高级财务管理-投资战略制定PPT课件.ppt

2020 3 2 可编辑 1 第三章投资战略管理 战略分析与制定的方法 2020 3 2 可编辑 2 目录 企业投资战略管理中常见的问题和误区投资战略管理的关键问题投资战略规划方法简介 2020 3 2 可编辑 3 中国企业投资战略管理中常见的问题和误区 流浪汉现象追星族现象计划代替战略现象战术代替战略现象个人意志代替战略现象不变应万变现象航母情结现象旧瓶装新酒现象赶鸭子上架现象见异思迁现象事后诸葛亮现象见树不见林现象 2020 3 2 可编辑 4 战略管理的五项任务 制定战略展望和业务使命 设置目标体系 战略目标和财务目标 战略制定 制定战略计划 战略实施 建立保障体系 实施战略计划 战略评价 业绩评估及战略调整 战略展望是公司未来的一幅前进蓝图 公司前进的方向 公司意欲占领的业务领域 目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺 战略既是预先性的 预谋战略 又是反应性的 适应性战略 提高公司的战略和组织能力 进行预算 建立激励制度 塑造企业文化 建立领导制度 监督周围环境的变化 进行适当的调整 2020 3 2 可编辑 5 影响公司投资战略的因素 关键因素 社会 政治 经济竞争环境和整体行业吸引力公司的市场机会及外部威胁公司的资源优势 能力及竞争力管理者的个人抱负 价值观和经营理念企业文化 2020 3 2 可编辑 6 战略制定金字塔 多元化公司 单业务公司 2020 3 2 可编辑 7 制定战略的步骤 宏观环境分析 行业结构分析 企业资源与能力评价 提出战略展望 设立战略目标和财务目标 制定 评价和选择战略 建立资源能力构造组织 预算决策实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略实施 创建支持战略的文化 行使战略领导权利 评价业绩监测环境采取调整措施 战略分析 2020 3 2 可编辑 8 战略分析的内容 宏观环境分析市场结构分析行业 产品生命周期分析五种竞争力量对比分析企业内外部因素评价矩阵 2020 3 2 可编辑 9 政治制度 体制政府的稳定性特殊经济政策国际政治外贸立法对外国企业的制度就业立法 宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响 企业 经济 政治法律 社会文化 技术 GDP的变化利率货币供给通货膨胀率工资 物价控制可任意支配收入行业需求市场需求 国家研发支出行业研发支出科技研究重点专利保护新产品新技术的商品化 生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口迁移文化及亚文化 企业战略环境对企业的影响 1 企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的 2 企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的 3 企业战略环境是动态的 2020 3 2 可编辑 10 市场结构分析 销售厂商的数量和规模分布 购买者的数量和规模分布 行业的进入状况 产品细分化的程度 反映行业的集中度 各厂商市场份额 市场竞争的激烈程度 决定厂商与客户的谈判地位 行业进入壁垒的高低 决定行业的数量和规模和新进入者的潜力 影响到产业成本的性质和市场中竞争对手的战略行为 通过增加成本和进入风险 会在决定进入状况中起到很大的作用 决定市场结构的四要素 2020 3 2 可编辑 11 四种基本市场结构 特点及战略 2020 3 2 可编辑 12 行业 产品生命周期分析 导入期最早的进入者 产品的价格很高而表现不佳 成长期开始吸引竞争为增长市场中的份额而战 成熟期出现价格战 一些竞争者退出 赢得市场份额困难 衰退期大多数投资者开始缩减投资 有一些退出 时间 销售额 2020 3 2 可编辑 13 行业 产品生命周期各期间的特点 一 导入期 成长期 成熟期 衰退期 买主和买主行为 产品及产品变化 高收入购买者买主的迟疑必须说服买主尝试该产品 正在扩大的买主群消费者会接受参差不齐的质量 巨大的市场饱和重复购买在各种品牌间选购 在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主 质量低劣重点在产品设计及开发许多产品种类没有统一标准频繁设计变化基本产品设计 产品具有技术和性能方面的歧异性复杂产品的关键在于可靠性竞争性产品的改进优良的质量 质量优异产品歧异性不明显标准化产品变化不迅速折价具有重要意义 产品歧异性小产品质量出现问题 市场营销 很高的广告 销售额比例撇脂价格战略高营销成本 广告费高 但比导入期占销售额之比低多为心理促销广告和分销对非技术性差品很关键 