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项目管理人事行政部讲稿 项目化的经营管理之道-把事办成、把目标落地并使成功可复制的学问刘海涛xx02041项目管理是一门西方的、专门研究独特（或突发）事务运作的课程体系。 “事务”可大可小。 项目管理是一门西方的、专门研究独特（或突发）事务运作的课程体系。 “事务”可大可小。 大可以大到国家级大项目，比如“神十”升空、升空、“嫦娥”奔月、“十三五规划”制定、“十八届四中全会”召开、北京承办奥运会、汶川抗震救灾等；前言2开、北京承办奥运会、汶川抗震救灾等；企业大部分事务都是项目运作。 如上市、融资、招投标、新产品研发、市场调研、培训等。 如上市、融资、招投标、新产品研发、市场调研、培训等。 小可以小到生活中的点点滴滴，比如举办一场婚礼、组织一次家庭旅游、召集一次同学聚会、一场婚礼、组织一次家庭旅游、召集一次同学聚会、为父母过七十大寿、生个孩子等为父母过七十大寿、生个孩子等,都是项目。 章第1章开开开打开33个1.理项目管理是怎样一门课程?2.?2.么么人人为为理理就为为什有会错误的认为项目管理是是程工程或或筑建筑管理?3.?3.括项目管理体系包括哪些内容？31.1理项目管理是怎样一门课程？探讨的如何在期望的间时间内、在既定的资源（内、在既定的资源（成本约）约束下，把一件独特或突发的事（范围），次（一次搞定（质量）的学问。 4（范围），（次搞定（质量）的学问。 项目管理关注事前规划与确认；事中执行与监控；事后验证与评价。 事前规划与确认；事中执行与监控；事后验证与评价。 时间成本效率指标范围质量效果指标四重限制5正确的做事方法正确的做事方法做正确的事方向做正确的事方向执行力决策力法80/20法则较少因素（关键少数）6大部分问题较少因素（关键少数）21.2项目管理就是工程管理？项目管理起源于建筑。 万里长城、金字塔等被誉为世界项目管理的典范。 上世纪80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷款，为了取得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获得（ （198）198117巨大成功（1987年年人民日报）。 1987年11月月，国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的“国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。 为所以，有人会认为理项目管理是就是工程管理，实际上这是人们的一种误解，工程管理只是较早的引入了项目管理知识而已。 ，工程管理只是较早的引入了项目管理知识而已。 时间跨度代表行业代表项目阶段特点传统阶段传统阶段从远古时代到20世纪30年代到20世纪30年代建筑业金字塔、中国长城注重个人的经验和智慧建筑业金字塔、中国长城注重个人的经验和智慧项目管理的发展历程8近代阶段近代阶段从20世纪40年代到20世纪70年代国防航天诺曼底登陆、阿波罗登月注重工具和方法的开发运用从20世纪40年代到20世纪70年代国防航天诺曼底登陆、阿波罗登月注重工具和方法的开发运用现代阶段现代阶段从20世纪70年代末到现在各行各业从20世纪70年代末到现在各行各业奥运会抗震救灾奥运会抗震救灾理论上科学化、现代化、学科化；科学化、现代化、学科化；实践上全球化、多元化全球化、多元化故事一渠三得宋真宗丁渭个问9三个问题-取土？-运输？-垃圾？1.3项目管理体系包括哪些内容？47（过程）-55（过程组）-10（知识领域）知识领域知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组1.1.2.3.4.监控项目6.10项目整合管理项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目工作工作5.实施整体变更控制结束项目或阶段制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目工作工作5.实施整体变更控制结束项目或阶段2.项目范围管理2.项目范围管理7.规划范围管理8.收集需求9.定义范围10.创建WBS11.确认范围12.控制范围7.规划范围管理8.收集需求9.定义范围10.创建WBS11.确认范围12.控制范围3.项目时间管理3.项目时间管理13.规划进度管理14.定义活动15.排列活动排序16.估算活动资源17.估算活动持续时间18.制定进度计划19.控制进度13.规划进度管理14.定义活动15.排列活动排序16.估算活动资源17.估算活动持续时间18.制定进度计划19.控制进度4.项目成本管理20.规划成本管理21.估算成本23.控制成本11成本管理21.估算成本22.