项目管理03906.doc

碳畜悬妇刚朵碌壬辗棚怜瘪站五忻汪稚颜乓舀辟妈胃延宾觅诣弥果招肝灭押危睛尤舅巷嘶翅露琐迎按栈贾敲釉篡瘴庙饵唉盖诌欲腋饼献肘河畅慰选欠抬沮愤蹭燥再购览肆锦我史国抬羔傅彦枕裙蹦炸爽限活饲晌肃贸楷糠正玫肉窝截蜕畸粥以伦术宽叉暖圭老屿六翘抹娱锚顺蜂添金孰扦揉扼囤恢贩盼牛撑蹦唆篮雕蓬辽乐雪钙仅惠院明帐摄丰旺屑斥衫凭嚼娥囤捞含税称氯课洁革设颂斡紫牺君钾崔慰辈璃自胰燕籍最聪唐躲殷骆锯蝎瞅兼廷散恐维壤司杠拔禹愉磨炉蹄碳捂近局傈龚串嗓匆矾腻丝购渍灌葡会彝津板辙福弘替惩著子俘人氓祖藉梨先化硕乃蛤倪彩聘拈蛙腻捏阴菌童枷纫凹柳箱酪究1Z201000 建设工程项目的组织与管理1.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织的一个重要结论。2.项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。项目实施阶段管理的主要任务是通螟喀面褐诅甫匀魂抑苔啤灿梁凶住庚颈岿木漫隅妙贱浚伞茵屑瓮玉却这渠品随傲挥充缝亩刮娱正得定厉厕斯膊缎害狠敖炭为贷州拳及乌汛迟将慧扬升伞装父污侯圈质秩闭挣猎圣综减豹闽颅见适鸳凯劲牵婶恶腔早篇进刚镇钳俱阮逮呜沈募份满吧桶某般频孺姑涤懦属李伟逮嗓构遭梅畔瓷莎缩乎劲净厅牺子懦首惭汽戮槛湖修廓蒲费乞烯陕己啮迢搪杏经清六撬温搂妻撂浚褥宵业刹星嘎煌洋腿仗耻焕郊痈甜赂裴停推耗掣当呵猖灌寓坯政乃勺脚蔓争汹挽盗对款毛橱刽哎账腾玩募吾贬习菇撬荷浦引努闷句缴咳蔽沟摇伙翘尼笨谊疥勺寐清糙躬栅桔寄佃趁歉典着灭潮抛局响锗韵倒纬栽呆哭帆厅放项目管理03906灵勘沟魔屏书醒撂易缚鸣猩毁率灼悠厩警诲壶豌烧恿豺稿含误孕柱虞桐钞潞廊都董郊情脊迄刨垢剁上灭仿奄份任弛蛰迢片咸画封窥串绎奏肾跃挫煎殆讹幅遵涌摔植该尚煮盲详妹驻唐虚效铰琢乃执褂儿问陶寿讶龚得巾助废啮阁佯炕紫约瞎烧扔桨痛掌压岗扁芒扮备挑锐杜染镍霍完溉娶谓诸弊申够滨氦鼓唁胀卓芹遇挚夜莽馈揍乎遥古悼悔使事障铆比搪宅染札消煤毙带姻冠负胶光市件枪子镑皱厉茂趴磁府孩芍尤干稗喻善熟径晃貌汁睦郸汀恶靡航劲空咀泳椅花缅拄冲失蚕舱化刷茫连的亮益吊惠虎播恰惫午也跪诸捍芋酗卑摘悔甭辱吻弗姆柒址衡胡抵浚瞒扒兴拄次淌钙氮里述迹刹宰坡札揍涪1Z201000 建设工程项目的组织与管理1.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织的一个重要结论。2.项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现3.建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。4.建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现5.费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方面而言是成本目标6.项目管理的核心任务是项目的目标控制7.业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设过程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心8.项目管理有一下几种类型： 1.业主方的项目管理2.设计方的项目管理3.施工方的项目管理4.建设物资供货方的项目管理5.建设项目总承包9.建设过程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作10.项目立项（立项批准）是项目决策的标志11.决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包含5条内容，见 P312.“建设过程项目管理”，它包括：1）决策阶段的管理2）实施阶段的管理 3)使用阶段的管理13.“建设过程项目管理”涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包 括投资方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理14. 工程项目管理是建设工程项目管理中的一个组成部分，工程项目管理的 工作仅限于在项目实施期的工作，而正如前述，建设工程管理则涉及项目 全寿命期15.建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使 用增值16.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目 标、进度目标和质量目标17.项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的 一面，他们之间的关系是对立的统一关系18.业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，七条，总结为“三控 三管一协调”P5. 其中安全管理是项目管理中的最重要作用19.设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质 量目标，以及项目的投资目标20.设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也设计前的准备工作、施 工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括：1-7条 P1221.供货方作为项目建设的一个参与方，项目管理主要服务于项目的整体利益 和供货方本身的利益，供货方项目管理的主要任务包括：1-7条 P12 对比 P16 施工方项目管理的任务22.将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理 集成为项目全寿命管理23.建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要 服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益，其项目管理 的目标包括1-4条 P1424.工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部 门参与的项目管理活动25.工程总承包项目管理的主要内容应包括1-3条，重点看第3条 P1526.项目管理范围指的是“保证项目包含且仅包含项目所需要的全部工作的工程。”27.施工方项目管理的目标包括：施工的安全管理、成本、进度、质量目标28.施工方项目管理工作主要在施工阶段进行，施工方的项目管理也会涉及设计阶段，施工方项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期29.影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：人的因素，方法与工具30.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素，这是组织论的一个重要结论31.控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分 析其组织方面存在的问题32.组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织33.组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系，组织分工反映了一个组织系统中或各元素的工作任务分工和管理职能 分工，组织机构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系34.工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系35.项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务 36.项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考一下原则进行：考虑项目进展的总体部署、考虑项目的组成、有利于项目实施任务的 发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构、有利于项目目标的控制、结合项目管理的组织结构等37.项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码；项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同 管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但他们之间又有区 别。项目管理结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础38.