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xx广东名企名师研修之旅演讲记录稿 周云“创造世界级水平的精益现场”1xx广东名企名师研修项目xx-1-27第1页共38页1xx广东名企名师研修之旅演讲记录稿(，谢玫婉，xx/12/12) 一、xx年12月5日9:3012:00?企业名称广汽本田?演讲主题世界级工厂的拉动体系、标准作业与可视化现场?演讲人生产管理科杨系长、总装二科系长、焊装科系长、采购科系长?演讲内容记录如下广汽本田汽车有限公司（简称广汽本田）于1998年7月1日成立，它是由广州汽车集团公司与日本本田技研工业株式会社共同出资组建的合资公司，双方各占50%股份，合作年限为30年。 广汽本田目前有黄埔工厂和增城工厂两个厂区，生产能力合计达到年产36万辆，合计占地面积为193万平方米。 目前，广汽本田的产品包括Honda品牌的歌诗图(Crosstour)、雅阁(Aord)、奥德赛(ODYSSEY)、锋范(CITY)、飞度(FIT)五大系列车型和理念（EVERUS）品牌的理念S1车型。 广汽本田成立伊始，本着“起步就与世界同步”的理念，在引进日本本田最新车型和技术的同时，也同时引进了日本本田先进和成功的品质管理标准，并根据自身的实际情况和世界质量管理方法的发展方向，建立起一套既反映本田管理思想又符合中国国情和企业实际的质量管理体系“广汽本田质量标准”GHQS(Guangqi HondaQuality Standards)。 广汽本田采用精益生产的质量管理，发挥生产线上每一员工的作用，在生产过程中坚持贯彻“谁制造、谁负责”的原则以及“不接收、不制造、不放过不良品”的“三不”原则，实行全员过程的质量控制。 同时，广汽本田强化源头管理，在国内率先把质量保证活动延伸到了供应商处，构筑了供应商的质量保证体系，确保供应商提供的零部件在交付给广汽本田时就是合格的、高品质的。 广汽本田自成立以来，一直坚持“尊重人，三个喜悦”的企业理念，将顾客“购买的喜悦”放在首位，不遗余力地为顾客提供优质的服务。 早在成立之初，广汽本田成为第一个在国内导入“四位一体”特约销售服务模式(以售后服务为中心，集整车销售、售后服务、零部件供应、信息反馈于一体)的汽车厂家，使顾客从买车到用车的全过程都得到卓越的服务。 在把优异的产品交给顾客的同时，广汽本田也带给中国消费者一个全新的服务概念。 周云“创造世界级水平的精益现场”1xx广东名企名师研修项目xx-1-27第2页共38页广汽本田增城工厂凭借全球首个导入“废水零排放”汽车工厂的环保实践，入选了上海世博会广州馆“水环境治理行动”展示案例。 广本的增城工厂在设计时就以节能减排作为重要目标，以环保为导向，力图将生产对环境的影响降到最低。 “废水零排放”项目，不仅不对外排污，而且可节约大量用水。 广汽本田的安全理念“Safety ForEveryone为了所有人的安全”。 该理念以人为中心，不但注重保护车内乘员的安全，而且也充分考虑对方车辆乘员和行人的保护，实现安全共存。 广汽本田的企业环保口号“让孩子的天空更蔚蓝”。 内容涵盖”绿色产品、绿色工厂建设、绿色产业链以及绿色公益”等领域的未来环保工作方向。 作为对社会负责的一员，广汽本田不仅为顾客提供移动的梦想，也愿意持续不断地为环保贡献力量，为营造属于孩子们的蔚蓝天空而不懈努力。 在国内轿车项目中，广汽本田走出了一条”以市场为导向、少投入、快产出、滚动发展”的道路。 成立十二年来，广汽本田以滚动发展为模式，实现了产能由1万辆到36万辆的跨越，产品系列覆盖中高级车、中级车、经济型车、MPV等各个级别。 xx年3月理念S1的投产，标志着广汽本田正式进入了”Honda”、”理念（EVERUS）”双品牌运营的全新时代。 广汽本田产销量实现一年上一个新台阶，xx年3月1日，广汽本田累计生产和销售轿车超过200万辆，成为中国第四家累计产销突破200万辆的轿车企业，也是以最少车型实现产销200万辆的轿车企业。 ?提问环节问如何进行质量检验，质量保障是怎么实现的？来料检验是怎么做的？答每个企业都会有自己的质量控制文件，怎么保证文件能够执行到位呢？我们有外审、内审和随时内审，还有一个检技体制，从经营层到各个科室有一个检查技术主任，他是平行于行政主任的，要对品质进行负责的。 我们一直都崇尚品质不是品质部门检查出来的，要求各个工序制造出来的都是高品质的东西。 每个科室每个班组对每天的变化点要进行确认，以达到对品质波动的管理。 总装科是有五大机能保证的问现场管理与现场改善是怎么做的？答现场管理主要是5S这一块，任何新进的员工都要学习5S，形成自上而下的体制保证，因为把基础做好了，习惯就养成了，如在现场员工就会自动捡垃圾。 