制定预算控制成本5.项目质量管理5.项目质量管理24.规划质量管理25.实施质量保证26.控制质量24.规划质量管理25.实施质量保证26.控制质量6.项目人力资源管理6.项目人力资源管理27.规划人力资源管理27.规划人力资源管理28.组建项目团队29.建设项目团队30.管理项目团队28.组建项目团队29.建设项目团队30.管理项目团队7.项目沟通管理7.项目沟通管理31.规划沟通管理32.管理沟通33.控制沟通31.规划沟通管理32.管理沟通33.控制沟通8.项目风险管理8.项目风险管理34.规划风险管理35.识别风险36.实施定性风险分析37.实施定量风险34.规划风险管理35.识别风险36.实施定性风险分析37.实施定量风险分析39.控制风险39.控制风险分析38.规划风险应对9.项目采购管理9.项目采购管理40.规划采购管理41.实施采购42.控制采购43.结束采购40.规划采购管理41.实施采购42.控制采购43.结束采购10.项目干系人管理10.项目干系人管理44.识别干系人45.规划干系人管理46.管理干系人参与47.控制干系人参与44.识别干系人45.规划干系人管理46.管理干系人参与47.控制干系人参与12第2章重要理念2.1什么是项目？2.2什么是项目管理？32.3什么是项目化的经营管理之道？13工作生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日子。 如公交司机开车、麦当劳炸薯条。 我们称之一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日子。 如公交司机开车、麦当劳炸薯条。 我们称之2.1什么是”“项目”？14为常规业务。 也叫运营。 而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时间有限，达到目的就结束，只做一次，不再重复。 如战争、新闻发布会等。 我们称之为:而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时间有限，达到目的就结束，只做一次，不再重复。 如战争、新闻发布会等。 我们称之为:目项目。 的对不同的务事务采用不同的管理模式关注点管理模式创新模式常规业务关注点管理模式创新模式常规业务一致性重复性样板管理流程管理规定动作，不鼓励擅自变更15（运营）重复性流程管理不鼓励擅自变更项目独特性一次性独特性一次性项目管理创新管理项目管理创新管理不确定性事物，鼓励时时创新，处处创新。 ，鼓励时时创新，处处创新。 美国项目管理协会（PMI)Project ManagementInstitute项目造为创造特独特产品、务服务或或结果目项目的定义16项目造为创造特独特产品、务服务或或结果的而进行的临时性（一次性）工作。 项目的基本特征独特性、一次性、逐渐完善性。 荀子人之初，性本恶。 孟子人之初，性本善。 17一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的人人的需要！特别强调18的如果你更看重它的性独特性和和一次性，它就是“项目”；如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就是“，它就是“常规业务”。 2.2什么是”“项目管理”？项目管理将知识技能工具与技术美国项目管理协会（PMI)Project ManagementInstitute项目管理将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中，以达到项目要求。 19横批看情况西方以事为本，关注技术、规则，事人，对事不对人以事为本，关注技术、规则，事人，对事不对人20东方以人为本，关注沟通、变通，人事，对人不对事以人为本，关注沟通、变通，人事，对人不对事2.3项目化的经营管理之道理项目管理=科学艺术按规则、规律办事富有创造性的行为（变通）西方东方文化核心分（简单直白）文化核心合（含蓄神秘）21文化核心分（简单直白）文化核心合（含蓄神秘）数字表达文字表达张其成形文化张其成象文化ABAB AB相斥A中有B，B中有A，AB相融的神的境界人的人的境22境界的兽的境界社会图如何管住东方人23安徽绩溪胡宗宪尚书府梅林亭24方圆之道人生当方圆相融，随方就圆。 方是目标，圆是路径；方是原则，圆是变通；方是以不变应万变，圆以万变应不变；方是做人的脊梁，圆是处世的锦囊；方而不圆会处处碰壁，圆而不方则不知其可；立志如山是方，行道如水为圆；不如山不能坚定，不如水不能曲达；在方中做人做事，在圆中自在归真。 25章第3章项目范围管理项目范围管理确保项目做、且只做成功完成项目所需的全部工作。 （确保项目做、且只做成功完成项目所需的全部工作。 （6个过程）规划范围管理书面描述如何定义、确认和控制项目范围。 