诚信的代价和收益.doc

诚信的代价和收益欺诈是“等待发生的灾难”，它们往往从小事开始，接着就是某种“螺旋式上升”。2001年秋，在美国能源巨头安然公司倒闭的时候，波士顿全球刊登了安然CEO杰夫斯基林的一位哈佛同班同学的文章。作者描述了斯基林在班上的强烈主张：商业领导者的角色就是尽他所能地充分利用管理条例中的漏洞和法律规定的真空地带来获取利益。在斯基林的眼中，审视和捕获这些漏洞和真空就是管理者的任务。听起来似曾相识，25年后，斯基林的人生哲学捕获了他，然后把他的公司引向了破产。不诚信的恶果二战以后，如果说有什么事件最深刻地刺痛了日本人神经的话，那一定是雪印丑闻。这家建立于1925年的公司，曾是日本人心中的白雪公主，几乎每一个日本人说起雪印的名字时都面带自豪，雪印公司的工厂甚至被印在介绍风光名胜的旅游杂志上。2002年1月，雪印利用日本政府收购国产牛肉避免疯牛病扩散的政策，将滞销的澳大利亚牛肉冒充国产牛肉卖给国家牟取暴利。这一丑闻被曝光后，立即轰动了整个日本。该公司丧失职业道德，立即成为人们唾弃的对象。1月23日丑闻被揭发后的第二天，日本各大商场纷纷停止销售雪印公司的产品。一个月内，该公司的股价暴跌44%。雪印公司估计，截至2003年3月底的财政年度内，该公司亏损7600万美元，是上一年11月预测亏损额的四倍。尽管雪印食品的母公司雪印乳业制品公司出售部分资产向其输血，但日本各界根本不领情。投资者继续抛售雪印食品的股票，信贷评级机构调降其信贷级别惟恐不及时。毫无疑问，如果仅仅是一件不道德的骗案，是决不会引起日本各界如此强烈的愤怒的。正如日本政府发言人所说，雪印公司之所以落得如此下场，“完全是它出卖公众信任”的结果。原来，雪印铤而走险有深层的原因，它是为了解决因食物中毒事件引起的经营困难才行此下策的。2000年6月下旬，不少喝了雪印乳制品的日本人出现中毒症状，人数达万人以上。这一近年来罕见的食物中毒事件，引起了日本全社会的震惊。调查结果显示，中毒事件是因雪印大阪工厂人为的原因所造成。随后，雪印公司又爆出另一件丑闻，竟把退货的过期牛奶作为原料重新利用。日本人根本无法相信，一个在消费者心中有着崇高地位的公司竟会做出这种不道德的事情。雪印产品中毒事件立即产生了极为严重的恶果：日本各地的大型超市从货架上清除了雪印产品。在两周不到的时间内，雪印公司的名誉扫地，雪印的产品陷入无人问津的地步。2000年7月26日，雪印公司在报纸上刊登全版广告向消费者道歉，随后，其社长辞职。同月，中国禁止雪印产品进口。这次事件也令雪印这个拥有75年历史的老字号陷入自创业以来最深刻的危机之中。(选自生存) 欺诈往往从小事开始欺诈是“等待发生的灾难”。它们往往从小事开始，接着就是某种“螺旋式上升”。 1. 欺诈，人之所为，而非业务或系统所为。当今，“经济相关”型欺诈与日俱增。欺诈活动已渗入到经营的各个角落。三分之一的欺诈几乎都是管理人员所为。由于管理人员只占整个人力资源的很小一部分，所以这一发现说明经理人员比其他员工更有可能搞欺诈。2. 是什么驱使人们搞欺诈?简单地说，欺诈就是动机和机会一拍即合的产物。主要诱因包括： 完成任务的压力； 个人方面的压力：债务、过度奢侈的生活方式、赌博等； 其他原因：试图战胜系统、贪婪、报复、厌倦。3. 留意一些不寻常和常见的欺诈警示： 独断独行的管理方式：个性与身份不相称，员工的无条件服从； 怪异的行为，奢华的生活方式； 任何非法行为； 素质差的员工，感知差的形象； 情绪低落，经常流动的员工，缺乏智力挑战； 不惜任何代价的结果；报酬与名义表现挂钩； 不服控制，声誉不好； 坐落的位置遥远，难于监管；多家审计师事务所； 没有明确规定业务策略，经理和职工均不参与； 连续不断的赢利，高于公司和同业水平； 发展和系统的开发不相称； 结构复杂。(选自金融服务运营风险管理手册)CEO做假的动机为了缓解来自股东的压力，许多公司宣称他们首要的目标是股东利益最大化。这种观点和做法在本质上存在着缺陷。在这些公司，他们对于改善短期经营业绩的注重，远远胜过对市场竞争和顾客满意的关注。那些追求股东利益最大化的公司，将会以失败而告终。诺华公司的CEO丹尼尔维斯拉最近在接受采访时谈到了CEO的压力：“一旦你为季度业绩所左右，即使你并不是刻意的，你也开始陷入了商业的灰色地带。也许你会开始牺牲对你的公司长远来说很重要甚至极其重要的东西陷入这种循环的根源不是在于对失败的极其惧怕，而是出于对成功的极其渴望。因为不择手段地实现季度赢利其实是迫于内心的压力对于我们很多人来说，成为一名成功经营者的想法是绝对无法抵制的。我们被别人的赞赏引向了另一种信念，而造成了价值观的扭曲。当你做出业绩的时候，你会被别人奉为楷模，于是你也开始轻飘飘地认为那个大家为之庆祝的形象就是你自己。你被周围的世界所理想化，也自然而然地相信一切描述都是真的。”法不责众的后果刚上任时，我在考察迈特克公司(世界500强企业，主营医疗设备。