关于改善这一块，我们提供了一些激励的平台，如改善提案的组织等。 问广汽本田如何提升生产效率？答在作业上，尽量把浪费减少；会设定一些目标，让各个生产部门达到这样的目标，周云“创造世界级水平的精益现场”1xx广东名企名师研修项目xx-1-27第3页共38页并随时汇报，以提高生产效率。 问组织结构与工资结构是怎样的？答经营层有一个主要的检查记录人员，各个部门的平行官之外，还有一个生产总队和销售总队。 工资结构上有行政级别的工资和技术级别的工资，其他的补贴、福利是一样的。 问人员的作业方法是怎样的？如何让人员执行？如何进行培训？答针对现场作业人员我们的理念是品质是制造出来的，而不是检测出来的。 我们有五个技能要求，包括电装、内装、底盘、外装、组合，每个岗位的工程有三个不字不接收、不制造、不放过。 新员工入职的时候会进行统一的岗前培训，主要是企业文化、规章制度、品质管理理念等内容；到了车间，我们有一整套完善的作业培训体系，有五个内容首先是素养的培训，利用退伍军人进行两周的军事化训练，我们的工人大多是中专毕业，我们希望他们的意志、机能和心态是符合广汽的。 然后是理论的培训，如装配要求、作业标准、汽车构造等进行学习并考核；接下来是在静态的实验场，在作业的试验台上进行作业并考核，完成得比较好的就能回到生产线上，观察老员工是怎么做的。 第四是动态培训，让员工在特定的岗位进行试装，由师傅和班长做检查和确认，最后是上岗考核制度，并颁发证书。 作业人员培训周期最少6周。 针对管理技术人员，岗前培训是一样的，然后在生产线上实习，要对生产工艺进行了解。 就算是从事文职类的工作，所有的大学生也要进行3-6个月的学习，由指导员、班长、系长进行指导并考核，并进行长期的跟踪，再让他上岗。 问汽车零部件很多，工序怎么进行追溯？怎么进行质量的考核？答组装有很多的零件，组装之后，进入总装车间进行装配结合。 零件的运送是由市场管理科负责的，保证在作业标准的情况下进行装配，在作业标准中对规格进行核对，用电脑对条码进行扫描，可以随时进行检验，如发现异常会进行报警；我们采用考核上岗，给每个员工建立绩效档案。 问流水线作业，如果出现缺件怎么办？答零件采购，是分零件类别采用不同的模式进行采购的。 如果体积比较小的零件，我们会在仓库进行备存；作为占地面积比较大的零件，如汽车座椅、焊装件等会进行同步物流的方式，在车间生成同步名示卡，让供应商按照我们的生产顺序进行配送。 这种方式对各方面的配合度要求是比较高的。 现在我们大部分的零件是采用日分割的模式，一天分4次、8次、16次进行配送，这也是对管理进度要求比较高的。 缺件的风险是有的，我们在推进取货物流这个概念，有一整套的管理。 现在是货物有没有按照出供应商的门口，我们就能提前周云“创造世界级水平的精益现场”1xx广东名企名师研修项目xx-1-27第4页共38页控制了。 问流水线的设备保养、维修，工作流程方面是怎样的情况？答焊装科有6条自动包分机，6条自动焊接生产线，共153台机型。 保养工作保证在自动化程度方面达到90%，我们采用预防保全和事后保全两种方式，事后保全是指出现故障之后要进行紧急维修，这需要长期的过程；预防保全显得更重要，每个设备都设定记录档案，根据异常设定保全周期，有月检和年检还有年年检，根据这种方式，更能够总结设备的异常规律，以达到预防的目的。 焊装科有38名保全，在保养方面有些设备是可以一边生产一边观察保养，像升降机这些就只能利用非生产时间进行保养。 员工总有672个人；TPM只是生产线的一级员工负责一级保养，如防灰尘、易磨键的日常保养，焊枪的开关问题等。 在设备导入的时候有一个设备操作手册，维修人员会编制设备的操作维修说明书，根据说明书对其他员工进行培训。 总装有932人，在设备上进行系统导入，在制定规格的时候就让保全人员参与。 对设备进行调查，看会存在什么不足，之前发生了什么故障都设定进去，我们希望在一开始就把故障异常等先设置进去，这样设备管理起来就得心应手。 这样多途径设定的规格和人员要求都做到了。 问班组是如何建设？管理上的节点如何确保顺畅？答广本采用现场的五点管理法，像5S、目视化管理、看板管理、定制管理、变化点管理等5点管理法，我们每个员工工作的连贯性，是起源于岗位导入的时候进行了测试，这既便于管理，而且一出现问题就会知道。 像电话点管理，每天早会都会对人机变化点进行记录，管理人员进行确认，如天气冷是否需要启用密封胶的加热装置、顶岗的人是否和考核上岗前一样熟练。 还有标准化管理和例外健管理，如我们要进行一个质量改善，要对改善键进行标示，这个键就作为例外键进行管理，有专人负责管理。 问改善提案是每个一线员工都参与吗？答平均一人一个月都有一份改善的提案。 二、xx年12月5日14:3016:30?