书面描述如何定义、确认和控制项目范围。 收集需求确定、记录、管理干系人的需求。 定义范围对项目和产品进行详细描述。 创建工作分解结构（WBS）将项目成果逐层分解成一系列易于完成的较小的可交付成果。 将项目成果逐层分解成一系列易于完成的较小的可交付成果。 核实范围正式验收已完成的项目可交付成果。 控制范围监督项目和产品的范围状态、并对范围变更进行管理。 监督项目和产品的范围状态、并对范围变更进行管理。 26工作分解结构（WBS,Work breakdownstructure）西方寓言你能吃得了一头大象吗？回答简单明了能！把大象切成一口一块的肉。 27工作分解结构:将项目成果（项目工作）逐层分解成一系列易于完成的较小的可交付成果。 将项目成果（项目工作）逐层分解成一系列易于完成的较小的可交付成果。 构工作分解结构每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详尽的说明。 每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详尽的说明。 树状的层次结构图（如图3-1）锯齿状的列表形式（如图3-2）13.1种WBS三种表达方式28矩阵式图表（如图3-3）1图3-1的树状的层次结构图会议1.会前2.会中3.会后291.1布置会场1.2准备材料1.3下通知2.1录音2.2会场服务3.1清扫现场3.2书写纪要3.3审批下发1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1饮品2.2.2空调2.2.3音响写项目管理书.1.准备建议书1.1考察竞争情况1.2估计市场潜力1.3确定出版商1.1考察竞争情况1.2估计市场潜力1.3确定出版商.2.做研究2.1文献综述2.2采访专家2.3采访项目经理2.1文献综述2.2采访专家2.3采访项目经理.3.写文字内容33.11写第一稿图3-2状锯齿状的3033.11写第一稿3.2修改3.3交给出版商3.4批准好的稿子3.2修改3.3交给出版商3.4批准好的稿子.4.开发说明图表4.1草稿4.2终稿4.3待印刷的复印件4.1草稿4.2终稿4.3待印刷的复印件.5.索引5.1列出词汇表5.2主控文档5.3生成5.1列出词汇表5.2主控文档5.3生成的列表形式图矩阵式图表（图3-3）描述整个项目主要任务第一层子任务第一层子任务第二层子任务第二层子任务31种3.2WBS三种分解思路基于“职能部门”进行分解新产品开发项目321市场部市场调研2技术部方案设计3生产部试制4质管部检测5销售部试销基于“成交付成果”进行分解房地产开发项目331.住宅1-52商场3.体育馆4.学校5.道路基于“阶时间阶段”进行分解群众路线培训34第一阶段动员第二阶段学习第三阶段感悟第四阶段行动3.3WBS应该分解到什么程度？要要必要要不必要就删掉分分充分分不充分就补充35第4章项目进度管理项目进度管理（7个过程）目为确保项目成按时完成各项目标所进行的管理。 规划进度管理为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档。 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档。 定义活动确定产生项目可交付成果的活动。 估算活动时间估算完成各计划活动的时间。 估算活动资源估算完成各计划活动的资源数量。 活动排序确定各计划活动之间的依赖关系。 制订进度计划创建项目进度模型。 控制进度控制进度变更，按时完成项目。 364.1活动排序法优先顺序图法PDM（Precedence diagrammingmethod）用用格方格或或形矩形示表示活动，并用表示依存关系依存关系的的线箭线将活动连接起来的一种网络图。 37开始ADB CEF结束“家务项目”的已识别的动活动和和时间估算炖鸡120分钟（A启动20分钟，E炖鸡100分钟）；电脑杀毒60分钟（B启动10分钟，F杀毒50分钟）；C手动洗衣30分钟；D拖地15分钟。 要求对活动进行排序,并制作优先顺序图PDM。 38WBS分解出66个活动家务39炖鸡杀毒手动洗衣拖地启动炖鸡启动杀毒50分钟15分钟30分钟10分钟20分钟开始D.拖地A.炖鸡启动炖鸡启动B.电脑杀毒启动电脑杀毒启动C.手动洗衣手动洗衣结束40:备注:E、F称为消逝活动,又称非工作时间任务。 100分钟E.炖鸡F.电脑杀毒利用“家务项目”的数据，继续计算4.2关键路径法CPM（Critical pathmethod）确定项目持续时间最短的一种网络分析技术。 41计算项目路径。 径导出关键路径P CP(C Critical pp ath)介绍法关键路径法CPM（C Critical pph athM Method）法关键路径法CPM路径连接开始活动结束的连线。 路径时间把某条路径上所有活动的时间加和。 