大型工程项目施工总承包管理模式探讨.docx

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除大型工程施工总承包组织管理模式探讨 摘要：施工总承包模式是现在大型施工企业的重要发展趋势，通过现阶段大型工程施工总承包优点的总结提炼，探讨出施工总承包模式的选择依据及今后总承包施工组织的管理思路及人员管理要求，为企业后续的发展提供管理思路。关键字： 施工总承包管理 优点 管理思路 人员要求 管理组织机构随着社会经济的迅速发展及国家投资体制改革的深化、建设创新型国家战略提出以及WTO过渡期结束，积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施;是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求;是贯彻党的十六大关于走出去的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。工程总承包模式凭借其业主倾向，资源配置，综合效益和发展趋势等诸多优势，自1984年至今，在政府鼓励和支持下逐渐被引入我国并应用于大型工程项目，工程总承包收入和规模不断上升，呈现出行业领域不断拓展、大型企业实力增强、境外工程总承包业务规模发展迅速等特点，大力推行工程总承包模式作为国家基础建设战略发展的趋势势在必行。（第一段帽子太长建议黄色部分删去）一个工程项目的实现和完成涉及管理的工作分两个层次，即战略管理层和项目管理层，任何工程计划都来自上层系统的战略研究和计划，上层系统从战略高度研究宏观的全局性的问题，而战略计划又是靠具体的工程计划来实现。项目管理层就是将经过战略研究后的确定的工程构思和计划付诸实施，用一整套项目管理的方法、手段措施确保在预定的投资和工期范围内实现总目标，如何做好项目管理层次的工程管理是实现工程项目目标的关键，本文也只限于项目管理层次上的总承包项目管理模式选择依据和风险的讨论。一、实施总承包管理的优点工程总承包是国内外建设活动中使用较多的发承包方式，有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。1、有利于优化资源配置。实行工程总承包管理减少了资源占用与管理成本，避免了人员与资金的浪费。建议换成后面红色段落实行工程总承包减少了资源占用与管理成本，业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费；总包方减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密；分包方的社会分工专业化程度由此得以提高。2、有利于优化组织结构并形成规模经济。一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；二是可以在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团；三是增强施工企业管理能力，便于扩大市场份额。3、有利于政府部门打破行业垄断，并集中力量解决建筑市场最突出的问题，也有利于实行风险保障制度。4、有利于控制工程造价，提升招标层次，工程成本可以大幅度降低。5、有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期。工程总承包便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时，由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强，这对于确保质量和进度是十分有利的。6、有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率，大力增强企业的承包竞争力。二、总承包项目管理组织机构模式选择依据众所周知，工程项目目标的成功实现，团结高效的项目管理组织是重要保障，而对项目管理组织这一由合同纽带缔结而成的、特殊的组织形式而言，项目管理模式的选择决定着项目组织中项目各参与方的管理协调关系。总承包日常工作的主要内容是理顺管理关系，抓好组织协调工作，做好事先控制、过程监督、关注矛盾、及时解决工作。总承包项目管理组织机构模式必须从三个方面进行考虑，即总承包项目管理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目管理组织自身内部的组织机构；总承包项目管理组织与其各分包商的关系。总承包管理重点处理三种关系：1、处理好业主的关系。获得业主的全面支持是履行总包管理职责的前提。2、处理好和分包的关系。取得分包的理解和支持是实现总包管理目标的关键。3、处理好各专业在施工中的协调关系，是实现总包管理目标的重要保障。总承包项目成功的关键在于项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求区别于传统的施工企业组织班子，一般采用矩阵式的组织结构，此种项目组织机构模式也是总承包企业中用得比较多的项目组织机构模式。矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动态管理，实现总承包企业内部人力资源的合理使用，提高效率、降低管理成本。根据项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在工程合同执行完毕后，工作组也随之解散。三、总承包项目管理组织机构管理人员要求总承包工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理，项目经理并不在于掌握多少专业技术知识，认识多少朋友，而是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力，要有“一盘棋意识”,即全局观。总承包模式已成为工程建设的最高境界，对于项目部管理成员的素质要求是远高于其他项目管理。（建议删除）总包管理是一项专业性非常强的综合管理工作，要有全面的专业知识、良好的沟通技能、较强的管理协调能力是总包管理人员必备基本素质；参与总包管理人员要熟悉各专业工种施工流程，这是做好总包管理工作的基础，外行指挥内行，一则难以服众，二则定会出乱子；要有主动协调、服务意识，主动实施管理可避免很多问题的发生，工程的顺利实施不仅使业主满意，更能赢得分包方尊重、支持和理解，进一步保证了总包管理的实施效果。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。四、总承包项目管理主要思路总承包作为项目的履约实施和责任主体，是项目管理的核心和龙头，总包管理主动权的重要思路就是以项目目标管理为依据，“事前科学策划、过程关注矛盾、主动实施协调、有效控制结果”。鉴于市政线型工程特点，为保证项目目标的实现，采取如下管理思路：1、强化总包管理，责任分工，专业承包，重点统一，部分集中，法制管理。2、坚持对外联系，形象策划，项目管理的的统一。3、坚持各项目职责和施工任务合理分配，实施工作按区域或专业划分。以合同为依据，明确总分包的责、权、利,总包对业主负总责，分包对总包负责；总包对分包实行统一指挥、协调、计划、管理和监督。4、统一现场管理，统一工期、质量和安全指标的管理，统一技术、质量和安全管理人员的管理，以确保各项管理目标按照招标文件的要求实现。5、必须充分发挥各项目部的积极性，管理既要人性化，实行奖励制度，又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员经济管理意识，更要把企业文化很好地渗透到项目部，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，保证企业效益最大化。考核与奖励的具体的做法是:(1)由各项目经理与总承包项目部签订责任书，明确自己在工作过程中遇到不同情况时所应承担的责任，并进行相关的经济奖励与处罚。(2)在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。(3)在具体考核措施方面，可以在项目部内部成立一个考核小组对过程进行监控，跟踪考核，根据项目部内成员责任完成情况，进行相关的经济奖励与处罚，尤其是对履次重犯的失误造成的损失要追究责任。(4)保持员工队伍的稳定性，避免频繁的人事变动。工程总承包的特点决定了各项业务复杂且量大，技能要求也高，人员变动的交接手续也繁锁，有很多员工从事的岗位都是从来没有经历过的，因此在员工中要灌输我要干的管理理念，多学多干，一岗多能，避免形成工作上断层的发生。五、结束语项目总承包管理在我国已近20年，极大地促进了建筑行业管理体制的改革和施工企业管理水平的提高；单一的施工项目管理向总承包项目管理的提升，必将成为中国建筑行业加快国际化进程，在国际承包市场发挥更大