总包交钥匙操作手册(外部版合稿)XX1130法律事务中心调整稿XX1210.doc

总包交钥匙操作手册(外部版合稿)XX1130法律事务中心调整稿XX1210 “总包交钥匙”就是整个项目由总包单位负责建设全过程，所有的分包均由总包在万达品牌库中选择，合同价格执行万达采购数据库中的价格，万达负责品牌库、采购数据库的管理维护。 万达只与总包单位一家签订施工合同，不直接面对分包，总包对整个项目的计划、质量、成本、安全等负全责。 概括说就是在项目总成本不增加的前提下由总包包工期、包管理、包成本，实现向业主方“交钥匙”。 “总包交钥匙”模式下总包是整个项目建设完成主体、合约的主体，所有分包选定、组织建设均由总包负责，万达各部门不介入总包对分包的招标，总包只能在万达品牌库中选定单位，万达给予总包分包价款一定的管理费用。 万达项目公司不越权管理，集中精力做好销售、质量监控、计划监控，取消项目公司招标；总部各部门重点做好各项设计标准的制定与研究、项目关键事项及节点的监控与协调、质量体系的完善和落实、业务的指导与培训等，为项目公司提供支持与服务；成本部负责维护管理品牌库，监督品牌库的使用，以保障“总包交钥匙”模式的顺利实施。 “总包交钥匙”模式的适用范围为商业综合体项目所有工程。 其中原则上消防工程的分包单位及合同价款由万达确定，总包签订合同并全面负责进度、质量、安全、协调等工程建设管控；万达负责消防报审、验收的组织。 暂不纳入“总包交钥匙”的范围为4/217 (1)文旅项目随管控模式不断成熟逐渐纳入“总包交钥匙”范畴； (2)酒店建设公司负责管理的界面，如酒店室内精装修、酒店二次机电、厨房设备、泳池设备、酒店智能化工程等（由酒店建设公司另行招标，总包商参照交钥匙模式进行全面管理）； (3)政府或垄断部门管控的相关内容如电力、燃气、给水、排水、热力、通信； (4)第三方检测或咨询服务的相关内容如工程桩检测、基坑监测、沉降观测； (5)商家自行负责的装修工程如影城装修、商铺装修。 5/217第二章项目计划管理1.概述1.1模块计划管控调整概述1.1模块计划管控调整万达计划模块自xx年4月正式发布以来，经过3年多的实践检验，已形成一套成熟的计划管理体系，并已成为指导项目开发全过程的依据性文件。 模块计划明确了项目开发各阶段中各部门的工作职责、完成时间和完成标准，是总包合同的核心组成部分。 万达内部各部门及总包单位按照计划模块规定的时限和标准完成各自工作，是实现项目整体开发目标的根本保证，也是总包合同履行的重要准绳。 在总包交钥匙模式中总包单位参与模块计划的运行，并成为计划的主要执行人，同时接受计划考核。 1.2模块计划调整内容1)总包交钥匙模式职责界面；表1.1总包交钥匙模式下模块化责任单位及确认单位阶段责任单位确认单位四证办理项目公司中心计划部方案设计规划院、设计中心项目公司初步设计、施工图设计项目公司总包单位招商对接方案阶段商管总部规划院初设、施工图阶段商管总部、地方商管项目公司招标工程设备类总包单位项目公司市政类项目公司中心计划部工程市政配套项目公司中心计划部其它工程总包单位项目公司验收总包单位、项目公司中心计划部6/217移交总包单位、项目公司商（物）管公司说明1)总包单位作为图纸的接收和实施部门，对施工图的时间与质量进行确认；2)总包单位负责在万达采购数据库中进行工程设备类单位招标；3)总包单位负责除市政配套外的全部工程内容。 2.计划制定项目模块计划在摘牌后30天内由中心计划部编制会签完成，上线运行并考核。 批准后的持有物业和销售物业模块计划是总包合同附件，是项目各项工作推进的指导性文件。 总包项目部根据下发的持有物业和销售物业模块计划，组织各分包在此基础上编制分部分项工程施工方案及专项计划，并报监理和万达项目公司批准。 