企业名称广东原尚物流股份有限公司?演讲主题广州本田精益物流的最佳实践，涵盖计划、仓储、运输与配送以及物流信息化周云“创造世界级水平的精益现场”1xx广东名企名师研修项目xx-1-27第5页共38页?演讲人杨永平?职位总经理?演讲内容记录如下物流是精益系统最重要的环节，第三方物流的管理难度很大，面对员工不好管，如何通过有效的管理是一个大的挑战。 广东原尚物流股份有限公司是一家注册资本6000万人民币的中外合资企业，专业从事国内运输、国际货运代理、汽车零部件物流的第三方物流（3PL）、仓储、进出口贸易、物流设备制造等业务。 其前身是原尚涩泽物流（广州）有限公司，创建于xx年8月，由“广州市原尚物流服务有限公司”和日本大型综合物流公司“涩泽仓库株式会社”共同出资成立。 原尚物流的经营理念是为客户提供最优质的物流服务，贡献于社会。 原尚物流管理仓库总面积达10万平方米，年运输量4.5亿吨公里；在全国范围内设立了10个分公司和办事处，目前在华南地区、华中地区、西南地区、华东地区、华北地区和东北地区等区域的大中城市形成了快捷、便利的汽车零部件物流网络。 近几年来，原尚物流不断加大对物流管理信息系统的投入，结合业务特点，开发出具有准确性、全面性和实时性的信息管理系统。 通过导入GPS卫星定位系统对所有货运车辆进行有效指挥、协调、控制和管理，保证了车辆的运营效率。 GPS监控中心将对车辆超速、偏移路线、油料控制、行驶速度、行驶位置、计划予以管理，并提供各方面协助管理。 专门针对广州本田这个客户，量身定做了仓储管理系统和完善的车辆管理机制，如轮胎号是多少、更换时间、公里数等都一目了然，如司机出现了违规的事情，比如卖油等系统都会自动报警。 GPS卫星定位系统可以对车辆进行准确的定位，车辆到达的时间，客户可以随时登陆系统进行查看，而且信息可以保存两个月，如出现质量问题，客户就可以查看到底是哪个环节出了问题，可以追根溯源。 原尚物流还提供JIT配送业务从提供零部件的厂家那里收货，运到仓库进行堆放。 按照汽车生产商的指定时间里内（每小时），将货物直接送到广州?武汉?长春?重庆?天津等地区的汽车生产商生产线上（一部分送到零部件中心）。 原尚物流自xx年与本田合作，都是实现0库存。 本田有很详细的日计划、周计划和月计划，这些计划都可以转换为物流系统，方便配送。 原尚物流的特色业务之一是流通加工，如安全气囊的检验?组装、地毯、发动机水管、玻璃导轨、方向盘的检验?再包装、多种产品再捆包作业等等；本田的品质控制是放在供应商这边的，如果出现问题是物流公司的责任，因此物流公司必须要提高物流的品质。 本田一周云“创造世界级水平的精益现场”1xx广东名企名师研修项目xx-1-27第6页共38页般会采用3家物流公司，然后每隔一段时间进行打分，若排在后面的就要被淘汰。 因此我们都会结合客户的需求来工作，所以我们在全国各地都有物流基地，方便进行整合。 物流设备改造/维修/翻新是原尚物流的另一个特色业务，为客户全面点检物流设备；提供诊断书和技术方案；按计划现场实施等。 原尚物流在本田有一个厂区，设备制造好了就送过去，这样物流成本低。 在设备包装这一块，用周转箱取代纸箱，这样不仅降低成本，也可以防止设备出现不良现象。 ?提问环节问如何做到帮本田配送到岗位？答本田的物流一般分三大类型，场外物流、场内物流和整车物流。 原尚现在还没做整车物流。 场外物流是指零部件供应链，场内物流是指开小车这种形式。 我们就是把货物运到本田的厂区，卸下货，本田签收，我们送到缓冲区，然后按生产需求送到相关的岗位上去。 问站在企业的角度上，物流部应该包括哪几个模块？应该怎么管理？答物流部的职能应该是怎么把材料采购到位，送到有需求的岗位上。 以物流公司的角度来考虑，关键是生产管理（计划和调度），应包括BOM清单、物料表，要进行指挥，是要放在内部仓库还是外部仓库，如果没有车队，可以外包给第三方物流公司。 很多公司的仓库管理比较一般，先考虑管车的问题，再思考如何管第三方物流公司，问如物料送到本田，发现品质不良的问题，如何应急？答我们做每一个项目，都会做应急管理计划。 假设本田出现成批的不良，本田会马上通知，内部先跟采购等相关部门进行沟通。 如果是物流不良，包括出现交通拥堵、发动机坏了或司机违规，我们会跟相应的部门进行联系，这样我们会安排下一班车顶替过来。 问本田是不做质量检测的，那么供应商的物料是由原尚去取，再送到仓库里面，然后再做质量检测的吗？答我们给本田的模式有两种一种是自送；另一种是取货。 质量不需要检验的，这种是叫取货。 本田上门来取，取了之后对不起来，如生产不良、设计不良等，或是在物流、装卸上出的问题，是要广本来买单的。 刚才也有人问过，说保险是怎么办的？取货的保险都是广本买的，但在收益人上加上原尚的名字。 