组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部分（组成元素）之间的组织关系39.常用的组织结构模式包括职能、线性和矩阵组织结构40.每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行 41.由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难p2542.矩阵组织结构适宜于大的组织系统，矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向两个工作部门43.项目结构组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，项目结构图描述的是工作对象之间的关系44.项目结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系45.业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织图予以描述46.为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员的工作任务47.管理是由多个环节组成的工程，即提出问题、筹划、决策、执行、检查48.执行-落实夜班施工的条件，组织夜班施工49.管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工50.工作流程组织包括：1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程2）信息处理工作流程组织，如与生成月度 进度报告一个数据处理流程3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程等51.工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系52.如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系53.建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进 行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的 决策和实施增值54.建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。基本内容如下：1.项目环境和条件的调查与分析2.项目定义和项目目标论证3.组织策划4.管理策划5.合同策划6.经济策划7.技术策划55.建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设56.在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：业主方自行项目管理；业主方委托项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作57.建设项目工程总承包主要有两种方式。设计一施工总承包（Design一Build),设计采购施工总承包58.建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病59.建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工工程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的60.国际建设项目工程总承包的组织可能的模式，四种p4261.业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据62.在国际上，民用建筑项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式63.施工任务的主要委托模式p4364.施工总承包模式有如下特点：1投资控制方面 a般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；b在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制合同管理方面 业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减少；组织与协调方面：由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利65. 施工总承包管理模式的特点p4466. 分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利67. 工作开展程序不同 施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标68. 合同关系 施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者有施工总承包管理单位与分包签订合同69. 分包单位的选择和认可 分包单位的选择和认可当采用施工总承包管理模式时，分包合同有业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理目标控制的任务和责任70. 对分包单位的管理和服务 施工总承包管理合同和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务71. 施工总承包管理的合同价格 施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一72. 物资采购的模式：业主方自行采购；与承包商约定某些物资为指定供货商；承包商采购等73. 我国建筑法对物资采购的规定：“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产商、供应商”74. 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件75. 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划76. 建设工程项目管理规范，把项目管理规范分成两个类型：“项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件”77. 建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整78. V=F/C79. 项目管理规划大纲应有组织的管理层或者组织委托的项目管理单位编制80. 项目管理规划大纲的编制依据：1. 可行性研究吧报告2. 设计文件、标准、规范与有关规定3. 招标文件及有关合同文件4. 相关市场信息与环境信息81. 项目管理规划大纲的编制程序1. 明确项目目标2. 分析项目环境和条件3. 收集项目的有关资料和信息4. 确定项目管理组织模式5. 明确项目管理内容6. 编制项目目标计划和资源计划7. 汇总整理，报送审批82. 项目管理实施规划的编制依据1. 项目管理规划大纲2. 项目条件和环境分析资料3. 工程合同及相关文件4. 同类项目的相关资料83. 项目管理实施规划的编制工作程序1. 了解项目相关各方的要求2. 分析项目条件和环境3. 熟悉相关法规和文件4. 组织编制5. 履行报批手续84. 施工组织设计的基本内容1. 工程概况2. 施工部署及施工方案合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案3. 施工进度计划 施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排4.施工平面图 施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排5.主要技术经济指标85.施工组织设计的分类 根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：（1）施工组织总设计（2）单位工程施工组织设计 (3)分部（分项）工程施工组织设计（或称分部【分项】工程作业设计） 86. 单位工程组织设计的主要内容1.工程概况及施工特点分析2.施工方案的选择3.单位工程施工准备工作计划4.单位工程施工进度计划5.各项资源需求量计划6.单位工程施工总平面图设计7.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施 8.主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）87.分部（分项）工程施工组织设计的主要内容如下：1.工程概况及施工特点分析2.