计划名称编制时间编制依据参与部门审批流程综合体模块计划摘牌后30天内概念规划总图项目开业计划项目现金流万达总部各部门、项目公司、总包万达合作部、总包项目部等项目公司万达总部各部门集团领导销售物业模块计划开工前30天内总图指标项目现金流项目开发计划书万达总部各部门、项目公司、总包万达合作部、总包项目部等项目公司万达总部各部门集团领导专项计划正式施工前项目模块计划总包合同总包项目部、总包万达项目合作部、监理单位、项目公司总包项目部万达项目合作部监理单位项目公司总经理计划模块对每个节点完成时间已做充分考虑，但在执行过程中，仍须对各项工作（如地下四大块、消防验收、竣工备案等程序复杂的工作）提前筹划、提前介入，制定详细专项计划，以确保在节点时限内完成各项工作。 3.计划执行3.1各单位计划管理职责计划执行3.1各单位计划管理职责7/2173.1.1计划管理体系总包交钥匙模式下计划管理体系架构图万达内部已形成一套从“商业地产总裁分管副总裁各部门（系统）项目公司”多层次的计划管控体系，项目管理中心计划部是负责计划协调、管控及考核的部门。 总包单位须建立对应的内部计划管控体系，以保证在计划执行过程中与万达各级计划管理部门无缝对接。 3.1.2各单位计划管理职责界面3.1.2.1总包项目部职责商业地产总裁分管招商副总裁分管规划副总裁分管项目副总裁商管总部规划院设计中心中心计划部项目公司监理单位总包项目部分包单位成本部财务部地方商管总包万达项目合作部局主管工程副总经理局总经理8/217总包项目部是项目工程建设的主体，对整个工程的计划、质量、成本、安全等负全责，其计划管理要点包括但不限于1)完成施工组织方案及开工准备；2)按时完成售楼处、样板间及示范区等销售道具；3)审核施工图纸并反馈意见；4)完成各项采购招标工作，并按时组织分包单位及设备材料进场；5)按时完成内外装、机电等各项工程；6)审核分包进度款项申请，上报监理、项目公司审批，收到项目公司支付的工程款后及时向分包单位支付；7)根据商管确定的房产条件按时达到商家进场条件，；8)办理并配合项目公司完成各项工程验收手续，在确保品质的前提下按时实现开业和入伙；9)根据商（物）管遗留问题清单完成整改并移交。 10)对分包违反计划管理规定、不按计划执行的行为进行处罚；11)对影响模块计划及专项计划的现场进度、质量、界面交接、资源调配等问题进行协调、解决；12)与项目公司无法达成一致的成本、设计、资金、场地等问题，及时上报总包万达项目合作部。 3.1.2.2项目公司职责项目公司是项目开发的主体，在商业地产总部指导下，按计划完成项目开发和实现各项项目经营指标，对项目开发过程中的开发设计、销售及回款、工程进度质量安全、成本控制、财务管理、人事行政档案等各项工作负全责。 其职责包9/217括但不限于3.1.2.2.1设计管理职责1)按时完成项目初步设计、施工图设计；2)负责按时完成售楼处、样板间、示范区的全套施工图纸，并进行全过程实施效果管控，确保高品质开放；3)负责组织图纸交底和图纸会审，根据图纸会审意见完善施工图纸并按流程移交；4)负责设计、施工材料封样，并监控总包施工过程中材料与样板的一致性；5)按照集团制度进行设计变更的管控与上报；6)负责监督管理总包的工艺深化图纸、竣工图纸；7)全程监督总包按图纸和材料封样实施，确保效果和品质；3.1.2.2.2工程管理1)组织地勘单位进行项目场地勘探，并按时提交成果报告；2)按时完成项目场地临时水电接入及道路开口；3)按时完成符合集团要求的项目场地围挡，并配合项目营销部包装完成；4)建立项目公司及各参建单位的质量安全管理体系，明确质量安全目标，签订项目质量安全管理责任书，并监督落实；5)审核总包项目部及监理单位的组织架构及管理人员任职资格，审核监理规划、监理细则、施工组织设计及各类专项施工方案，危险性较大的分部分项工程施工方案需组织专家论