所以如果出问题，我们是不需要再去交保险的。 至于QC检验，很多零件的检验，本田是有门槛的，设定了QAV，分为QAV 1、QAV 2、QAV 3、QAV4，要进本田，必须要符合本田对企业的检验，QAV1是对企业的体制、整个管理模式的检验，必须通过这一层，才具备跟本田谈生意的资格。 而QAV 2、QAV 3、QAV4是从采购、生产、仓储、设计、品质管理等进行检验的。 因此本田把质量的检测放在供应商这里。 周云“创造世界级水平的精益现场”1xx广东名企名师研修项目xx-1-27第7页共38页那么本田要怎么管好质量这一块呢？如果你把东西送到本田那里，然后被本田检测出来是有问题的，那么是要赔钱的，因为合同写得很清楚了。 所以所有的供应商都非常注重质量这一块。 问本田与原尚是如何实现信息流、食物流的对接？答原尚的定位就是帮助我们的客户把企业做大做强，而企业与企业之间的竞争就是供应链体系的竞争。 我们是属于本田供应链的一环，我们是一个团队，如果我们能够帮助企业做好物料的流动，减少资金的挤压，那么企业的资金流就会减少。 当然，我们还要考虑生产的流畅性，原尚就是本田的外部组织。 只有把这个供应链管理好了，那么资金的总成本就会减少。 所有本田的供应商都会有一个系统那就是EPS系统，即采购系统，我们随时都要看这个系统，本田的采购员会把物品、零件等数据出来，我们物流不仅要对本田还要对供应商，因此我们随时都在报库存，不仅报库存，我们还要报容量等，因此供应商也能把控到我们车辆的情况，就可以做协调，总之这是一个动态的系统。 问比如有五台车，谁先出车？谁后出车？如何进行协调？答我们的调度员最多一个人是管60台车的，我们有不同的线路，是提倡平均分配的，我们有投诉制度，可以向主管、经理投诉，总经理的电话是每个人都知道，我们是公平公正的原则，是进行车辆透明化管理。 我们给司机的工资是保底工资+每一趟的费用，我们的调度员是按照土方法来分配的，看员工的工资是多少钱，如果钱少了就安排多一些线路。 总结本田都有一套成熟的做法，离不开物流的保障，以信息流带动物流，精益的核心是“流动”，像原尚60%的货物是不需要仓库的，但物资的流动却不影响整个执行，生产里有一句话零现金的流动资产转变为现金的速度代表一个企业的精益管理。 三、xx年12月5日183019:30?企业名称美赞臣?演讲主题货源的收寻、供应风险的谈判?演讲人郭少华?职位亚太区高级采购?演讲内容记录如下美赞臣的创始人是爱德华美赞臣先生，是因为爱而创办了这个企业。 爱德华先生心爱周云“创造世界级水平的精益现场”1xx广东名企名师研修项目xx-1-27第8页共38页的长子泰德患有先天性心脏病，严重影响进食，曾一度濒临危险边缘。 爱德华因小泰德的病情万分焦虑，四处寻讨救子良方。 幸得“美国儿科之父”雅各布医生配制的婴儿食方，竟奇迹般地令小泰德转危为安。 全球婴幼儿营养品牌权威美赞臣诞生。 此后100多年，一代又一代婴幼儿在美赞臣各阶段营养品的滋养下健康成长，由最好的开端迈向非凡人生。 美赞臣公司在xx年以前是隶属于全球制药公司之一的美国百时美施贵宝公司，xx年2月11日，美赞臣在美国纽约交易所单独上市，此举在刚经过金融海啸洗礼的美国，不仅成为美国10个月来最大规模的IPO，也表明了其母公司百时美施贵宝成功实现了分拆上市，股价从26.7/股上涨到现在的74.69/股。 美赞臣一百多年发展下来，有一个好的使命和愿景为孩子提供一份最好的开始，我们希望做营养品行业最好的实验。 美赞臣极具口碑的首创产品Dextri-Maltose糊精麦芽糖，第一种在美国经临床试验，拯救了不少孩子的生命。 在品牌建立方面，在幼阶是全球第一的。 在产品方面，50%是用在婴儿的正常喂养，30%是用在较大婴儿的喂养，20%是用于特殊的喂养。 美赞臣总部设在美国印第安纳州的Evansville市，拥有超过4500名的员工，在全球各大洲都有生产基地，公司的70多种产品行销包括北美洲、拉丁美洲、欧洲和亚太区等60多个国家地区。 xx年，美赞臣投资2千万美元成立PNI（婴幼儿营养研发中心），从“中国制造”变换到“中国研制”的时代，专门为中国体质的婴幼儿研制配方奶粉。 那是因为中国的市场非常大，很有潜力。 从以上的事例可以看出，美赞臣的发展是很健康的，而且整个市场是很强劲的。 那么这样的企业，什么样的采购适合它的发展呢？美赞臣的销售增长很快，所以不管是婴儿还是幼儿的产品，对物料的要求就很高，对食品安全性方面也非常的注重。 在供应商关系的维护上，也是特别的注重，同时跟技术工的互通也是很重要的，因此我们是很关注在核心价值方面的东西。 采购需求量大，而且全部在地方上进行，如果采购节省1%，就会为企业节省很多的成本。 