中钢吉炭动力分厂2009年度工作总结.doc

动力分厂2009年度工作总结目标：用户满意在公司资本运营即将运行满一周年之际，望着财务报表上的一串串数据，动力领导者的心里，稍许感到了一丝欣慰。本想着该轻松轻松，但心像绷紧的弦，怎么也轻松不下来。两个问题萦绕在他的脑海中，久久不去。一是今年的“服务”到底怎么样，用户满不满意？二是明年的工作该怎么办，怎么样才能进一步提高服务质量？今年的“服务”到底怎么样，不好说。从动力分厂的每一名员工来讲，是真心想把工作做好，也的确花费了不少心血和努力，但动力分厂的领导者深深知道，我们不是判断的标准，标准在用户手中。08年，公司领导集体在公司成立两周年庆祝大会上提出了：企业整体管理向全方位文化管理发展；企业生产经营向全方位资本运营方向发展的宏伟战略，为进一步全面振兴中钢吉炭的发展指明了方向。动力分厂紧紧跟随公司发展的步伐，以“两个全方位发展”战略为核心，以最大的热情和创造力积极设计09年动力的资本运营之路和造就资本运营模式下全新的动力文化。今年，从一月份开始，动力的领导班子在理清了动力发展思路的前提下，尝试性的对“管理手段”、“运作模式”、“新技术”和“观念”进行了创新。加大了对分厂各项工作的整合力度，增加了员工技术知识面的宽度，扩展了“服务”的广度，力争体现出动力分厂“用技术实现自身收益的最大化，用服务为公司发展多做贡献”的宗旨。其实，动力的“创新”就是想在确立目标的基础上，不断的打破现有平衡，不断的突破自己，战胜自己，以便更好的为生产服务。一、取得的成绩固 本 篇抓关键，建立“事事有人管，人人有专责，办事有程序，工作有标准”的闭环机制。闭环原则，也叫PDCA循环原则。讲究的是凡事善始善终、把工作做到最好和负责到底。动力分厂建立闭环机制的目的，主要是针对分厂当时出现的一些弊病进行及时的整治。这种弊病主要表现为我们的一些基层管理人员在安排具体工作的过程中缺乏负责到底的精神。例如，当时我们的一位基层管理人员在具体任务的执行过程中，当被领导问及任务的执行结果时，他的回答是：“我安排了！两天以前我就安排了。”“有结果吗？”领导继续追问。“应该干完了吧!我是安排XX班干的，他们保证能干好。”通过这样的一段对话，分厂领导敏锐的觉察出当前基础管理工作的关键来。让我们也来分析一下这段对话。或者说，让我们来分析一下这两个对话，因为他们实际上是两个对话。一个是关于活动的，而另一个是关于责任与结果的。这个基层管理人员当然感到自己是负责任的。他正确的传达了上级的指示，他也选择了他认为合适的人员来从事这项任务，但是，正如这段对话所显示的，他没有负责到底，直到有确定的结果。针对这种责任意识的缺失，分厂的领导班子马上意识到了制定规则的重要。围绕责任的落实，他们想方设法通过各种有效的形式和方法不断修正各级管理者和员工负责尽职的行为，通过不断的努力和严格的要求，员工的工作面貌发生了翻天覆地的变化，特别是我们的管理人员已经能够细致入微的将自己的责任落实到底。抓反复，建立以“精细化管理”为核心的基础管理工作提升机制。企业管理之首是坚持做好基础管理，而做好基础管理的首要前提则是做好基础工作的每个细节。对于管理者来说，抓住了细节就抓住了管理的核心，就能在看似平常的工作中及时发现存在的问题和不足，从而解决好问题。动力的领导班子自公司倡导精细化管理以来，深深体会精细化管理对于企业成长的重要，充分领略到细节管理对分厂工作的“举重若轻”。过去，分厂在基础工作的管理上，强调上升，强调特色，却忽视了均衡发展，导致许多解决过的问题又反复。为了更好的解决这个问题，分厂也想了许多的办法，但得到的结果都是当时效果特别好，一段时间以后又回落。针对这一现象，分厂领导在不断的摸索中，逐渐掌握了这其中的规律，并进一步制订了应对这一现象的办法，那就是：抓反复、反复抓。虽然，这还是一个笨办法，但通过一段时间的检验看来，效果还是显著的。