证、评审；10/2176)督办总包单位高品质完成售楼处、样板间及示范区建设，并按时通过验收达到开放条件；7)监督总包按时组织分包及材料设备进场，并督促总包在总承包合同框架内完成对分包单位的管理和配合；8)负责对监理单位工作的考核、监管；根据第三方评估机构实测实量、质量监管中心抽查结果，督办总包完成质量缺陷整改；9)对监理、总包违反合同约定或现场管理规定的行为进行处罚；10)配合商管公司与主力店、次主力店及特殊联发品牌进行现场技术对接与施工界面确认；11)督办总包按时完成商家进场所需的房产技术条件，并提供商家装修所需的临时水电、货运动线、垂直运输、垃圾清运点等条件；12)督办总包按时完成各项工程施工，达到验收条件；13)督办总包按时完成相关分项验收手续，并组织规划、消防等专项验收，按时取得合格证明，完成竣工备案；14)配合商管（物管）公司完成开业（入伙）准备，达到开业（入伙）条件；15)督办总包及时整改商管（物管）公司及小业主提出的各类整改问题，并按时完成大商业（酒店）、销售物业的移交；16)督办总包在质量保证期内履行维保责任，并委托商管（物管）公司对维修工作进行管理；17)负责对竣工档案的检查、收集、，按时向集团档案室移交竣工资料。 11/2173.1.2.2.3成本控制1)协助完成总包合同的签订；2)建立并实现动态成本管理，确保整体目标成本不超支；3)按时完成项目公司负责的市政配套类及咨询类单位招标，并监控总包按时完成其负责范围内的各项招标，审核总包依据设计图纸和万达采购数据库确定的分包合同价款；4)按批准的项目目标成本，做好成本动态控制，负责项目设计变更和现场签证的审核，并每月上报项目成本动态分析汇总；5)审核合同付款、变更、签证、索赔的准确性、必要性、真实性、合理性，并及时支付工程款项，监控总包及时向分包支付工程款；6)做好过程记录，处理总包索赔与反索赔工作；7)负责组织合约分歧解释与谈判，进行阶段履约评价8)负责项目工程合同结算的编制与审核，完成 一、二级结算审核，协助工程决算复核9)委托商管（物管）公司对质保金进行管理和支付。 3.1.2.3总包万达项目合作部职责总包万达项目合作部是总包集团内部万达项目综合管控部门，负责本集团承建的万达项目的进度、质量、安全文明、商务、人事管理等工作的监督管理，是与万达项目管理中心计划部对接的责任部门，其主要管理职责包括但不限于1)与万达总部各部门沟通议定项目总包合同；2)选派项目部班子成员，报万达项目公司审核后安排上岗；12/2173)建立万达项目进度、质量、安全文明和商务管理组织架构及各项管理制度；4)监控项目进度、质量和安全文明状况，对项目现场进行定期检查和不定期抽查，发现问题及时预警，并督办纠正；5)负责与万达项目管理中心计划部对接，组织协调解决项目合作争议，定期参加总对总协调会；6)建立投诉反馈渠道，处理万达及项目分包对总包项目部的投诉；7)根据管理制度对项目部进行考核，更换不称职人员；8)负责对项目部成员进行制度和业务培训；9)对施工难度大或技术复杂的工程提供技术指导与支持。 3.1.2.4项目管理中心计划部职责负责所管辖区域项目开发计划的重点管控，包括计划制定与监督落实，负责项目各类问题的商业地产内部横向协调、外部协调工作。 计划部职责包括但不限于1)依据集团开业计划书及开发计划书，组织项目持有与销售物业模块计划编制、审核、会签及上线；2)依据集团销售及入伙指标，分解至各项目，并编制开工及入伙计划；3)负责对项目全过程业务进行指导与培训；4)负责审核及监控项目公司证照、消防、市政及招商等重点事项专项计划；5)配合营销督办项目公司按时完成售楼处、样板间、示范区等销售道具；13/2176)重点监控建设过程各阶段（包括开发、设计、招标、工程、验收、开业入伙、移交）关键节点执行情况，对项目公司计划执行情况定