我们的采购是全球的结构，在组织架构方面，如果是从下往上走的话，我们是有地方的采购团队，地方的采购团队主要是做日常的工作，如跟供应商的交互等。 今年10月1号我们刚刚在全球上完SAP之后，我们的流程会更简化、更标准化、更国际化。 所以简化之后的架构是没有地方的采购团队的，只有区域。 现在我们有亚洲、北美、拉美的采购团队，直接向区域的采购总监汇报，采购总监是直接向区域的供应链副总汇报。 区域的采购团队，还要虚线向地方的采购总监汇报，在区域来讲，地方的采购总监，是直接向区域的供应链副总裁汇报，虚线的向地方的总经理汇报。 这是地方和区域的架构，如果是全球的团队来讲，我们有GPO，如图所示周云“创造世界级水平的精益现场”1xx广东名企名师研修项目xx-1-27第9页共38页采购更多的是支持地方的，整个工厂就是一个供应链，这个扁平化的结构，会让信息传递得比较快。 如果是全球或区域来讲，直线和虚线的汇报，会让上下级之间的交流更频繁；在策略方面，探讨会更加的深入，会考虑多一点区域或地方的需求。 区域跟总部只要做好沟通，是可以制定自己的策略。 但更多的时候，是总部和区域共同制定的。 作为地方的话，主要是执行方面，美赞臣对执行是非常强调的。 我们有中央采购，也有一些比较灵活的地方。 采购有一个工作重点，就是发现这个行业最好的供应商，然后发展成为美赞臣的供应商，那么我们是怎么跟供应商建立起好的关系的呢？我们对核心的供应商有一些长期的合同，因为我们会对供应商的产品质量要求比较高，希望其有硬件投入的。 如果是合作10年的话，我们会定一个成本模型；另一种是3+2的合同，如果3年产品供应的情况比较满意，衡量的指标达到就会自动延期，双方合作得不错就会一直延期。 因为我们要做的是市场的领导者，供应商要对产品的配方有研究，知道产品有什么特性，应该怎么做更好？这样才能跟我们长期合作下去，如果供应商做我们的产品做得好的话，新产品推出成功的话，其他的竞争对手也会采用同样的供应商的。 因此供应商也愿意投入。 在与供应商的合作关系建立方面，如果有高层的参与，建立起来是比较容易的。 而且我们会供应商一起建立项目组，会在不同的层面得到支持。 采购怎么跟技术跟质量形成合作？主要是包括以下几个方面供应商的开发、新产品的认证、产品质量的提高、流程的改善等。 在供应商开发方面，要了解供应商的情况，要了解整个供应行业的情况，你才知道这个供应商能帮你解决的是成本的问题还是技术的问题。 供应商的开发不是所有的，有条件通过的，会给予一个认证。 在技术的质量上，采购会把问卷发给供应商，如蛋白质方面、矿物质方面是怎样的？这些都是质量研发需要注意的。 不管是工艺的认证还是其他方面，都有标准的文本限制，有哪些是没有被忽略过的。 我们还会做一个变更，变更需要哪些资源，地方哪些团队需要进行审核？变更是影响全球的，所以要考虑使用的区域是否适用。 如果是针对区域的，区域的团队也会去审核这个变更，同样的道理，地方上的团队也会去审核这个变更，这样，这个供应商才能被审核完成。 采购团队每年会去回顾所有的供应商、供应物料的特点，是否跟今年不一样，要预计到哪些物料会供应不足。 物料有时是比较大宗的东西，或者是特殊的物料，我们都会去关注它周云“创造世界级水平的精益现场”1xx广东名企名师研修项目xx-1-27第10页共38页的供需的情况，这样在价格制定方面也有很大的帮助。 采购还要关注一个方面全球招标，有时是一年进行招标，有些是几年的招标，那就要跟供应商进行谈判；采购的一个原则就是要支持公司业务的发展，因此风险的防范也是必需的。 在SAP之后，所有的间接采购都是外包，因为交给更专业的公司，这样会做得更好，比如计算机的管理、IT方面、食饮方面会进行外包，因为我们只关注核心业务。 总结美赞臣100多年只做婴幼儿奶粉，一心一意在做一件事，那就是做到专注。 四、xx年12月5日194020:30?演讲主题松下电器的质量管理?演讲人杨彬誉?演讲内容记录如下各位晚上好，今天跟大家分享的是以质量为核心的话题。 大家都是不同的行业，那么对质量管理应该怎样学习，怎样把握呢？大家应该知道世界虽然是由五颜六色所构成，但组成这五颜六色最基本的是三大色彩元素，这三大色彩元素随着它们配色规律的不同而形成七大色彩系列，进而调配成五颜六色的世界。 同样的道理，我们对质量的管理，也是根据不同行业不同产品个性的特点分辨和共性特点的把握。 对于新产品的质量有五个阶段，第一大方面是新产品的企划质量；第二个是新产品的设计质量；第三个是新产品的小批量市场的质量；第四个是新产品的大批量总批生产保证；第五个是新产品走到市场，客户对新产品的反应。 新产品的核心是如何预见性的满足客户需求，很多人对新产品出来的困惑主要是集中在后端，就是小批量生产的问题或是大批量生产的问题，其实根本的原因在于前端，就是开始筹划的质量是否有控制住。 