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计划学派汇总范文 计划学派3.1基本战略规划模式（黄锦云、黄方方）名词解释量化目标是指用准确的数字描述规划我们的目标，即目标的具体化。 一个有效的目标是可以量化的。 例如，一位高三学生的目标是一年之后考一所好大学，那么这所“好大学”应该具体落实到大学的具体名称和以后所学专业的性质，这样高三一年的学习才会更有目的性和针对性。 经营计划是指在经营决策基础上，根据经营目标对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。 预测预先推测或测定准备预先安排或筹划知识点事实上，存在着几百种战略规划模式，但绝大多数战略规划模式可以归结出同一个基本的观点采用SWOT模式（SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解对象所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标）；将SWOT模式精心分解成清晰的步骤；采用大量的论据清单和分析技术来论述每一个步骤；每一个步骤开始时，要对目标确定给予特别的重视，每一个步骤结束时，对预算和经营计划的评估要给予特别的重视。 SWOT模式主要的步骤如下目标确定阶段计划学派的倡导者们尽可能地发展系统阐述或量化组织目标的过程（通常以数字形式作为目标）；目标确定阶段主要是确定相关的战略选择方案，即企业作为一个整体及其所属单位前进的目的地及战略方向；价值或目标是非常难以正式化的，所以很多所谓的战略规划只能归结为目标量化，而目标量化则可以看做某种控制方式。 （缺点产生相当大的混乱。 ）外部审查阶段一旦目标被确定，接下来的两个步骤就是对组织外部和内部的情况进行评估，这两个步骤也称为审查。 对组织外部环境的情况进行审查的一个主要因素是对未来情况的预测。 但由于缺乏对环境的控制能力，计划人员一直专注于这种预测，因为无力预测意味着无力制定计划。 因此“预测和准备”成为计划学派的至理名言。 解决方法提出了细致的核查清单（考虑到了每一个可能想到的外部因素）；发展了大量的分析技术（包括动态平均数这类简单的，也包括特别复杂的）。 内部审查阶段采用正式的技术通常要让位于较简单的清单和各种表格核查，因为对特色竞争力能力的评价过程必定是一个判断的过程。 杰利内克和阿莫尔称之为“洗衣清单式的公司战略”战略评价阶段评估过程有利于战略的精心安排和制订，有利于丰富各种技术，包括从早期简单的计算投资收益率到后来涌现出的“竞争战略评估”、“风险分析”、“价值曲线”以及“计算股东价值”等各种技术。 优点弥补了最后一个阶段欠缺的部分。 战略运用阶段计划学派偏重于程序化的战略，因此会更加严密地控制战略制定过程。 而与此同时，战略贯彻则提供了分解、精心组织、合理化的自由及减小那些持续扩张的等级制度的自由。 因此计划的制定与计划的控制有着必然的联系。 分解行为是战略运用过程中的一个重要内容。 就像斯坦纳所说的“所有的战略都必须分解成能成功贯彻的亚战略”（为了能成功实施该战略而计划制定的下级战略）。 最后，包括目标、预算、战略和程序在内的整个工作被组合成一个经营计划体系，这个经营计划体系有时被称为“总规划”。 （例子图3-2表示的是斯坦福研究院广为宣传的“计划体系”）所有战略执行过程的共同点就是制定计划。 但是如上所述，目标通常处于受控状态。 组织中某个具体的实体如分公司、部门、分支机构或者个人经常按规定控制着每项预算、子目标、经营计划和行动计划。 为整个过程制定计划不仅需要为整个过程制定计划的步骤，还需要规划出一份执行这些步骤的时间表。 （例子斯坦纳在1979年出版的一本书中，在整个模式的前面加入了被称为“计划的计划”的第一步。 图3-3描述了这一过程（根据规划过程的大纲进行描述），这个过程在1980年被通用电气公司使用过，通用电气是最著名的使用战略规划的公司，它每年从1月3日到12月6日进行战略规划。 劳伦兹和范塞尔曾这样评论另一家大型多元化跨国公司的战略规划“到了6月中旬，最高层管理人员已经为公司战略和目标准备好了清晰地描述。 人们会看到这样的画面在6月14日晚上11点，执行官们还围坐在桌旁，为完成他们的战略规划而拼命工作。 ）3.2对体系的分类（胡锦俊）名词解释行动规划类的战略和程序是关于事前的决策，目的是为了促进行动绩效控制类的目标和预算是用来在事后评价行为效果的提出问题为什么要这样分类？答首选，我们要理解这四个体系，战略体系就是一个公司在成立时就会确定一个自己的公司战略，经营战略和各个职能战略，确定之后，再根据程序体系，去准备公司的资本资源去组织采取行动，这两个体系同属于行动规划的。 而目标体系和预算体系都是关于这个行动的目标和收益等，都是属于绩效控制的。 所以根据他们各自的内容，我们可以将这四个体系分成这两大类。 知识点一个经营计划体系中包括有目标体系、预算体系、战略体系和程序体系，而我们将这4个体系分成2大类，第一类为行动规划类，其中包括了战略体系和程序体系；第二类为绩效控制类，其中包括目标体系和预算体系。 在这个得到充分发展的主要的模式中，目标推动了战略的制定，战略又激发了程序，这是战略为了控制的目的而在左右预算的结果。 3.3计划学派的前提（陈镇烈）计划学派和设计学派的差异之处计划学派认同设计学派大多数的前提条件，但是对设计学派中的一个半前提持保留意见，在这种情况下，虽然模式和设计学派相同，但是要实现该模式则需要非常正式的步骤，而极端情况下会显得死板。 设计学派它需要精心安排它简单的、非正式的模式作为行动步骤。 问题延伸，什么是设计学派的一个半前提条件？ （1）计划学派的战略过程是制定战略到实现战略的过程，但在现实中，许多企业预先制定的战略没有实现前，却实现了一些非正式制定过程而自然显现的战略。 （2）另外半个前提是设计学派原则上首席执行官是战略的设计师，但他们在现实中只是是在批准战略，而计划学派认为计划人员是战略形成过程中的主要角色，需要计划人员参与。 因此，强调战略分解和战略形成过程的正式化就意味着许多经营活动会受到组织的重视。 设计学派战略规划经常被简化为绩效控制的数字游戏，而这些数字游戏与战略几乎没有任何关系。 下面是对计划学派的前提总结如下 （1）战略产生于一个可控的、自觉的正式规划过程，该规划过程被分解成清晰的步骤，通过审查清单的方式，每个步骤都能得到详细的描述，并利用各种分析技术来完成。 （2）原则上，由首席执行官负责整个战略形成过程；实际上，战略实施由全体计划人员负责。 （3）由正式的规划过程得到的战略应该被明确地制定出来，以便通过详细的目标、预算、程序和各种经营计划来执行。 3.4最近的一些进展（程素蕊、邓婉欢）名词解释方案对未来的情况进行推测战略规划就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。 财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。 应急战略应急战略（Emergent strategy）又译为突现策略、随即应变的策略、“自发式”战略、“浮现的”战略。 有随机而为、信手拈来的成分，是“深思熟虑的战略”的对立面。 信念体系为组织提供价值观、目的、方向边界体系确定了行为的界限。 （企业的水平边界是指单一产品企业的生产规模或多产品企业的生产范围）（百度）诊断控制系统一种反馈系统，能确保预定目标的实现，战略实施的工具。 交互控制体系（找不到）战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。 多元化经营就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。 知识点这一小节主要围绕两个问题进行讨论制定方案和战略控制 一、制定方案方案就是对未来的情况进行推测威克认为方案制定所依赖的是判断，远非简单的正式分析。 少依赖想象，多依靠洞察力。 据我理解，就是多观察现象，通过现象看本质，然后根据所洞察分析到的来推测未来的情况。 3.3中的前提提到原则上由首席执行官来负责整个战略进程，实际上由全体计划人员来负责。 但是计划人员的时间是有限的，所以要把制定方案的赌注下在最可能发生的事件上、最有利的事上或者对二者都进行方案制定。 方案制定的目的与其说是将战略决策正式化，不如说是改进战略策略。 二、战略控制 1、战略控制就是保证组织按他们计划好的战略路线前进，西蒙斯曾称之为“神经机械学的观点”。 