期考核；发现的执行偏差，督促项目采取措施，及时纠偏；7)检查项目实体质量，督办质量缺陷的整改落实；8)参与处理项目重大风险、疑难及遗留问题；9)协调总部有关部门解决项目开发中遇到的疑难问题；负责与总包万达项目合作部对接，组织协调解决共性的项目合作争议，定期召开总对总协调会；10)督办协调项目开业、入伙相关事宜；按集团制度督办持有物业开业后的整改移交，销售物业入伙后的整改移交；11)负责督办各项目按计划办理各种物业权证；12)负责指导并监督已竣工项目的工程验收和档案移交工作；3.2计划争议解决如总包项目部及万达项目公司对图纸提供及工程节点完成情况存在争议，由应分别上报总包万达项目合作部与中心计划部协调解决。 1)对图纸质量的争议由中心计划部组织项目公司、规划院、设计中心、总包项目部及总包万达项目合作部的技术管理人员，根据国家图纸规范及万达施工图管理规定对图纸质量进行联合评判，如仍无法达成一致意见，报分管规划副总裁与总包分管副局长共同裁定。 根据裁定结果，对争议双方的错误责任方处以该节点双倍分值扣罚。 2）对工程节点完成的争议由中心计划部组织项目公司、商管公司（如涉及）、总包项目部及总包万达项目合作部的工程管理人员，根据计划节点14/217的完成标准对现场实际完成情况进行联合评判，如仍无法达成一致意见，报分管项目副总裁与总包分管副局长共同裁定。 根据裁定结果，对争议双方的错误责任方处以该节点双倍分值扣罚。 争议事项裁定人处理办法图纸质量分管规划副总裁总包分管副局长根据裁定结果，对争议双方的错误责任方处以该节点双倍分值扣罚。 工程节点完成分管项目副总裁总包分管副局长3.3计划调整模块计划上线后，原则上不得调整。 如确因特殊情况需要调整的，需按规定流程提出计划变更申请，经各部门会签审批后，在信息系统内完成审批确认。 3.3.1可申请计划变更的事项序号计划变更原因发起部门适用模块计划范围1因调整开业/入伙时间而导致的整体计划调整中心计划部持有+销售物业模块2因土地拆迁而导致的计划变更项目公司持有+销售物业模块3因地质灾害原因导致的计划变更项目公司持有+销售物业模块4因前序节点滞后（出现红灯）而导致后序节点无法按时完成后序节点责任部门持有+销售物业模块5因设计/招商变更而导致后序节点无法按时完成造成变更的责任部门持有+销售物业模块6商业地产董事长批准的成本单项金额在2000万以上的调整；造成变更的责任部门持有+销售物业模块7商业地产董事长批准的1000以上的业态调整，或步行街10个及以上的商铺调整造成变更的责任部门持有物业模块说明持有物业模块计划中同一个一级节点只能调整1次；一个商业项目持有物业模块计划中累计只允许调整2个一级节点。 3.3.2计划变更审批权限计划名称审批流程15/217开业计划书同审批流程根据商业地产董事长指示项目开发计划书同审批流程每半年计划重新签批调整一次综合体模块计划发起部门受影响部门总经理成本控制部（如需）发起部门分管副总裁计划管理中心商业地产总裁商业地产董事长节点变更情况最终审批人仅调整 二、三级节点，且不影响下个一级节点发起部门分管副总裁仅调整1个一级节点，且不影响下个一级节点商业地产总裁调整2个（含）以上一级节点商业地产董事长销售物业模块计划发起部门领导受影响部门总经理发起部门分管副总裁说明1)总包负责节点原则上不可调整，如因万达原因造成总包负责节点无法按期完成的，由总包项目部提出节点调整申请，报总包万达项目合作部批准后，报项目公司按3.3.2表规定程序上报审批；2)如计划节点调整涉及总包合同约定的重要节点或导致总包合同价款变化，须增加商业地产成本控制部审核。 