曾经北京有一个做电器的企业，他们自称自己的研发水平非常的高，据统计，他们一年新产品的开发成功率只有30%，所谓成功率包括以下几个要素新产品比旧产品卖得好、获得的利润高、整个产品的生命周期长。 那么这就是一个非常大的浪费，对于企业而言。 如果对新产品前期的企划把握得不好的话，那就会造成后面一系列的问题出现。 成熟产品主要在三大部分第一大部分是客户链的质量管理；第二大部分是制造链的质量管理；第三大部分是供应链的质量管理。 不管是新产品还是成熟产品，在质量管理的体系之下，核心是四大要素质量管理=标准化+变化点+失败再发防止+潜在风险预防，所以如周云“创造世界级水平的精益现场”1xx广东名企名师研修项目xx-1-27第11页共38页果能够做好这四个方面，那么质量管理体系就是有效的，而且是有针对性。 标准化很多人会把它局限在作业指导、作业现场操作，其实标准化是从新产品的模块化开始，包括新产品的模块化标准化、工艺的标准化、设备的标准化、生产线的标准化以及人员作业的标准化、供应商管理标准化等等。 标准化是基础，侧重点在后面，变化点、失败再发防止和潜在风险预防。 作为质量管理在这个基础之上，如果有问题，如何做质量的改善？质量的改善，一样包括新产品的改善和成熟产品的改善。 今天我们采用的案例是指成熟产品的质量改善，在成熟产品的管理当中，不管是哪个行业，归结起来是两大流程第一大是组装型流程产品，流程质量管理的核心是配合，包括性能的配合以及各个方面要素的配合；第二大是连续型流程的产品，如奶粉、化妆品、药品等，组装型流程产品和连续型流程产品在结果上有些不同。 流程型产品的结果主要在外观尺寸性能等几个方面，而连续型流程产品除了关注这几个方面之外，还关注成分。 成分包括有益成分的稳定以及有害成分的控制和减少。 因此连续型流程产品的核心是补偿。 这个例子是松下电器，它是属于组装型流程。 那我们就来说说组装型流程成熟产品怎么做质量改善？松下万宝（广州）压缩机有限公司主要是做空调压缩机，压缩机是空调的心脏部分，压缩机包括三个部分外壳、马达、泵体所在。 这次给大家介绍的课题是泵体里面的气缸，气缸里面有一个滑块槽。 滑块槽的功能是把进入到压缩机的高压气体分成低压腔和高压腔。 它们之间是有合适的压差，压差带来整个空调系统冷酶效果的达成。 作为气缸的滑块槽本身，精度的要求是非常高的，它是用微米进行衡量的。 如果间隙过大，就会造成泄漏；如果间隙过小的话，会带来磨损的加剧，造成寿命的降低以及噪音的产生。 因此需要对滑块槽的加工进行精密的管理。 这里我们关注的是滑块槽的平行度，如果它有变形的话，整个滑块的进出就没有那么顺畅，自然就会影响到整个高低压差的形成。 跟滑块槽平行度有关联的关键点是两个岗位一个是粗加工，一个是精加工。 针对这一点，做了一个计划从定性和定量进行分析，从定量我们可以看到，在所有的不良当中，滑块槽的平行度占的比例超过60%，所以重点是关注滑块槽平行度的解决。 这个课题是要下降50%的不良。 分析的方法就是标准化和变化点以及潜在基础防范，不同的产品生产出来的不良率是有差异的，有些差异大，有些差异小。 这就要看在执行当中要求的标准化做得怎么样？有没有做得到位？其次是整个执行当中有没有变化点，而这个变化点到底是产品本身带来的变化点还是意外环境造成的变化点，以前犯过的错误有没有重复再犯的可能性，新的潜在的风险点有没有，如何去分析和发现进而能够提早去预防。 采用关联图的方式，找到几个末端的因子，然后一个个到现场进行周云“创造世界级水平的精益现场”1xx广东名企名师研修项目xx-1-27第12页共38页验证。 最后得出几个要因，并制定了几个对策的方向，再做出要因的改善目标。 我们所说的质量改善，不外乎是指我们关注的质量的结果，到关注质量产生的流程以及影响这个流程的关键岗位、关键要因，那么进而找到这个关键结果和关键要因之间的内在规律，由此定下来关键要因要做一个什么程度的管理目标，当管理目标达成，结果就能达到多大水平的改善，整个逻辑性就非常的清楚。 改善其实是发现关键的要因，以及发现要因和结果的最佳规律，进而得到日常管理的方向和管理的方法和程度。 ?提问环节问作质量不一定是技术专家，做技术的不一定是质量的，如何看待这两个人员问题以及工作结合问题？质量和生产往往是冤家，怎么协调？答提的问题非常好，我先来说质量和技术，它们的关系是什么？技术其实是怎么样把握住客户的需求，然后把需求转换为质量管控的指标，以及指标的目标。 比如说客户想吃西红柿炒蛋，转换为质量管控而言，湖南人和广东人对西红柿炒蛋的要求就不一样，因为口味的不同。 转换为质量指标的话，是差不多的。 但对口味是淡还是重的要求就不一样，而这就构成了指标的目标，这个是由技术人员去设定的，也就是研发人员去设定的。 