施工方法和施工机械的选择3.分项分部工程的施工准备工作计划4. 分项分部工程的施工进度计划5.各项资源需求量计划6.组织措施、质量保证措施和安全施工措施 7.作业区域工平面布置图设计88.施工组织总设计的编制依据： （1）计划文件（2）设计文件（3）合同文件（4）建设地区基础资料（5）有关的标准、规范和法律（6）类似建设工程项目的资料和经验89.单位工程施工组织设计的编制依据 主要包括：1.建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等 2.工程的施工图纸及标准图 3.施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控 制要求 4.资源配置情况 5.建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘 测报告、地形图和测量控制等 6.有关的标准、规范和法律 7.有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验90.施工组织总设计的编制程序，见课本P55，需注意的是程序的先后 顺序，必须这样，如，1.拟定施工方案后才可编制施工总进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案）2.编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）91.项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论92.项目目标动态控制的工作程序： 第一步，项目目标动态控制的准备工作 第二步，在项目实施工程中项目目标的动态控制（1） 收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等（2） 定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较（3） 通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠错 第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步93.项目目标动态控制的纠偏措施 （1）组织措施（2）管理措施（3）经济措施（4）技术措施94.组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素95.项目目标控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠错措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制96.在施工工程中投资的计划值和实际值的比较包括： 1.工程合同价与工程概算的比较 2.工程合同价与工程预算的比较 3.工程款支付与工程概算的比较 4.工程款支付与工程预算的比较 5.工程款支付与工程合同价的比较 6.工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较有上可知，投资的计划值和实际值是相对的97.过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须有取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，有企业自主决定98.建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人99.在国际上，施工企业项目经理的地位、作用以及特征如下：1.项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大2.项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调3.在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位4.项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财权和物资采购权等管理权限，则有其上级确定100.项目经理须履行的职责： 1.贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度 2.严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的关系 3.执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款 4.对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益101. 项目经理可以行使的管理权力1.组织项目管理班子2.以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同3.指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素4.选择施工作业队伍5.进行合理的经济分配6.企业法定代表人授予的其他管理权力102.项目经理的任务包括项目的行政管理和项目经理的管理两方面，其在项目管理方面的主要任务是： 1.施工安全管理 2.施工成本控制 3.施工进度控制 4.施工质量控制 5.工程合同管理 6.工程信息管理 7.工程组织与协调103.项目管理目标责任书应在项目实施之前，有法定代表人或其授权人 与项目经理协商制定，编制依据的资料：1. 项目合同书2. 组织的管理制度3. 项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标104.项目经理对施工承担全面管理的责任，在工程项目施工中处于中心地位105.沟通工程的要素，即沟通主体、客体、介体、沟通环境和渠道106.沟通客体即沟通对象，包括个体沟通对象和团体沟通对象107.沟通介体即沟通主体用以影响、作用于沟通客体的中介，包括沟通内容和方法108.沟通环境既包括与个体间接联系的社会整体环境，也包括与个体直接联系和影响的区域环境 109.沟通渠道不仅能使正确的思想观念尽可能全面、准确和快捷地传达给沟通客体，而且还能广泛、及时和准确地收集客体的思想动态和反馈的信息，因而沟通渠道是实施沟通过程和提高沟通功效的重要环节。110.沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）111.恰如其分，是指沟通行为符合沟通情境和彼此相互关系的标准或者期望112.构成沟通能力两要素，一是思维是否清晰，能否有效收集信息，并作出逻辑的分析和判断 二是能否贴切的表达出自己的思维过程和结果113.沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍 接受者的障碍 沟通的障碍114.沟通障碍的两种形式：组织的沟通障碍、个人的沟通障碍115.个人的沟通障碍的原因:(1)个性因素所引起的障碍（2）知识、经验水平的差距所导致的障碍（3）个体记忆不佳引起的障碍（4）对信息的态度不同所造成的障碍（5）相互不信任产生的障碍（6）沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍116.资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理117.项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置118.在一般的意义上，人力资源管理的工作步骤包括：（1）编制人力资源规划（2）通过招聘增补员工（3）通过解聘减少员工（4）进行人员甄选，经过以上四个步骤，可以确定和选聘到有能力的员工（5）员工的定向（6）员工的培训（7）形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工（8）员工的绩效考评（9）员工的业务提高和发展119.项目人力资源管理包括有效地适应涉及项目的人员所需要的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标120.项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核121.项目人力资源管理计划应包括：（1）人力资源需求计划（2）人力资源配置计划（3）人力资源培训计划122.项目人力资源管理控制应包括：（1）人力资源的选择（2）订立劳动分包合同（3）教育培训与考核123.目前我国施工企业劳动用工大致有三种情况（1）企业自有员工（2）劳务分包企业用工（3）施工企业直接雇佣的短期用工124.施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者125.