3.3.3计划变更流程工作事项工作要求确定发起人计划变更发起部门的具体负责人是变更申请流程的发起人确定影响范围由发起人与项目管理中心计划部沟通，确定计划变更影响范围（包括涉及部门、成本、工期等）制定变更方案由发起人根据影响范围召集相关人员进行线下商讨，必要时召开专题会，制定计划变更方案，经计划部确认后形成会议纪要，由各相关单位总经理会签发起变更审批发起人按规定审批流程在模块化系统中发起计划变更审批，并附完整的计划变更方案系统完成变更审批完成后，信息系统自动对模块化计划进行变更，并自动按变更后的计划进行考核3.3.4审批时限节点周期完成信息系统审批确认时限要求30天节点到期日前10天30天节点到期日前15天16/2174.考核与奖罚4.1计划考核4.1.1考核对象考核与奖罚4.1计划考核4.1.1考核对象模块计划涉及的所有责任单位（部门）及相关负责人均为考核对象序号被考核单位被考核对象1万达集团集团总部各相关部门责任人及项目公司相关负责人2总包单位总包项目部项目经理、总包万达项目合作部总经理4.1.2考核内容对责任单位及相关责任人节点完成情况进行考核，并由信息系统自动统计计划节点得分，作为计划管理考核及总包合同履约评判的依据。 4.1.2.1持有物业模块计划考核分值类别一级节点数量二级节点数量三级节点数量节点总数总分值综合体（不含酒店）54901923362670综合体（含酒店）6499xx642955总包单位考核节点及分值综合体（不含酒店）1146991571125每个一级节点15分，每个二级节点10分，每个三级节点5分。 4.1.2.2销售物业模块计划考核办法对单位及个人按四证、开工、正负零、开盘、封顶、入伙等工期节点完成情况进行考核。 4.1.2.3责任节点人员划分最高责任人责任节点总包项目部项目经理职责范围内所有节点总包万达项目合作部万达项目合作部总经理所有分管项目职责范围内 一、二级节点17/217项目公司总经理职责范围内所有节点（含总包负责节点）副总经理分管工作所有节点（含总包负责节点）责任部门责任人具体负责的所有节点万达各系统总部系统总经理所有分管项目职责范围内 一、二级节点责任部门总经理所有分管项目职责范围内所有节点责任部门责任人4.1.2.4各部门责任节点数量（以22个月不含酒店模板为例）单位责任节点数量备注万达总部规划院19方案设计类节点设计中心1方案设计类节点商管公司6业态规划及主力店房产条件类节点成本控制部3总包、监理招标节点其他部门17各系统总部工作节点项目公司115四证、初设、施工图、市政配套及验收类节点地方商管公司18步行街招商、商家进场和开业类节点总包项目部157招标、工程和验收类节点总包负责节点出现红灯，按节点级别扣罚相应分值，如是合同约定的关键节点，还须按合同条款进行追加处罚；项目公司应对总包负责节点全程管控，如总包节点出现红灯，同样按节点分值扣罚项目公司。 4.1.3考核方法4.1.3.1单位考核4.1.3.1.1考核公式考核对象考核公式总包项目部年度计划考核计划考核分数=计划节点分数-计划管理扣分 1、计划节点分数1）计划节点分数（持有物业）=年度节点综合完成率1002）计划节点分数（销售物业）=100-工期延迟（延误）指标18/ 2172、计划管理扣分（1-专项施工计划平均按时完成率）100项目计划考核计划考核分数=计划节点分数-计划管理扣分 1、计划节点分数1）计划节点分数（持有物业）=项目节点综合完成率1002）计划节点分数（销售物业）=100-工期延迟（延误）指标 2、计划管理扣分（1-专项施工计划平均按时完成率）100总包万达项目合作部年度计划考核计划考核分数=总包项目部年度计划考核分值/总包考核项目数100项目公司年度计划考核计划考核分数=计划节点分数-计划管理扣分 1、计划节点分数1）计划节点分数（持有物业）=节点综合完成率1002）计划节点分数（销售物业）=100-工期延迟（延误）指标 