研发人员就是收集所生产的产品的目标客户群体以及目标客户群体的需求特点，由此转换为质量的指标和指标的规格，包括上限下限，这是技术要去做的事情。 而质量管理人员是要做什么呢，他只是去看所做出来的产品是在规格界限以内还是在规格界限以外，还要看这批产品生产出来的波动是大还是小。 因此技术是设定标准和规格的人，而质量管理是指在现有的规定和标准之内尽量让生产过程和产品表现形式波动小，可靠性高。 如何让质量的人理解技术，让技术的人理解质量呢？有三种方式，一种是通过培训，另外一种是通过换岗，第三种是联合起来做改善的课题。 联合起来做改善课题，什么时候让技术人员介入呢？作为销售或售后服务的人员，如何判断这段时间客户的抱怨是属于新产品还是属于老产品的，一般新产品的就是我们设定的规格会有问题，这时候就需要邀请技术人员参与进来进行改善；对于老产品而言，主导的人员就应该是质量人员。 制造和它们的关系是质量是检验这些产品在结果和过程中原材料的指标和变化，而制造是要检查自己制造的每个动作是否符合公司的标准，以前发生的一些错误是否又重复发生了，针对新的产品或老产品有没有一些方法需要预防，所以说质量是制造出来的，也有一句话是质量是设计出来的，只要先设计好了，再制造好了，质量检验人员、管理人员最后都可以全部取消，他们的矛盾在于设计人员和质量人员从一开始就能把事情做对做好的话，那么公司在质量方面的投入也可周云“创造世界级水平的精益现场”1xx广东名企名师研修项目xx-1-27第13页共38页以不需要，反过来，制造也好，是研发也好，效率都会非常高，成本就会最低。 这就是他们之间的关系。 再举一个简单的例子，拿设备来说，做设备管理的时候，很多人单纯的去考虑TPM的方式，其实更应该考虑综合效率的管理。 综合效率的管理包括整个设备的加工率，设备的利用率，还包括设备的转述，设备的效率，以及产品的合格率，一方面要保证设备不要发生故障，能够正常运转。 另外一个设备的效率改善以后得到提升。 基础是要保证生产出来的产品是合格品，因为三者关系是相承的。 如果其中效率非常高，利用率也很高，但生产出来的合格品很低的话，整个设备的综合管理效率也是非常低的。 问检验人员发现不良产品的时候，要谁来推动？答当企业处于管理阶段和改善阶段的时候，主要的推动者是质量部门的人，而到了保证阶段的时候，主要的推动者是各个部门，就是非常自觉自主的过程。 在前面两个阶段是由质量部门去主导，但不是执行。 质量部门相当于交通警察的存在，要从客户即后端往前去看前端的改善，并且要注意的是全流程的配合式的质量改善。 这是因为我们很多时候在做质量改善的时候，往往是各自为政的，自己的岗位得到了改善，但却对别的岗位造成了不好的影响，这是不行的。 而真正的执行部门是由制造部门来执行，在这个过程当中，是靠薪酬去约束他们的。 制造部门，如果质量部门检验出来的质量不高，是不会扣质量部门人员的工资的，质量部门人员的工资是不会根据产品质量而波动的，而制造部门对于成熟产品而言，质量不良的波动就有很大的关联性。 同样的道理，新产品也是一样的。 所以要跟薪酬阶段进行挂钩。 五、xx年12月5日20:4022:20?企业名称倍智人才?演讲主题宝洁人才培养实践分享?演讲人许锋博士?职位总裁?演讲内容记录如下我们一直在对人才管理进行思考，所以在开始对宝洁人才培养这个主题的分享上，我先简单介绍一下倍智人才。 倍智人才是由18位翰威特资深顾问加盟，于今年成立，公司现有120位员工。 倍智致力于做人才供应链的建设，就是把人力资源学科和供应链学科相结合在一起。 中国不缺人，但缺少的是人才。 而且企业的职业发展机会有限，所以人员流失率很高。 如果能周云“创造世界级水平的精益现场”1xx广东名企名师研修项目xx-1-27第14页共38页够和企业一起打造人才的链条，那么就可以解决这个问题。 倍智现在做的就是这样的工作，我们建立了一条动态的人才模式，叫做JIT，也就是说人才的实践要和动态的发展模式相结合，才能准确的评判到谁是人才谁不是人才。 生产供应链可以讲到0库存，但企业的人才供应链做不到。 有研究表明人是综合能力的载体，50%的能力是浪费的，因此传统的静态管理产生了很多的低绩效，那么如何从动态的、从整个人才培养的环节，加速他的成长周期呢？这就是我们下面要探讨的内容JIT的人才供应包括四个方面分别是动态短期的人才规划、灵活标准的人才盘点、ROI最大化的人才培养和无时差的人才供给。 1、动态短期的人才规划做人才规划，当然是要做动态短期的人才规划，这才符合中国的实际国情。 中国的战略计划波动是很大，因此像末位淘汰制、360度评估，是不适用中国企业的实际情况的，很多中国的企业采用国外的这种方法，是无法真正落地的。 