2、在古尔德和坎普尔（1987年）合著的战略和方式管理多元化经营公司中总部的作用中把战略控制看做大型多元化经营公司总部可采用的三个战略决策方式之一，这三个方式是 （1）战略规划在此过程中，总部参与各经营单位的众多战略决策（因为公司是一个整体）。 这个方式与计划学派最一致，在此，总部充当组织官员，通过细致的分析，决定资源如何在经营活动中进行调整和再分配。 （2）财务控制这种方式被认为是战略形成过程中总部和公司机关介入最少的。 在这种情况下，责任被转给公司内单个经营单位。 总部主要是通过短期预算来达到控制的目的。 （3）战略控制这是一种混合型的方式，它涉及到经营单位自治和公司利益的提高。 由公司分部对战略负责，但是战略最终要由公司总部批准。 总部采用“计划审查来检验战略的逻辑性，找出有缺陷的观点，推动企业提高其战略思考的水平”。 3、最新出版的由罗伯特.西蒙斯（1995年）所著的控制的层次管理人员如何采用富有创新精神的控制系统来推动战略更新一书，是关于战略控制的，它把控制系统定义成“正式的、以信息为基础的例行工作，它是管理人员用来维持和更改组织活动模式的程序”，并引入了四个层次的控制概念信息体系、（为组织提供价值观，目的，方向），边界体系（确定了行为的界限），诊断控制系统（更加便利的反馈体系，能确保预定目标的实现）和交互控制体系（推动了研究和学习，允许新战略作为参与者出现在整个组织中对感觉到的机会和威胁进行响应）3.5计划学派遇到的意外麻烦（冯亿斐）名词解释战略洞察力透过现象看本质，不是凭空想象，而是通过一种或多种创新视角有意识或潜意识的观察获得的策略单点预测围绕一种趋势结果而做的预测契机战略在战略的机遇期采取的行动计划工具各种战略规划模型问题 1、如何理解生产线管理人员抱怨的不是战略规划的运行紊乱，而是其正常运行中的有害影响所制订的战略规划是有条不紊的，并且可以按照计划执行，具有一定的可执行性。 但由于计划学派本身的错误和弊端，如下面提到的七大致命错误而产生了的有害影响。 2、如何将战略规划系统和经营系统统一起来在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 3、总经理在战略发展过程中的职责战略规划、财务控制、战略控制知识点 一、20世纪80年代初，许多公司削减了战略计划 1、“对美国企业的命运在超过10年的、几乎于独裁的统治之后，战略计划人员的统治将结束了”商业周刊 2、Jack Welch成为通用电器公司的主席和首席执行官之后，不久就将计划系统废除了 二、战略计划的七大致命错误 1、参谋部门接管了战略计划的制订，将总经理排除在战略发展过程之外 2、战略计划进程支配参谋部门，过门地注重分析，却十分轻视真正的战略洞察力 3、战略规划系统实际上根本没有设么效果。 主要的设计失误是因为否定或减少了总经理的计划作用，而总经理的职责就是执行战略。 其他的设计失误是因为没有将战略规划系统和经营系统统一起来，从而导致战略不能退的行动 4、战略规划在损害核心企业发展的情况下热衷于合并、收购、剥离等非常刺激的经营游戏 5、计划的程序没有发展成真正的战略选择，急于采纳战略，而没有真正去努力寻找或分析所有的备选战略 6、战略规划忽视了战略的组织和文化要求，战略规划对外部环境的重视程度十分适当，但这是以忽视内部环境为代价进行的，而内部环境在战略实施阶段中是十分关键的。 7、在组织调整或不稳定时期，计划以单点预测为基础是不适合的，单企业却仍趋于依赖单点预测。 此外，战略规划假设条件只考虑到了一种未来，这个未来几乎总是在对过去动向的推测懂得基础上进行很小的变动，并且仍然存在继续采用“契机战略”的偏好 三、计划人员对这些错误的反应计划在有些情况下会失去效果，但计划过程却是不能抛弃的；提倡更加高级的预测、利益相关者分析等 四、生产线管理人员抱怨的不是战略规划的运行紊乱，而是其正常运行中的有害影响罗伯特。 海斯3.6战略规划的谬论（杜京俊、黄华龙）战略规划所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。 三个谬论预定的谬论，分离的谬论，程式化的谬论预定的谬论为了进行战略规划，组织必须能够预测它周围环境的发展动态，并能控制它。 或简化的认为其是稳定的，例如，某些重复的模式（如季节性的）可以被预测但预测领域最著名的专家斯皮诺马克里达基斯认为，对像技术突破和价格上涨这些不连续时间的预测“实际上是不可能的”，在他看来，应付不连续事件的发生，