关键路径网络图上所有路径中持续时间最长42关键路径网络图上所有路径中持续时间最长的路径叫关键路径。 这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上的的路径叫关键路径。 这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上的短最短时间。 关键路径的标识通常用彩线、粗线、双划线等特殊符号表示。 通常用彩线、粗线、双划线等特殊符号表示。 编号路径活动持续时间之和（分钟）是否关键路径编号路径活动持续时间之和（分钟）是否关键路径径项目路径分析表数据家务项目网络图4311A-B-C-D7522AE12033A-B-F80如何科学制定工期？1.WBS确定范围；2.PDM统筹顺序；（画网络图）3.计算路径时间；4.最长路径就是最短工期。 如何科学管理工期？1.资源优先配置在关键路径上；2.确保关键路径不延长；3.想方设法缩短关键路径。 441练习11利用附后数据编制优先顺序图（PDM），确定），确定关键路径的，并计算完成项目的最短工期。 范围（活动）活动时间(天)紧前项目（顺序）开始0无A3开始45B5A、DC3BD4开始E4D结束0C、E练习一开始A BCDE533=11=12844=8?练习2某公司承接一项长期生产A产品的业务，需要购置一台二手的大型压力机。 产品的业务，需要购置一台二手的大型压力机。 设备科长说，已联系好卖家，基本事项已全部谈妥，明天就去办理说，已联系好卖家，基本事项已全部谈妥，明天就去办理付款等相关手续。 后天即可拆装、搬运。 拆装、搬运最快需要等相关手续。 后天即可拆装、搬运。 拆装、搬运最快需要7天。 设备科长还叮嘱该设备安装前需要重新构筑设备底座，大概得天。 设备科长还叮嘱该设备安装前需要重新构筑设备底座，大概得5天时间。 设备运回后，安装调试需要天时间。 设备运回后，安装调试需要5天。 技术科长说，生产A产品的工装模具需要重新设计生产，至少需要产品的工装模具需要重新设计生产，至少需要15天时间；技术工人培训(机械原理、操作规程等，可独立进行机械原理、操作规程等，可独立进行)需3天；原材料采购必须在10天内完成。 生产副总下达生产通知设备安装、工装模具加工、技术工人培训、原材料采购下达生产通知设备安装、工装模具加工、技术工人培训、原材料采购四项工作完成后，进入试生产阶段。 试生产工作完成后，进入试生产阶段。 试生产3天后，开始批量生产A产品。 47别 1、识别目该项目的范围包括哪些活动？ 2、运用PDM网络图进行包括哪些活动？ 2、运用PDM网络图进行排序； 3、计算； 3、计算最快开始“批量生产A产品”的时间； 4、若要开始“批量生产A产品”的时间； 4、若要提前“批量生产A产品”，怎么办？4849帕金森定律?帕金森定律工作会自动的膨胀，占满所有可用的时间。 意思是说，工作总要拖到最后才完成，无论分配给工作会自动的膨胀，占满所有可用的时间。 意思是说，工作总要拖到最后才完成，无论分配给。 工作的时间有多少。 ?帕金森的结论是你以为给自己留很多的时间完成一件事就可以改善工作的品质，但实际情况并非如此。 时间太多反而使你越懒散、缺乏原动力、效率低。 你以为给自己留很多的时间完成一件事就可以改善工作的品质，但实际情况并非如此。 时间太多反而使你越懒散、缺乏原动力、效率低。 501.关键路径法压缩关键路径的时间。 2.赶工通过追加资源来追赶进度。 只能对关键路径上的活动赶工。 赶工的结果往往是造成成本超标。 34.3进度拖后的控制办法赶工的结果往往是造成成本超标。 3.快速跟进把串联的工作改为并联进行。 4.减少工作内容或工作项目但不能影响项目的主要功能和总体目标。 5.外包工作外包，但责任不外包。 514.4时间管理四象限重要而紧急重要但不紧急重要而紧急重要但不紧急1122重要52不重要但紧急既不重要也不紧急不重要但紧急既不重要也不紧急112234不重要紧急不紧急项目质量管理（3个过程）成确保项目完成求质量要求所进行的管理。 规划质量管理质量要求？如何达到？章第5章项目质量管理实施质量保证确保采用合理的质量标准和操作规范。 确保采用合理的质量标准和操作规范。 质量控制监控项目的具体结果是否合乎要求，并找出消除不合格结果的方法。 监控项目的具体结果是否合乎要求，并找出消除不合格结果的方法。 535.1调查表发现问题记录、收集数据的一种形式，其格式多种多样。 问题（不合格现象）次数占不合格比重备注11机械故障导致飞机误点9246%某航空公司飞机误点数据调查表5411机械故障导致飞机误点9246%22空管调度导致飞机晚点7236%33天气原因导致飞机晚点2412%44机场原因导致飞机晚点84%55旅客机组原因导致飞机晚点42%即“二八定律”的图示表达，用来对导致问题的潜在原因进行排序，以便集中精力处理最关键问题。 