因为，伴随着不断地抓、反复地抓，再一次回落的时候不会回落的那么大，逐渐逐渐地螺旋上升，会变成非常自然的达到理想中的水平。抓重点，建立“急学先用、即时培训、一专多能”的人才培训机制。技能培训是动力培训工作的重点。动力的技能培训主要是采取三种方式。一是即时培训，采用这种培训方式的主要为供电车间，形式以每日一题为主；二是实战施教，主要针对机修车间；三是集中轮训，是供水车间针对自身状况，有计划的集中恒班人员采取的培训方式。四是各工种专业技术骨干的集中培训。即时培训，具体的说，就是抓住实际工作中随时出现的问题，利用班中的时间立即组织剖析，然后针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的操作和技能，再利用下一个班次的时间以黑板讲解的方式在区域内进行培训学习。实战施教是由机修车间的工作性质决定的。分厂领导集体希望看到并要求的是，我们的员工（例如焊工）能在一个平台上“以练代培、以赛促练”，实践证明，这种模式既能提高员工素质，又能降低因新人在生产线上培训而造成的质量等损失。供水车间集中轮训的这种方式和传统的停工集中式培训有所不同的是，它不占用员工的工作时间。而且由于人员较为集中、比较熟悉的关系，在围绕案例分析开展讨论的时候，比较容易形成热烈的气氛，也能够恰到好处的让员工积极发言，而不失面子。各专业技术骨干集中培训是分厂下半年培训工作的重点，也是分厂在员工技能培训上的一个突破。目的，就是要为骨干员工提供更加宽阔的技能培训平台，以便让我们的骨干员工可以有机会借助这个平台成长为“一专多能”型的优秀员工。在第一期培训班上，分厂聘请公司最优秀的焊工技师对来自三个车间不同岗位的18名骨干员工进行了焊接工艺方面的培训。当然，就总的培训机制来讲，分厂把握的原则还是“急学先用”，即干什么学什么，缺什么补什么。而且，随着员工技能知识的累积和丰富，分厂还将不断地通过各种途径，聘请各方面的专业技术精英为我们的员工提供“一专多能”式培训。成 长 篇打破平衡，建立更符合资本运营要求的分厂运作模式我国著名经济学家魏杰说过，创新的本质是创造性破坏。破坏什么，破坏老观念。2009年是中钢吉炭资本运营的开篇之年。围绕公司设计的资本运营战略，动力分厂首先考虑的是如何在实现自身利润最大化同时，有力的为公司利润的增长点直接服务。今年，伴随着锅炉、洗衣房项目的上马和公司按照统一专业化管理要求而从其它系统划回的8台空压机的管理权，我们的岗位操作人员面临着严重的短缺。按照岗位设计的要求，锅炉需要2个工种13名岗位操作人员；洗衣房需要一个工种9名操作工人；加之新划归动力分厂的8台空压机运行维护所需的人员配置，可以说，我们的不少岗位，缺员情况频频告急。那么，这些岗位操作人员从哪里产生呢？是向上级人事部门开口要人？还是对内挖潜？当然，如果时间倒退2年，我相信分厂百分之百会选择前者。但是自从新一届领导班子上任以后，特别是09年公司围绕利润最大化目标开展资本运营以后，动力领导的管理思路、作风和创新能力发生了很大的变化。我们知道，要想实现企业利润的最大化需要各种因素，而人工成本对于企业利润最大化的实现至关重要。所以我们要想追求利润的最大化就不能不考虑人工成本问题。要知道，这些新增岗位操作员如果每人年收入为2万元的话，那么，一年下来公司支付的工资总额将是一个可观的数目。正因为意识到了降低人工成本的重要性，所以动力的领导班子在面临选择的时候，首先考虑到的是公司的整体利益。那么这些岗位操作人员的问题如何解决呢？在向内不断审视的过程中，以提高劳动生产率为前提，动力的领导班子有了一个大胆的想法，即：能不能够在实现员工满负荷工作状态的前提下内部消耗掉这些岗位的人员配置问题。依着这样一个思路出发，动力分厂做出了3个惊人的决定：1是以换热站员工为主体，在承担已有工作职责的同时兼任锅炉司炉的工作；2是抽调电气内修和电气大修两个班组9名女工接手洗衣房工作；3是新划归的8台空压机仍由供水车间空压机班承担管理职责，同时抽调循环水4名同志补充人力，在设备维护上采取巡检式的工作模式。