2、计划管理扣分管理警告每次扣2分、通报批评每次扣5分项目计划考核其他模块考核单位依据本单位考核办法执行注年度节点综合完成率=（本单位年度模块计划实际得分值/本单位年度模块计划分值）100项目节点综合完成率=（本单位项目模块计划实际得分值/本单位年度模块计划分值）1004.1.3.1.2单位计划考核分值业态考核分值备注持有/回迁物业考核分值=（各节点得分/各节点标准分值）100-计划管理考核扣分节点得分=（1延迟天数/周期）节点标准分值周期是指同一节点起始日至到期日的自然天数销售物业考核分值=100-工期延迟（延误）指标1）工期正常实际完成时间不超过计划时间节点5天（含），不扣分；2）工期延迟实际完成时间超过计划节点5天15天（含），则每项扣3分；3）工期延误如实际完成时间超过计划节点15天，则每项扣8分。 工期节点包括四证、开工、正负零、开盘（因工程形象进度原因未能如期开盘）、主体封顶（含裙房封顶、塔楼封顶）、入伙（使用延展期的，视为工期延误）4.1.3.1.2个人考核公式持有/回迁物业个人计划考核系数=各节点得分/各节点标准分值销售物业个人计划考核系数=（100-工期延迟（延误）指标）/1004.1.3.2瞒报处理19/217各计划责任部门必须严格按节点完成标准在节点到期前如实填报节点完成情况， 一、二级节点需附照片、扫描件等证明文件，中心计划部负责复核节点完成的真实性；如未按时完成或未按标准完成，而填报完成，则视为瞒报，相应处理办法如下节点级别瞒报次数处罚规定一级1次对相关责任人扣此节点分值的3倍 二、三级12次一级2次（含）以上万达内部视情节及后果对相关责任人给予降职、降薪直至解聘的处罚；总包单位更换总包项目经理，并列入黑名单，不得在万达项目中选用。 二、三级3次（含）以上4.2奖励与处罚4.2.1计划延误处罚4.2奖励与处罚4.2.1计划延误处罚1)总包项目部负责的模块化节点，在不影响整体竣工情况下，一级节点亮红灯，按延误天数10万元/天进行处罚；二级节点亮红灯，按延误天数5万元/天进行处罚；三级节点亮红灯，按延误天数2万元/天进行处罚；2)因总包原因造成整体竣工时间延迟，从而影响开业、入伙及移交的，给予以下处罚总包原因造成延期入伙的处罚适用范围经济处罚行政处罚在延展期内入伙扣除入伙工程合同金额1%超出延展期15天内入伙 1、承担万达一切损失,整改至合格; 2、万达停付工程款，直至入伙完成，并扣除入伙工程合同金额2%1）总承包商（局）年度内中标项目个数减少1个2）项目经理、生产经理永不使用20/217超出延展期15天（含）以上入伙 1、承担万达一切损失,整改至合格; 2、万达停付工程款，直至入伙完成，并扣除入伙工程合同金额5%1）总承包商（局）年度内中标项目个数减少2个2）项目经理、生产经理永不使用总包原因造成延期开业的处罚适用范围经济处罚行政处罚超出开业日15天内开业承担万达一切损失,并整改合格;停付工程款，直至开业，并扣除开业工程合同金额2%1）总承包商（局）年度内中标项目个数减少1个2）项目经理、生产经理永不使用超出开业日15天（含）以上开业承担万达一切损失,并整改合格;停付工程款，直至开业，并扣除开业工程合同金额5%1）总承包商（局）年度内中标项目个数减少2个2）项目经理、生产经理永不使用总包原因造成延期移交的处罚适用范围经济处罚销售物业未按时完成销售物业移交延迟15（含）天内，按模块节点延误处罚（罚款10万元/天）；延迟超过15天，按模块节点延误处罚（罚款10万元/天），同时停付工程款，直至移交，并扣除移交工程合同金额2%。 持有物业未按时完成大商业、酒店移交延迟15（含）天内，按模块节点延误处罚（罚款10万元/天）；延迟超过15天，按模块节点延误处罚（罚款10万元/天），同时停付工程款，直至移交，并扣除移交工程合同金额2%。 