市场细分努力延长生命周期扩宽产品线 服务和代理更为盛行包装很重要广告竞争低广告 销售额比例 低广告 销售额比例其它营销 制造和分销 能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本 能力不足向大批量生产转换争夺分销大宗分销渠道 最佳能力或有些能力过剩生产过程稳定性强较低的劳动力技能生产周期长 技能稳定分销渠道缩短以增加利润宽产品系列导致有形分销成本大宗分销渠道 能力大大过剩大批量生产专门渠道 2020 3 2 可编辑 14 行业 产品生命周期各期间的特点 二 导入期 成长期 成熟期 衰退期 竞争 风险 少量公司 进入许多竞争者许多兼并和意外事件 价格竞争淘汰私有品牌增多 退出少数竞争者 高风险 因为增长可以风险 所以可以冒险 周期性品牌出现 毛利和净利 高价格 高毛利低净利价格弹性不如成熟期高 高毛利净利最高适当的高价格 比导入期低抗萧条能力高较好的收购时机 价格下降净利润较低毛利较低代理商毛利低市场份额及价格结构的稳定性增强收购环境较差 出售公司困难 价格和毛利最低 低价格 低毛利价格下降在衰退后期 价格可能上扬 总体战略 扩大市场份额的最好时机研究开发 工程技术是重要职能 改变价格和质量形象非常重要市场营销是关键职能 不利于增加市场份额的时机 特别是市场份额占有率低的企业竞争成本是关键因素不利于改变价格和质量形象市场营销有效性是关键 成本控制是关键 2020 3 2 可编辑 15 行业的成本特征分析及相应的战略选择 一个行业可能同时存在一个或几个这样的成本特征 无论是行业中已经存在的企业 或是潜在进入者 在选择竞争战略时都要充分考虑这些特征 评估公司的资源和能力能否在竞争中降低成本 从而形成价格上的优势 2020 3 2 可编辑 16 波特五力模型 供应商议价力量 潜在替代品的开发 购买者议价力量 企业间竞争 潜在新竞争者的进入 波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来 这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门 互补品 2020 3 2 可编辑 17 外部因素评价矩阵 EFE 1 列出在外部分析过程中确认的外部因素 2 赋予各个因素以权重 从0 1 3 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 4 用每个因素的权重乘以它的评分 得出每个因素的加权分数5 将所有因素的加权分数相加 得到企业的总加权分数 2020 3 2 可编辑 18 内部因素评价矩阵 IFE 1 列出在内部分析过程中确认的关键因素 2 赋予各个因素以权重 从0 1 3 为各关键因素进行评分 4 用每个因素的权重乘以它的评分 得出每个因素的加权分数5 将所有因素的加权分数相加 得到企业的总加权分数 2020 3 2 可编辑 19 公司内部资源描述矩阵 转移性指资源扩展 复制 使用于其他业务的可能程度 利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少 闲置资源 活力资源 固化资源 资源利用度 资源转移性 低 低 中 中 高 高 2020 3 2 可编辑 20 战略目标 财务目标 实现利益相关者剩余价值的最大化 收入增长利润增长提高股东的红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值 EVA 方面的业绩强大的证券和信用评价提高现金流提高股票价值获得有吸引力和持久的市场附加值 MVA 提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益 2020 3 2 可编辑 21 企业投资经营战略的类型 一体化战略 纵向一体化横向一体化加强型战略市场渗透市场开发产品开发多元经营战略集中多元化横向多元化混合多元化防御型战略合资经营收缩剥离清算 2020 3 2 可编辑 22 制定战略的步骤 宏观环境分析 行业结构分析 企业资源与能力评价 提出战略展望 设立战略目标和财务目标 制定 评价和选择战略 建立资源能力构造组织 预算决策实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略实施 创建支持战略的文化 行使战略领导权利 评价业绩监测环境采取调整措施 利益相关者分析 2020 3 2 可编辑 23 制定战略的分析方法 SWOT方法波士顿矩阵 BCG 行业吸引力矩阵 GE矩阵 战略聚类模型 大战略矩阵 战略地位与行动评价矩阵 SPACE 企业发展的三个层面 2020 3 2 可编辑 24 内部资源强势和弱势 外部机会和威胁分析 优势 strengths 