的图示表达，用来对导致问题的潜在原因进行排序，以便集中精力处理最关键问题。 80%100%误160200误94%98%100%98%100%5.2排列图找到关键的少数（主要矛盾）550%20%40%60%0%20%40%60%80%误点发生百分比040801xx0801xx0误点发生次数机械空管天气机场其他46%36%12%4%2%46%82%46%36%12%4%2%46%82%94%设备中原因操作者（大原因）小原因更小原因中原因产生的质5.3因果图分析导致结果的一系列原因56原材料工艺环境检测质量问题5.4对策表对不合格现象及其原因制定整改对策不合格事实描述描述人时间如何纠正？（即对不合格现象进行处理）提出人时间如何采取纠正措施？（即对不合格原因进行处理）提出人时间（即对不合格原因进行处理）提出人时间审批意见审批人审批时间验证记录审批意见审批人审批时间验证记录验证人时间575.5控制图让关键指标处于受控状态58符号含义表示内容示例表示过程的开始或结束基础工程施工开始图流程图提供了项目的工作流程以及各活动之间的相互联系。 能帮助项目预测在何处可能发生何种质量问题，据此制定处理问题的办法。 流程图的常用符号如表所示。 提供了项目的工作流程以及各活动之间的相互联系。 能帮助项目预测在何处可能发生何种质量问题，据此制定处理问题的办法。 流程图的常用符号如表所示。 5.6流程图把行之有效的行为固化下来59表示过程的开始或结束基础工程施工开始表示一项活动，活动的名称标于其中表示过程的分歧点，即决策点表示一个活动到另一活动的流向文件符号，表示过程的有关文件表示一项活动，活动的名称标于其中表示过程的分歧点，即决策点表示一个活动到另一活动的流向文件符号，表示过程的有关文件立模检验？立模绑扎钢筋检验报告开题论文初稿论文不通过60开题报告论文写作初稿提交修订修订初审初审论文提交通过论文提交简易流程图章第6章项目成本管理项目成本管理（4个过程）确保项目在）确保项目在内预算内完成各项目标。 规划成本管理为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档。 估算成本对完成项目活动所需资金近似估算。 制定预算建立一个经批准的成本基准。 控制成本控制项目预算的变更。 616.1降低成本基本理念1.借鉴经验查阅以往类似项目在成本管理方面积累的经验与教训，并借鉴经验，汲取教训。 查阅以往类似项目在成本管理方面积累的经验与教训，并借鉴经验，汲取教训。 2.系统思考考虑问题要全面，避免因“漏项”而赶工或返工。 比如而赶工或返工。 比如:安装设备时发现没挖底座，铺完瓷砖发现有两条线路没有预埋。 项目管理强调“一次搞定”。 3.统筹安排比如“一渠三得”，“三证合一”。 4.和谐关系减少磨擦，互利互惠。 5.预案管理识别风险、制定预案、杜绝风险发生6.应用四新新技术、新工艺、新材料、新设备。 627.精英团队项目是在规定时间内完成的特殊任务。 在执行项目过程中，没有太多的时间来培训，也没有太多的犯错误的成本。 所以项目成员应是“召之即来，来之能战，战之能胜”的精英。 项目是在规定时间内完成的特殊任务。 在执行项目过程中，没有太多的时间来培训，也没有太多的犯错误的成本。 所以项目成员应是“召之即来，来之能战，战之能胜”的精英。 8.灵活机制如资源共享、兼职会计、连线顾问、一专多能、分包伙伴、临时工。 9.科学采购采购策划（新购？自制？租赁？）、单一批量采购、好质量是的。 ？）、单一批量采购、好质量是的。 10.监督考核建立健全成本管理方面的规章制度，并加强监督与考核。 （挣值法）建立健全成本管理方面的规章制度，并加强监督与考核。 （挣值法）636.2估算成本工具与技术1.类比估算以过去类似项目的实际成本为依据，估算当前项目成本。 这是一种为依据，估算当前项目成本。 这是一种粗略的估算方法。 2.参数估算利用变量之间的统计关系估算成本。 3.自下而上估算首先对单个工作包的成本进行具体、细致的估算；然后向上汇总到工作包的成本进行具体、细致的估算；然后向上汇总到更高层次。 44.卖方投标分析招标也是询价的过程。 5.专家判断专家依据历史信息进行估算。 64挣值法（EVM)是一种绩效考核方法。 它综合考虑项目的。 它综合考虑项目的范围、进度与成本，随时测量项目绩效。 法挣值法是对项目实施监控的最主要的工具。 6.3控制成本挣值法65不仅关心截止到某点干了多少活儿，还关心干这些活儿花了多少钱；不仅关心截止到某点花了多少钱，还关心花这些钱干了多少活儿。 不仅关心截止到某点干了多少活儿，还关心干这些活儿花了多少钱；不仅关心截止到某点花了多少钱，还关心花这些钱干了多少活儿。 挣值法旨在追求进度和成本绩效的综合最优。 三个关键指标1.计划价值（PV，Planned Value）截止到某点，计划，Planned Value）截止到某点，计划要完成的工作量对应的预算。 