4.2.2计划考核奖励与处罚4.2.2.1总包单位考核奖罚考核排名奖励/处罚年度计划考核排名第一名下一年度内中标项目个数增加1个年度计划考核排名最后一名下一年度内中标项目个数减少1个如总包分公司年度计划考核连续两年排名最后，则停止下一年度投（议）标资格。 21/2174.2.2.2总包个人考核奖罚考核对象考核公式总包万达合作部总经理连续两年年度计划考核排名最后的万达项目合作部总经理，建议更换总包项目经理年度计划考核排名前三名的项目经理，下一年度其单位中标后优先选用；后三名下一年度新项目暂停选用；同一项目连续两年排名后三名的，万达项目中永不使用。 5.计划信息化管理5.1计划节点填报与审批在总包交钥匙模式下，总包项目部作为工程计划的实施主体，负责大部分工程节点的填报，总包万达项目合作部（或项目管理中心）负责对总包项目部节点完成情况进行核实和审批；同时总包项目部作为施工图纸的接收和实施部门，负责对施工图纸完成情况进行确认。 计划节点各责任人应实时关注计划执行情况，收到信息系统填报提醒，应及时登录信息系统，对需要填报、审批或确认的节点及时处理。 事项责任人工作内容时限要求工作要求节点填报填报人填报最迟（可提前）在节点到期当天或第二天填报未及时填报，系统将自第三天起按延期处理，予以亮红灯并扣分节点审批所有审批人审批节点填报后5天内审批未按期完成审批，系统按“自动退回”处理（如退回的时点已超出此节点计划完成时间，则亮红灯）节点确认所有确认人确认节点填报后5天内确认 1、所有确认人须按期完成确认，否则系统按“自动确认通过”处理； 2、确认人须对节点完成情况给予确认，对未达标节点有权退回，一旦确认通过则承担后续责任。 3、如节点被确认人退回，且退回时点已超出此节点计划完成时间，则亮红灯。 22/217示例1室内公共部分精装修（工程类）填报审批确认示例2正负零以下土建图纸移交（设计类）填报审批确认示例1室内公共部分精装修（工程类）填报审批确认示例2正负零以下土建图纸移交（设计类）填报审批确认5.2信息警示所有节点均纳入信息系统中，系统将自动跟踪各节点工作进展情况，并采用黄、红灯管理方法予以提醒和警示。 5.2.1黄灯预警1）所有节点完成前，系统将自动提醒并开启黄灯预警，具体提醒时间如下节点周期黄灯提醒时间10天节点完成前5天1030天节点进行到50%时30天节点进行到50%和85%时2）黄灯开启后，系统将根据节点级别依次提醒各相关责任人确认总包项目经理项目公司工程副总项目公司总经理分管副总裁项目商管总经理万达项目合作部总经理分管计划总裁助理项目公司设计副总项目公司总经理总包项目经理分管计划总裁助理23/217确认人类别万达总包责任人责任单位负责人分管副总裁项目经理万达项目合作部总经理集团分管副总经理一级节点二级节点三级节点3）各责任人、责任单位负责人、总包万达项目合作部总经理、分管副总裁应认真落实各节点实际进度情况并如实确认是否继续预警。 5.2.2红灯警示5.2.2.1对于到期未完成节点，系统将自动开启红灯警示，根据节点级别，系统将自动上报各级分管负责人，具体如下1）持有物业确认人类别万达总包责任人责任单位负责人分管副总裁商业地产总裁集团总裁项目经理万达项目合作部总经理集团分管副总经理集团总经理一级节点二级节点三级节点2）销售物业确认人类别万达总包责任人责任单负责人项目中心分管副总分管副总裁项目经理万达项目合作部总经理集团分管副总经理一级节点二级节点三级节点24/217注如是预售许可证、规划验收、消防验收及竣工备案节点出现红灯，还将提升上报领导级别，即上报最终领导为商业地产总裁。 5.2.2.2红灯警示后，系统将自动扣分，任何人不得修改，系统将于每年1月5日将上年度扣分考核结果自动通知万达和总包各部门。 25/217第三章项目设计管理万达集团与规划设计相关各部门、业主项目公司、设计单位、总承包商依据项目设计管理规定的界面、标准和流程完成各自工作。 