可以说，这3个措施的先后出台，对于动力分厂来讲，困难和挑战都是巨大的。它要求我们的员工要改变旧有思维模式，按照资本运营的要求，按照追求企业利润最大化的要求来调整自己的心态和工作状态并做好承担更为艰巨、承受更大压力的工作的思想准备。这一“创造性破坏”的结果，也向动力的员工传达了这样一个信息，那就是动力分厂勇于变革的意志和决心，不可动摇。持之以恒，始终将“节能降耗”贯穿分厂工作始终。针对上半年经济分析结果，动力分厂本着发现问题，剖析问题，解决问题的态度，围绕节能降耗工作，围绕困扰分厂成本增加的“线损”问题积极展开工作，取得了令人满意的成绩。一季度，我们整个供电网络的线损量平均每月为12万元左右，最高时达到了16万元。在一季度的经济分析活动中，围绕成本降低，分厂及时组织人员和力量对这一现象和原因展开调查。在随后的一段时间里，供电车间抽调技术骨干对线损增大原因进行了查摆，先后进行了“互感器变比的测试与分析”、“互感器二次回路阻抗的测量”以及“个别接触不良的老旧端子的更换”等任务。在具体的查摆过程中，我们的技术人员经过层层剔除，终于找到了线损量大的原因。他们分析认为，造成线损量居高不下的主要原因在于我们现在使用的机械电流互感器过于老旧（已使用近20余年），其二次回路的负载阻抗仅为2欧姆，而计量回路的阻抗远远大于这个数值，所以客观上造成了计量误差大的事实。通过和装备部反映，在他们的大力支持下，二季度，计控处为我们安装了新型电子式电度表，由于新表的内阻较小，明显起到了降低整个供电网络的线损量的作用。目前，我们的线损已由最高时的每月16万元降为平均每月20003000元。 另外，三季度，我们在公司领导和有关部门的大力支持下，成功完成了10吨燃气锅炉的改造项目。这一工程的圆满完成，既实现了节能降耗，又为企业综合效益的持续稳定增长做出了新的贡献。再有，分厂年初分别在水源、净化站、循环水、换热站安装的4台变频器近来已越来越显著的凸显出它节能降耗的优势了。水源的那台带动水泵的300kv的大电动机，在没有安装变频器以前，其运行电流为420安培。在供水量不变的情况下，使用变频器以后，运行电流降为300安培，1-9月份节电341190kwh，直接创造效益17.0595万元；净化站1#泵变频改造1-9月份节电102357kwh，创造效益5.1178万元，3#泵变频改造1-9月份节电136476kwh，创造效益6.8238万元；循环水1#泵变频改造1-9月份节电238833kwh，创造效益11.9416万元；3#、4#泵变频改造1-9月份节电204714kwh，创造效益10.2357万元；301、306废热炉水泵系统变频改造1-9月份节电51178kwh，创造效益2.5589万元，合计节约电费53.7373万元。临危受命，挑战极限，举分厂之力攻克技术难关二组石墨化炉改造工程是公司09年比较大的改造项目，其中的百万元以上的旧变压器检修项目，一开始公司并没有打算交给动力分厂来完成，而是找到了变压器专业生产厂家。但是，当厂家的老总看到设备的时候，考虑到焊接难度大、承担风险系数高的原因，表示不愿意承担这项工程。在这样的背景下，动力分厂临危受命，接受了这一任务。但是，要完成这项任务，却绝不是仅靠朴素的感情和单纯的干劲就能够完成的，还要靠科学谋划和科学发展，还要靠强硬的技术力量的支撑。万事开头难，如何才能攻克变压器在带油状态下的焊接问题？如何才能在焊接温度高于变压器油闪点温度的情况下，对开焊点进行安全焊接？这是决定能否保质、保量，而且要绝对保证安全的前提下完成任务的关键。任何事情都是从主意开始的，都是先想出来的，然后才能做出来。关键是怎么去想，站在什么角度和高度去想，用什么思路去想。这其实就是科学发展观中所提到的思想领先的原则。在公司的大力支持下，动力分厂不等不靠，积极组织攻关小组进行公关，经过近一周的连续性各种试验，终于找到了解决问题的最佳方法，实现了在技术成熟的条件下，完成这次技术难度较大的任务。