“我”指该公司前任CEO比尔乔治-编者注)的行为规则时，发现通常每件任务的目标和截止日期都会依惯例制定，但实际操作过程中往往会有这样那样的意外事件发生，而处理办法就是再次进行简单地、机械的调整。员工们对于自己的错误行为，不是认真反省改错，而是依据惯例找出合理的辩解。领导者有时甚至还会通过激励性的措施来迫使员工的行为与惯例保持一致。结果可想而知，销售目标无法完成，新产品无法按时生产，成本超支。但最为荒诞的是，所有这一切恶果都与当事人没有直接关系。公司将企业经营的责任分散化了，很难做到责任落实到人。那些真正酿成大祸的人，极少会被免职，因为责任是共同承担的，法不责众的规律一次又一次的拯救了他们。行为规则的缺乏，直接导致了公司处理分歧时的力不从心。许多管理者不能接受会议中会产生分歧这种必然的事实。对于某件事的不同意见往往会被无限制地扩大为个人攻击，基于这种原因，许多人都坚持，在做出决策之前必须先征得每一个人的同意，而不仅仅只让别人了解自己的观点。结果，由于分歧不能直接解决，决策周期就不得不延长，最后导致不能及时拍板，造成不必要的损失。为了解决这些问题，我们引进了一个封闭式的行为管理系统。此后，我们将不得不在时限内对那些十分具有挑战性的目标迅速地达成一致，进而督促员工坚守他们的承诺，制订时间表，在预算内进行成本管理，最终实现销售和利润目标。看似简单的一些举动，在过去却没能做到，这就意味着要实现我们的目标，就要改变企业中某些关键人物的态度，加强行为规则的执行力度，并且撤换那些不能胜任的管理人员。这个过程花了我们好几年的时间，引发了一系列的人事变动。最终，绝大多数人都肯定了这种文化上的改进对于公司成功的重要意义，并且积极的适应了这种改变。如何建立诚信的企业文化？在变革迈特克企业文化的过程中，我们决定不雇佣专业咨询人士。我们的方法是，在我们的行政会议上，刻意制造难题，以营造一种意见纷争的气氛，来推动变革的进行。换言之，就是提出一些深入尖锐的问题，然后要求管理人员对于每件事都从客观的角度加以解释和分析，而不要仅仅为了获得批准而对事实加以掩盖，片面强调其积极的层面。维也纳战争期间在国防部的那段经历，让我深明那些精心策划的良好表现背后所隐藏的事实将是可怕而危险的。我所采取的方式招致了一些管理人员的批评。他们认为我野心过于庞大，过于追求挑战，而且过度干涉了他们的工作。在一次类似的会议过后，一位高级管理人员问道：“还有你不想插一脚的事吗？”我感觉自己必须身先士卒地去进行变革，对我而言，营造一个充满挑战的工作氛围是再自然不过的了，同时也符合我的领导风格。但是对于那些管理人员而言，这样受审的感觉是他们无法接受的。在那段日子里，我谈论了许多有关权力下放的话题。有一天，一位中层管理人员向我提出抗议，指责我所谓的权力下放名不副实，因为我对他的计划提出了质疑。几周后他再次来到我面前：“现在我们能更好的理解你了，你所指的职权下放实际上指的是责任和权力同时下放。”对于他的话，我的反应是：“还有其他更好的形式吗？随时欢迎您的质疑。”对于一个具有稳固文化根基以及长期获得成功的企业而言，要保持这种优秀的企业文化，并且与传统良好接口，批判地继承和发扬风格，压力是无可避免的。但是正像杰克韦尔奇在他成为通用电气首席执行官时所意识到的那样，为了适应更具挑战性的竞争环境，发展一种成功的企业文化将是十分必要的。这样商业上的胜利就不用以牺牲公司的价值观为代价了。正像上述故事所表明的那样，人们往往会将自己的个性带入到领导岗位中，同时也写入公司的历史与理想中。迈特克在过去15年中的非凡成就，验证了一个企业完全可以兼顾以价值观为中心和以行为为导向这两方面。问题的关键就在于要统一公司的价值观及行为规则，使之相得益彰。将价值观付诸实践，同时以行为为导向增强实践能力，一个伟大企业终将诞生。(选自诚信领导) 附文：战胜欺诈的方法和手段1. 管理人员和员工时刻警惕欺诈及其警示，有助于提早制止欺诈活动。2. 管理的结构和系统：管理是内部控制的基础。而结构和系统中一旦出现问题就会将好的管理完全破坏掉。因此，应对以下问题加以特别注意： 集体负责制的程度 首席执行人的作用 在董事会和管理层面中的主导性人格 高层领导间的相互影响 部门领导与部门员工间的关系 支持职能所处的地位，包括风险管理 汇报线相距遥远的问题 经营实体内部相互间的防御他们和我们 对管理结构构成破坏作用的奖励结构 对风险的警惕3. 风格和共同价值观：可以用许多方式表达什么是可接受的标准和什么是不可接受的标准。压力过大的地方风险就越大，如果员工或本土机构不能接纳集团文化，也同样会出现问题。管理人员针对不可接受的行为执行纪律是关健。识别一个公司文化特点的最好方法就是问一问员工，哪些形容词能最好地描述在那里的工作情况?4. 人员和技术：技术无法提供一切所需的必要控制，依然要大力依靠员工和实行人工控制。“一辈子只干一种工作”的想法已不见了，伴随其同时消失的还有传统意义上对公司的忠诚。信息技术部门中的职员越来越多地由发达的承包机构提供，或干脆将整个部