项目设计管理包括设计管理体系、设计管理权责界面、设计管理流程、设计履约评估四部分。 26/ 2171、设计管理体系规划设计管理体系分为持有物业和销售物业。 万达集团商业规划设计系统与“总包交钥匙”相关的部门包括商业规划院、设计中心、各地业主项目公司设计部。 商业规划院及设计中心对移交给业主项目公司的方案设计图纸负责，业主项目公司对移交给总包的施工图纸负责，总承包商对由其负责的深化图纸负责。 酒店设计院负责的内装及二次机电业务事项不纳入总包范畴。 万达集团规划系统设计管控范围如下管控部门管控范围商业地产商业规划院总图及全部持有物业方案及方案深化设计管控，对后续设计进行管控要点审核。 设计中心销售物业主要方案设计管控，对后续设计进行管控要点审核。 招商规划部购物中心业态调整及效果调整。 业主项目公司持有物业及销售物业初设及施工图设计管控。 总包项目部工艺深化、BIM设计、管线综合、竣工图。 27/217万达集团持有物业规划系统设计管控阶段如下阶段总图方案及深化初步设计施工图工艺深化图纸样板段验收阶段总图方案及深化初步设计施工图工艺深化图纸样板段验收土建总包类专项分包类部门万达集团商业规划院部门万达集团商业规划院业主项目公司总承包商总包设计部万达集团销售物业规划系统设计管控阶段如下阶段总图方案深化设计施工图工艺深化图纸样板段验收阶段总图方案深化设计施工图工艺深化图纸样板段验收土建总包类专项分包类部门万达集团商业规划院部门万达集团商业规划院设计中心业主项目公司总承包商总包设计部28/ 2172、设计管理权责界面设计管理权责界面包括持有物业、销售物业两大类。 在项目实施时，当总承包商项目部和业主项目公司对接工作存在分歧时，由总承包商万达合作部和业主项目管理中心计划部进行协调解决。 设计管理权责界面表详见附表2.1设计管理权责界面-商业地产（外部版）。 29/ 2173、设计管理流程3.1设计管理流程是依据“设计管理权责界面”编制的具体操作流程，包括业务事项、审批流程、工作标准。 3.2设计管理流程包括持有物业和销售物业两个类型，通过“规划设计全程信息化”平台操作，实现万达与总承包商对规划设计的共同管理。 3.3施工图纸设计管理流程需要按照审核图纸提交、审核意见提交及会审、图纸正式移交三个阶段进行。 业主项目公司提交审核图纸，各有关单位（含总承包商）完成图纸审核后提交审核意见，业主项目公司组织图纸会审，形成会议纪要，由设计供方按会议纪要要求完成图纸修改后，业主项目公司将施工图纸正式移交总承包商。 设计管理流程详见附表3.1-设计管理流程-持有物业（外部版）、附表3.2-设计管理流程-销售物业（外部版）。 3.4持有物业、销售物业各阶段施工图纸正式移交计划详见附表3.4.1-3.4.4，具体时间以上线总包计划模块为准。 30/217业主正式移交持有物业各阶段施工图纸的计划摘录如下，见附表3.4.1所示（具体时间以上线总包计划模块为准；）附表3.4.1持有物业各阶段施工图纸计划时间表（标准总包计划模块）序号业务事项施工图纸审核图纸提交审核意见提交及会审图纸正式移交1土建总包类施工图地下四大块试桩图交地日后30天交地日后35天开挖图交地日后50天交地日后55天交地日后60天基坑支护图交地日后60天交地日后65天交地日后70天工程桩图交地日后90天交地日后95天交地日后100天正负零以下土建图交地日后145天交地日后160天交地日后170天第一版施工图交地日后170天交地日后185天交地日后195天第二版施工图开业日前295天开业日前280天开业日前270天室内步行街砌筑图开业日前180天开业日前175天开业日前170天2专项分包类施工图幕墙施工图纸交地日后205天交地日后220天交地日后230天夜景照明施工图纸交地日后245天交地日后260天交地日后270天弱电智能化施工图纸开业日前265天开业日