中国高速发展，用30年的时间走了别人70年的历程，所以我们需要一种动态的人才规划。 下面我举个案例，来说明这一点我为美的集团服务了很多年，1994年，美的的产值是300个亿，现在是1000个亿。 美的的成功要素在于人才培养的系统建立得比较好。 美的采用的是赛马的机制，赛马的机制跟动态的思想是一致的，赛马但不养马，美的有30个事业部。 美的在1996年的时候频临破产，1997年就做了事业部制的改革，进行赛马和分权机制，每6个月调整一次，表现差的会进行降职，原来还是事业部的总裁，可能被调到另一个事业部当经理。 针对高管的分权机制，是一种共享机制，如有的事业部总经理可以拿到1500万的年薪，而有的只拿30万的年薪。 美的集团，非常鼓励创新，如高速公路上的第一块广告牌，但美的的员工却不是名校生，大多是比较低的学历，那么它是怎么做到产值实现这么大的增长呢？核心就是靠激励，进行动态短期的调整。 2、灵活标准的人才盘点人才是无法复制的，是很难找到一模一样的人才的，但可以做能力的切割，进行能力组合。 如有的人管控能力强、有的人协调能力强、有的人办事能力强，这样就能合成一个总经理。 让它实现动态配置，实现团队能力的有效组合。 人才供应链分两条，一条是内部链条是企业看得见的；另一个条是外部链条是要进行人才的盘点的。 很多企业在做人才发展和培养上有一个误区认为培训投入大，企业培养人才这一块就做得好了，但很多时候投入并不能变成产出，因此我们要进行ROI最大化的人才培养如变成库存的能力是浪费的，三个月不用效果就是0，要考虑培训的 3、ROI最大化的人才培养就是指小批量，多批次的人才培养方法。 学习周期短，但周云“创造世界级水平的精益现场”1xx广东名企名师研修项目xx-1-27第15页共38页收获多。 我现在很反对在企业进行大课培训，因为这样起到的效果是很一般的。 而应该让培训的间隔缩短，如进行2个小时的培训，但能够学到几个不错的点。 所以最大化的培训是学以致用。 现在的培训主要是有两类分别是通用技能和专业技能，管理能力是蛮综合的一种能力，既要进行实践，也要有个时间，所以一般像主管等中高层的培训周期是比较长的。 4、无时差的人才供给，是属于外部的链条如何建立一个零时差的人才供给，这是一个最理想的状态。 但让一个中层干部从到岗到考核合格的周期越短越好。 就像挖井一样，像人才的供给，要建立一个人才库，想要的人在哪里，基于这个就可以给一个动态的服务。 像万科，xx年的时候营业额是100个亿，现在是1300个亿，那么万科是怎么做到的呢？进行客户细分把购买房子的客户进行分类，如哪些是结了婚的、哪些是生了孩子的、哪些是空巢老人等，因为不同类别的人是不会住在一起的，所以万科的房子是有很有不同的系列的，有不同的系列就代表有不同的产品线。 房地产工业化生产也是万科所创造的，从打地基到售楼都是国内房地产公司花费时间最短的。 1999年的万科是不具备这样的能力的，物业管理做得很好，但工程质量很差，要改善自己的房子品质和质量、要进行分公司扩张，但没有总经理，要怎么办？于是万科实行了海盗计划，从中海地产挖了将近40个人，现在各个地方分公司的总经理大部分都是来着中海地产的。 但海盗计划，对内部员工士气打击很大，因此新动力计划一直实行到现在，培养了很多核心的骨干。 xx年制定的目标是xx年实现1100个亿，但到了xx年就实现了520亿，如此快速的发展，让整个万科不知道应该怎么进行管理？因为已经超越所有的标杆企业了。 于是，万科制定了007计划，就是从非房地产行业挖了27位高管，有从宝洁、惠普等多个知名企业过来的高管，搭建可以管理千亿的框架，现在的目标是实现3000个亿。 还有华为的全球人力资源体系，也是我所帮忙搭建的，华为现有11万员工，其中人力资源有2000人，60%的人在海外。 因此，总结一句话，做人力资源体系，要有前瞻性。 要知道人才库在哪里？可以通过猎头去寻找，也可以企业自己找，但要知道人才经常出没在哪里？鼓励进行内部员工推荐，因为现在上网招聘并不是一个有效的手段。 但微博却是雇佣体验的重要手段，我的企业就是通过微博招聘了10位非常优秀的员工。 倍智现在是提供外包服务、产品和咨询三个方面的服务像产品，主要是做测评和评估，就是帮助你怎么快速去淘汰不合适的人，让你提高效率。 外包服务，我们就有帮特步做招聘外包服务。 下面我们来分享宝洁的人才培养实践周云“创造世界级水平的精益现场”1xx广东名企名师研修项目xx-1-27第16页共38页宝洁（Procter&Gamble）是1837年成立，到现在已经有174年的历史了。 宝洁不仅在产品上有创新，在管理上也是有很大的创新，1860开创性的提倡利润分享计划，1917-1918首创一天8小时工作制，成为第一家进行市场调查的公司等等。 宝洁公司的核心价值理念就