技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的无形资产竞争能力使公司能够获得竞争优势的成就或属性强大的联盟或合作公司 劣势 weaknesses 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有重要竞争意义的有形资产缺乏有重要竞争意义的无形资产缺乏有重要竞争意义的人力资产缺乏有重要竞争意义的组织资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱 机会 opportunities 客户群扩大 进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线宽度 为更广大的客户群服务将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲 可以迅速扩张购并竞争对手联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会 威胁 thrests 强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价容易受到义务萧条或经济周期的冲击客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击 2020 3 2 可编辑 25 外部因素 机会O威胁T 内部因素 优势S劣势W SWOT分析 2020 3 2 可编辑 26 运用SWOT方法应注意的问题及误区 进行SWOT分析时 要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境 SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略 而不是雄心勃勃地试着去考虑新的 有创意的机会 许多很显然的威胁也可能会成为机会 SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的 匹配 战略 而不是雄心勃勃的延伸目标 2020 3 2 可编辑 27 波士顿矩阵 BCG II 明星 I 问题 III 金牛 IV 瘦狗 在产业中的相对市场分额 高 中 低 高 中 低 产业销售增长率 相对市场份额 定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重 2020 3 2 可编辑 28 波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点 在稳定的市场上 拥有弱小的市场地位 你的竞争对手可能已经满足了 在数年中他们一直投资不足 甚至可能希望退出 主动出击 在日本企业挖掘出潜力之前 钢琴 球型轴承和拉链一直被视为瘦狗 在稳定的市场上 拥有弱小的市场地位 由于市场不再增长 能够获得的市场份额都是来自于其他竞争者 撤出投资 瘦狗 在增长的市场中 拥有弱小的市场地位 贪婪的新进入者将大量涌入 迅速地将你的业务卖给那些被市场增长率所打动的企业 再过一段时间 他们才会意识到 他们得到的是在过度饱和的市场上的一只瘦狗 在增长的市场中 拥有弱小的市场地位 由于其弱小的市场地位 几乎不产生现金 如果拥有足够的投资 能够转化为明星 问题 这是快速增长的市场 它们总会导致竞争者的涌入 生产能力过剩 每家的市场份额很低 大部分厂家都在亏损 保持低姿态 让别人去承受最初启动的痛苦 然后当有人受够了这一切 希望退出时 进行廉价收购 在快速增长的市场中 拥有强大的市场地位 向它们投资 因为它们是公司的未来 即使在短期内它们可能并非有利可图 明星 企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位 你拥有生产设施 分销渠道 关于顾客的知识 这是企业进一步发展的良好基础 试着使这个非常熟悉的业务重新焕发活力 而不是将你的未来押在那些饥渴的明星业务上 由于其强大的市场地位能够产出大量现金 由于它们的市场非常稳定或者增长非常缓慢 因此不需要大量投资 从中吸取过量的现金 还期待它们只是转变为明星 金牛 我们的新观点 传统观点 注意 将传统观点 我们的新观点结合企业实际 为企业量身定制战略 还应考虑诸如创新和技术等激活市场的手段 2020 3 2 可编辑 29 行业吸引力矩阵 GE矩阵 维持地位 选择细分市场大力投入 减少投资 选择细分市场专门化 集中于竞争对手盈利业务 或放弃 专门化 谋求小块市场份额 尽量扩大投资 谋求主导地位 市场细分以追求主导地位 专门化 采取购并策略 低 高 竞争力 低 高 产业吸引力 中 中 2020 3 2 可编辑 30 行业吸引力和竞争地位的确定 行业吸引力评价示例 竞争地位评价评价示