目、劳务”三个专业模块）模式设计，计划开展以下工作：一是4月前开展制度流程专项宣贯，指导各区域公司按“计划管理体系、制造标准化管理、项目三阶段策划、劳务新招标模式”等核心理念开展一体化管理；二是组织公司内部专家完成项目管理实施手册、制造厂管理实施手册等6本标准化手册的修编，完善项目及车间生产标准，为一体化管理奠定基础；三是按新版制度开展季度、年中和年末生产检查考核，倒逼制度流程的全面落地。通过新版制度的宣贯实施，从制度上实现制造与安装一体化管理，进一步推进生产标准化管理。2、推广生产计划模型总结2013年五大项目制造安装生产计划管理办法试行经验，制定符合建筑和制造行业特色的一体化生产计划模型，并推广至各区域公司。一是上半年以新版生产计划管理办法为基础，制定新型生产计划模式，并形成专项实施方案在华东大区试行；二是7月前总结华东大区试行经验，召开公司级生产计划交流会，将修订完善后的生产计划模型推广至全司各项目和区域制造厂，在四季度达到全司全面执行，为运营管理效率的提升奠定基础。3、探索数字生产管理 开展BIM软件在生产系统的应用，一是搭建产业链共用平台，通过数字化信息共享，实现深化、制造、安装、检测的一体化管理；二是探索制造管理智能化，通过数据转化及智能化设备的应用，实现远程操作及监控，计划2014年开展各项生产数据库的数据采集及录入工作；三是提升项目管理信息化，将项目施工进度如实反映在数字化模型中，有效促进项目履约；四是实现业务与财务的一体化，缩短报量、审核、付款的管理链条，提高管理精益化程度。4、试行全员效率考核引进国内外先进企业的全员生产效率考核理念，结合公司区域化现状，探索制定适合公司发展的全员生产效率考核机制。一是上半年通过外出考察交流，确定全员生产效率考核的内容、公式及考核模型，初步制定公司全员生产效率考核机制。二是下半年在华中大区试行新型考核机制，并指导武汉厂和相关项目部进行数据收集整理，达到“以效率定业绩、以效率促效益”的目的。三是在四季度召开公司级经验交流会，修订完善全员生产效率考核机制，为2015年全面执行创造条件。（二）推进项目标准化管理，促进项目全面履约1、全面推行三阶策划2013年通过项目三阶段策划的试行和推进，有效促进了项目的高效生产和全面履约，计划2014年在全司范围内全面推行三阶段策划。一是上半年赴西部大区开展项目准备阶段和主体施工阶段推进会，确保产值输出和过程履约；二是上半年赴华南大区开展主体施工阶段和收尾阶段推进会，确保生产平稳、全面履约和工程款收取；三是下半年赴北方大区、华东大区、华中大区开展三阶段策划推进会，确保各项目全部执行三阶段策划，建立标准化的前期资源统筹管理、中期制安一体化管理、后期生产商务财务协调管理模式，为后续项目施工树立标准化样板。2、加强重点项目管控在全司树立“重点项目树标杆、动态项目防风险”理念，实施有针对性的管控措施。一是强化合同管理，2014年重点项目的合同须经总部审批，同时要求必须与项目部进行全方位合同交底；二是强化标准实施，对重点项目的安全、质量、生产、物资等实施标准进行专项培训及指导，确保全程标准化；三是强化过程检查，总部生产管理部对重点项目的专项检查一年内全覆盖，要求区域公司生产管理部每半年专项检查全覆盖一次；四是实施倾斜性政策，优先对重点项目进行人员配置、过程资源配置的倾斜和管控，确保重点项目树标杆，达到以点带面、强化管理的效果。3、深化履约回访管理履约回访旨在提升在建项目过程管控能力，2014年公司将加大履约回访的管理及检查力度。一是项目部对总包或业主、制造厂对驻厂监理或监造每月进行一次履约回访，并对回访中出现的问题进行针对性解决；二是区域公司对重点、难点、热点项目的业主或总包每季度进行一次回访，对回访中出现的问题监督相关项目部/制造厂制定措施并按要求整改；三是总部每半年对重点项目的业主或总包进行一次履约回访，并监督各区域公司对出现的问题进行针对性整改。通过多种形式的履约回访，达到“预防项目投诉、促使优质履约”的目的。（三）加强制造精细化管理，完善区域制造布局1、推行新型排产模式全面执行新版2.0制度流程，在制造厂进行精细化管理。一是上半年五大制造基地全部实施以“双年、半年、双月、双周”为中心的制造滚动计划体系，为平准化生产奠定基础；二是发挥区域生产管理部指挥中心作用，实施“满足构件类型、加工周期、资源供给等维度的制造任务配给模式”；三是2014年将“生产批次和工作包”机制推广至全部区域公司，实现相同相似有序原则组建工作包，为生产精细化、作业标准化奠定基础；四是全面执行四三二一，力争做到提前4个月完成结构设计图纸供应、提前3个月完成深化图纸供应、提前2个月完成材料供应、提前1个月完成构件制作，为制造平准化创造条件。2、强化材料管控力度一是在主材管控方面，从项目计划着手实行工程批次划分管理，深化设计、材料采购、制造加工、构件供应等环节均按照工程批次计划配套进行。钢材采购及进厂将改变原有的大批量进货导致库存积压的模式，实现分批进厂、分批加工、分批供应的模式，以最大限度的降低材料及成品的库存。二是在耗材方面，强力实行以旧换新的领用制度和鉴定制度，库存管理实行高低两条红线报警制度，大幅降低耗材库存及过程浪费。3、完善区域制造布局2014年公司将在既有制造布局的基础上进一步完善。一是快速提升武汉厂产量，将武汉厂作为标准化车间运营试点单位，加强设备操作人员技能培训，促进人机磨合，迅速提升制造产能，确保实现2014年10万吨的产能目标。二是加快天津厂建设，加快引进车间技术工人，同时加强设备操作人员的技能培训，计划先后5次赴天津厂指导建立计划、工艺、质量、安全、物资五大管理体系，以优质、足量的产品为北方大区提供强有力的支持。三是加快西部厂和阳光二期建设，2014年计划开展两个制造厂的工厂规划方案、设计招定标，设备选型考察，设备招定标，工装设计图纸评审以及设备