通过这次检修，动力人增长了经验，锻炼了队伍，提高了员工的综合素质。 挑 战 篇借助文化，尊重人性，打造人与企业的生命共同体决定了一个战略，首先要改变的是员工的观念，否则就很难支持战略的创新这，就是动力的领导班子在深刻解读公司“两个全方位发展”战略后的顿悟。观念的改变，企业文化的建立，或许并不能改变事实本身，但至少它改变了员工对企业的认知和态度。文化是什么，文化是企业的血脉。实践证明，能够使一个企业迅速发展的，不仅有资本资源等有形的硬件起着重要作用，而且信念、价值观念以及由它们所激发起来的士气和斗志等无形的软因素起着更重要的作用。低调、平和、人本、创新、强烈的成功欲望与目标追求这些因素决不是微不足道的，它的威力与能量在于能够不断激励员工去推动技术、设备并创造这些硬件因素，使他们的能量得到充分发挥。在深入贯彻执行公司对企业文化的战略部署的过程中，动力的领导班子意图让员工重新认识“人与企业”之间的关系。有一段时间，分厂领导反复多次的利用调度会的时间来讲一首题为企业也是你的事业的现代诗，他这样做的目的，就是想要告诉动力的员工：人与企业是一个生命共同体。企业的存在以人为基础，企业的发展以人的发展为动因，企业的品质以人性为原形。就具体的人来说，企业是个人发展的平台，就长远的企业来讲，个人只是企业发展的一个片段。在分厂资本运营工作的不断深入中，动力的领导集体试图建立一种更加适应资本运营模式下的动力文化，也就是说，要在员工中树立一种为了保证资本运营能够顺利开展，而必须要有的价值理念。这种价值理念主要有以下6方面内容：1. 主体自觉性与诚信原则有效结合的忠诚理念。2. 自我创新能力与协助原则有效结合的团队理念。3. 员工利益最大化与勤奋创业精神有效结合的敬业进取理念。4. 机会均等与等级差别有效结合的等级差别理念。5. 提高效率与追求公平有效结合的效率唯一性理念。6. 自我选择与契约化原则有效结合的制度至上理念。这六个理念，用分厂领导的话来阐释是这样的：受雇于企，忠企做事；懂得规矩，摆正位置；敬业爱岗，讲求效率；珍惜机遇，团结发展。“受雇于企，忠企做事”是对一个人职业道德的要求，即忠诚于自己的事业，忠实于在职的企业，忠守于从事的职业。“懂得规矩，摆正位置”是对一个人职业行为的规范，即严格遵守规章制度，严谨履行规范程序，成绩面前不骄傲，挫折面前不气馁。“敬业爱岗，讲求效率”是希望我们的员工能够以一种充满激情的行为高效率的、创造性的主动工作，并进而开辟一条由“主动性”通往卓越的成功之路。“珍惜机遇，团结发展”；则是培养协作意识，创造1+12的奇迹。总的来说，动力分厂希望通过企业文化的建设树立一种内化而公认的价值观，使员工可以脚踏实地认真规范自己的行为，而且通过领导垂范、舆论导向使员工从自律到律人，自觉地对不符合这一精神内涵和违反规范的行为进行批评和纠正。动力分厂的领导集体相信：舆论的力量和文化的规范，将使个别与主流文化背道而驰的人沦为“文化异类”，并最终被主体人群所抛弃。具体的动力文化的特征，未必是独一无二的。然而动力分厂的领导班子希望通过这种尝试显现出动力人茁壮的生命力。关于企业文化的发展，动力分厂的领导集体强调的是：以科学的制度规范严格要求，以远大理想和卓越原则鞭策激励，以互动沟通的方式增进理解、共同进步。不但满足员工的物质要求，还主动开发他们高层次的精神需求；不但信任他们的能力，还信任他们的潜力；不但尊重他们的个性，还尊重他们的悟性，动力分厂的领导班子相信，只有在这样积极上进的氛围中才能推动企业和员工共同的发展，才能形成更强大的凝聚力，把企业与员工的现状、前途紧密联系在一起。二、存在的不足目前，就分厂整体工作来讲，总的来说，还是呈螺旋上升的趋势。但是，在这个上升的过程中，伴随着分厂领导班子对各项工作创新意识的增强，也逐渐的反思出分厂工作上的某些不足来。例如，上半年，我们以季度为循环对各用户单位进行了调研走访，在具