即截止到某点，“计划要干多少钱的活儿”。 2挣值（EV Ed Vl）662.挣值（EV，E Earned dV Vaal lue）截止到某点，已完成的工作量对应的预算。 截止到某点，已完成的工作量对应的预算。 即截止到某点，“实际干了多少钱的活儿”。 3.实际成本（AC，Actual cost）截止到某点，“已完成的工作量”实际花了多少钱。 ，Actual cost）截止到某点，“已完成的工作量”实际花了多少钱。 3.8开始10.85.8200万万12.8结束200万地基土建装饰万地基土建装饰400万万800万万PV项目计划67EV实际完成180万预算的工作量AC实际支出190万的费用进度偏差SV=EVPV=180200=-20万0进度滞后成本偏差CV=EVAC=180190=-10万0成本超支实际案例某项目组要完成10000米的挖沟任务，总预算为，总预算为80000元。 （即每米预算为8元）。 项目分三个阶段实施。 第一阶段工期是10天，80000元。 （即每米预算为8元）。 项目分三个阶段实施。 第一阶段工期是10天，计米68划挖沟4000米，预算为32。 000元。 第一阶段完工验收时，发现只完成挖沟3000米第一阶段完工验收时，发现只完成挖沟3000米的工作量，实际支付费用的工作量，实际支付费用30000元。 要求运用30000元。 要求运用挣值法评价进度绩效和成本绩效。 下图以S曲线展示某个项目的EV数据，试分析项目进度、成本绩效如何?完工时预算（BAC）累计69实际费用（AC）计划价值（PV）实现价值(EV）日期计价值章第7章项目干系人管理项目干系人管理识别能影响项目或受项目影响的干系人，分析他们对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来调动干系人参与项目决策和执行。 识别能影响项目或受项目影响的干系人，分析他们对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来调动干系人参与项目决策和执行。 识别干系人识别所有干系人并记录相关信息。 规划干系人管理制定合适的管理策略调动70规划干系人管理制定合适的管理策略，调动干系人参与项目决策和执行。 管理干系人参与与干系人进行沟通和协作，以满足其需求和期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动。 与干系人进行沟通和协作，以满足其需求和期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动。 控制干系人参与全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与。 全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与。 7.1何谓“项目干系人”?项目干系人，就是与项目有关系的人。 主要指以下两种人-人人；自身利益深受项目成败影响的个或组织；-由于掌握资源，能够对项目或项目的结果施加影响的个人和组织。 能够对项目或项目的结果施加影响的个人和组织。 71?7.2如何管理干系人?项目成功找出项目干系人获得支持使其高兴满足需求发现需求72成功干系人支持高兴需求需求分清谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命成功的首要问题。 团结一切可以团结的力量分清谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命成功的首要问题。 团结一切可以团结的力量马斯洛五个需求层次马斯洛五个需求层次市场营销马斯洛五个需求层次45精神（贵-名）自我超越神73213物质（富-利）（贵名）兽7.3如何管理不同需求种类的干系人？需求种类性质管理策略满足后效果1法律法规强制性无条件满足政府支持2明示需求契约性必须满足干系人满意3隐含需求诡秘性三思而行干系人高兴4没想到需求无意识视情况而定干系人兴奋、激动视情况而定干系人兴奋、激动74项目的背后往往有众多的干系人，他们都从各自的利益出发，需求经常是五花八门，甚至是相互冲突的。 往往有众多的干系人，他们都从各自的利益出发，需求经常是五花八门，甚至是相互冲突的。 面对冲突的干系人需求，项目经理只能进行权衡。 面对冲突的干系人需求，项目经理只能进行权衡。 权衡，是在矛盾的两端之间，创造性地寻找一个点，这个点能让矛盾双方达成平衡。 故事湖面到底有多大？75第8章项目人力资源管理项目都是通过人及由人所组成的团队来完成的。 项目的成败最终取决于团队的工作。 项目人力资源管理是指对项目团队进行组织来完成的。 项目的成败最终取决于团队的工作。 项目人力资源管理是指对项目团队进行组织、管理和领导。 本章重点讲解44个过程8.1划规划角色职责8.2建组建项目团队8.3设建设项目团队8.4理管理项目团队76责8.1责角色和职责规划目在罗列项目色角色和和责职责时，需考虑下述内容角色说明某人负责项目某工作的一个名词。 如联络员。 命名原则恰如其分、尊重人权。 说明某人负责项目某工作的一个名词。 如联络员。 命名原则恰如其分、尊重人权。 职责为完成项目活动应该履行的工作。 77职权使用资源、做决策以及签字批准的权力。 能力为完成项目活动，所需具备的技能和才干。 一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排为完成项目活动，所需具备的技能和才干。 一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。 进度计划或工作范围。 角色职责授权可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责RACI人员活动张三李四王五赵六钱七定义活动张三李四王五赵六钱七定义A RI I I设计I AR C C78组织结构图I RACI矩阵岗位描述设计I AR CC开发I AR CC测试A II RIR R=执行A A=负责CC=咨询II=知情8.2组建项目团队组建项目团队:确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。 组建项目团队工具与技术（确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。 组建项目团队工具与技术（5种种）1）预分派招标承诺特有技能章程指派791）预分派:、特、章。 招标承诺、特有技能、章程指派。 2）谈判职能部门、其他项目机构、外部组织。 3）招募把外部人招进来、把内部业务包出去。 4）虚拟团队具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。 具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。 特点适用职能式特点适用职能式把项目分配给现有的职能部门，利用现有职能部门的资源来完成。 把项目分配给现有的职能部门，利用现有职能部门的资源来完成。 项目成员既要干好本职工作，又要兼职做项目；项目资源掌握在职能部门经理手中，项目成员（包括项目实施负责人）项目资源掌握在职能部门经理手中，项目成员（包括项目实施负责人）基本没有权力。 工期短、不复杂的内部项目。 工期短、不复杂的内部项目。 比如把“扫雪”项目交给办公室；把“旅游”项目交给工会。 比如把“扫雪”项目交给办公室；把“旅游”项目交给工会。 建的的5）建组建的项目团队的三种模式项目式项目式为了完成一个项目单独成立一个部门；项目经理和项目成员为了完成一个项目单独成立一个部门；项目经理和项目成员全职做项目；项目经理对人、财、物等资源做项目；项目经理对人、财、物等资源全权管理。 规模大，技术复杂，多专业配合的项目（。 规模大，技术复杂，多专业配合的项目（卫星上天）工期长（）工期长（修高铁）或工期紧迫的项目（）或工期紧迫的项目（抗洪救灾）矩阵式矩阵式介于职能式和项目式之间的组织模式；任命项目负责人，但项目成员都是从各职能部门介于职能式和项目式之间的组织模式；任命项目负责人，但项目成员都是从各职能部门借调的；项目经理的；项目经理权力不足，靠魅力开展项目工作。 规模中等，跨部门、跨专业，主要由借调人员参与的项目。 规模中等，跨部门、跨专业，主要由借调人员参与的项目。 80式复合式组织总经理职能经理职能经理植树认证主任项目A81项目C研发负责人职员职员植树职员成员成员职员职员成员项目B38.3项目团队建设队建设项目团队提高工作能力、促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。 队建设项目团队提高工作能力、促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。 项目团队建设的技术和谐人际关系和谐人际关系的十项原则82培训形式多样，旨在提高技能-团队建设活动介绍-塔克曼阶梯理论制定基本规则建议-“自下而上”定规则集中办公作战室认可与奖励激励优良行为，打破“赢-赢-输输”模模式，全程激励。 模式，全程激励。 建构建系和谐人际关系的十项原则一一表人才（给人好感外在容貌+内在气质）二二套西装（合适的场合，穿合适的衣服）三三杯酒量（千秋大业一壶茶，万丈红尘三杯酒）四四圈麻将（熟练掌握人际圈的娱乐技能）（）83五五方交友（结交各方面的朋友）六六出祁山（曾子为人谋而不忠乎？与友交而不信乎？七七术打马（以不拍马屁的方式取悦于人）八八口吹牛（通过别人的口让别人知道你的优点）九九分努力（以上八条要努力修炼）十十要忍耐（忍字头上一把带血的刀，小不忍则乱大谋）塔克曼阶梯理论团队建设五个阶段高形成震荡融合成熟士气解体84低工作效率项目团队管理跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效。 跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效。 8.4项目团队管理85项目团队管理工具与技术 1、观察和交谈 2、绩效考核 3、问题日志走出彼得定律笼罩的阴影通向地狱的道路总是辅满了善意，所有的职位最终都会被不胜任的人占据。 通向地狱的道路总是辅满了善意，所有的职位最终都会被不胜任的人占据。 是这就是彼得定律。 乍听起来有点耸人听闻，可是仔细分析一下就不难发现彼得定律描述了一个天天都在我们身边发生，但总是被熟视无睹的现象。 可是仔细分析一下就不难发现彼得定律描述了一个天天都在我们身边发生，但总是被熟视无睹的现象。 86一个研发公司的项目经理跳槽了，需要在他下面的若干技术人员中选拔一个替补这个位置。 选谁呢？按照通常的惯例，无疑应该选择业绩最好的一个研发公司的项目经理跳槽了，需要在他下面的若干技术人员中选拔一个替补这个位置。 选谁呢？按照通常的惯例，无疑应该选择业绩最好的张三，于是张三被提到项目经理位置上去了。 对对于所有来来说都一一件空空惯惯的事情这人是司见。 张三本人也把这看做是组织上对自己出色表现的奖励，欣然接受；也把这看做是组织上对自己出色表现的奖励，欣然接受；团队成员出于对张三业绩的赞赏，心悦诚服；做出这一决定的出于对张三业绩的赞赏，心悦诚服；做出这一决定的高层经理认为干了一件顺理成章的事情，深得民心。 认为干了一件顺理成章的事情，深得民心。 87但是，这个善意决定很快就让所有人陷入苦恼，张三本人很苦恼，的他从得心应手的术技术岗位调到了自己并不擅长的岗位调到了自己并不擅长的理管理岗位上，而且无论这个位置多么不舒服，他都必须挺下去，因为传统的价值观念切断了他的退路。 既然提升是一种奖励，那么让他退回原位无疑就意味着惩罚了。 ，而且无论这个位置多么不舒服，他都必须挺下去，因为传统的价值观念切断了他的退路。 既然提升是一种奖励，那么让他退回原位无疑就意味着惩罚了。 ，高层经理也陷入了苦恼，他很快发现自己的决定让项目团队失去了一个明星员工，同时增添了一个不称职的项目经理。 一步走出了两招臭棋。 他很快发现自己的决定让项目团队失去了一个明星员工，同时增添了一个不称职的项目经理。 一步走出了两招臭棋。 ，对于团队成员而言，张三头顶的光环很快就消失了，团队中各种矛盾张三头顶的光环很快就消失了，团队中各种矛盾凸显，整体业绩下降，张三成了大家抱怨的众矢之的，威信扫地。 ，整体业绩下降，张三成了大家抱怨的众矢之的，威信扫地。 88？什么地方出了问题？如果在一个组织机制中，每一个人都做出了合乎常理的决定，而结果却出人意料，那么一定就是这个组织机制出了问题。 如果在一个组织机制中，每一个人都做出了合乎常理的决定，而结果却出人意料，那么一定就是这个组织机制出了问题。 ，问题的根源最终指向了传统的激励机制，它把职权的提升作为一种奖励，最后形成了官本位的价值观念它把职权的提升作为一种奖励，最后形成了官本位的价值观念它它制造了一个非常荒谬的逻辑。 一个明星员工，只要用优良业绩证明自己适合某个岗位，就必然会被调离这个岗位（升职）。 长此以往，只要你胜任就会被调离，只有当你不胜任的时候才会沉淀下来，这就是一个明星员工，只要用优良业绩证明自己适合某个岗位，就必然会被调离这个岗位（升职）。 长此以往，只要你胜任就会被调离，只有当你不胜任的时候才会沉淀下来，这就是彼得定律人所有的职位最终都会被人不胜任的人占据。 89第9章项目沟通管理理项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。 项目经理的大多数时间包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。 项目经理的大多数时间（75%-90%）都用在沟通上。 规划沟通管理根据干系人的信息要求和组织的90规划沟通管理根据干系人的信息要求和组织的资产可用情况，制定合适的项目沟通方式和计划。 管理沟通根据沟通管理计划，生成、收集、发布、存储、检索和最终处置项目信息。 管理沟通根据沟通管理计划，生成、收集、发布、存储、检索和最终处置项目信息。 控制沟通对沟通进行监督和控制，以确保满足项目干系人对信息的需求。 控制沟通对沟通进行监督和控制，以确保满足项目干系人对信息的需求。 9.1沟通简易模型传递者接收者感知信息欲表意图干扰告知收悉91传递信息编码接收反馈解码接收信息传递反馈扰信道9.2实沟通实现方式沟通语言沟通非语言沟通92口头书面身体语言沟通身体语言沟通副语言沟通副语言沟通物体的操纵物体的操纵身体动作姿态身体动作姿态服饰仪态服饰仪态空间位置空间位置?00.6米亲密距离?0.61.2米工作距离2?1.23米社会距离?3以上公