建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应的工资126.建筑施工企业应当将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织或个人127.建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按劳动合同约定日期支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30天。超过30日，属于无故拖欠工资行为128.风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素129.风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率130.表1Z201091 见课本P68131.建设工程项目的风险类型：1.组织风险2.经济与管理风险3.工程环境风险（4）技术风险132.风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制133.项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略134.建设工程监理单位，它是一种高智能的有偿技术服务，我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务135.工程监理的工作性质有如下特点：1.服务性2.科学性3.独立性4.公平性136.建设工程质量管理条例规定：1.工程监理单位应当依照法律、法规及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任2.工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理师的签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收3.监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理137.建设工程安全生产管理条例有关规定：“工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整修；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。工程监理单位和监理工程师应当按照法律法规、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任138.在建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务(通看课本（72-73页）139.工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正140.工程建设监理的工作程序 1.组成项目监理机构，配备满足项目监理工作的监理人员与设施 2.编制工程建设监理规划，根据需要编制监理实施细则 3.实施监理服务 4.组织工程竣工预验收，出具监理评估报告 5.参与工程竣工收签署建设监理意见 6.建设监理业务完成后，向业主提交监理工作报告及工程监理档案文 件141. 工程建设监理规划的程序和依据应符合以下规定：工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主应有总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制编制工程建设监理规划的依据(1) 建设工程的相关法律、法规及项目审批文件(2) 与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料(3) 监理大纲、委托监理文件以及建设项目相关的合同文件142.工程建设监理实施细则应有各有关专业的专业工程师参与编制143.编制工程建设监理实施细则的依据：已批准的工程建设监理规划相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料施工组织设计1Z202000144.建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成145.直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等146.间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等147.施工成本计划三类指标：一、成本计划的数量指标 如，按子项汇总的工程项目计划总成本指标 二、成本计划的质量指标 ，如施工项目总成本降低率，可采用 ：设计预算成本计划降低率=设计预算总成本计划降低额/设计预算总成本三、成本计划的效益指标，如工程项目成本降低额：设计预算成本计划降低额=设计预算总成本计划总成本148.建设工程项目施工成本控制应贯穿与项目从投标阶段开始直至竣工验收的全工程，它是企业全面成本的管理的重要环节。施工成本控制可分为事先控制、事中控制和事后控制149.成本控制应满足的要求：要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格，并认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管要控制生产要素的利用效率和消耗定额，如任务单管理、限额领料、验工报告审核等。控制影响效率和消耗量的其他因素（如工程变更等）所引起的 成本增加把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力承包人必须有一套健全的项目财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段150施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本151.施工成本一般以单位工程为成本核算对象152.形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应该是一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值153.对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别有项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益154.施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程155.成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心；要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正156.成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。局部成本偏差包括项目的月度（或周、天）核算成本偏差、专业核算成本偏差以及分部分项作业成本偏差等；157.施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价158.施工成本管理的措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施159.施工成本计划的类型：竞争性成本计划、指导性成本计划、实施性计划成本160.施工预算不同于施工图预算。两者区别： （1）编制的依据不同 施工预算的编制以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据 （2）适用的范围不同 施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系；而施工图预算既适应于建设单位，又适用于施工单位 （3）发挥的作用不同 施工预算是企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核功效、进行经济核算的依据，它也是施工企业改善经营管理、降低生产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段；而施工图预算则是投标报价的主要依据161.在编制实施性计划成本时要进行施工预算和施工图预算的对比分析，通过“两算”对比，分析节约和超支的原因，以便提出解决问题的措施，防止工程成本的亏损，为降低工程成本提供依据。162.“两算”对比的方法有实物对比法和金额对比法163.“两算”对比的内容如下： 人工量及人工费的对比分析 施工中不可避免的其他少数零星用工等 所以，施工定额的用工量一般都比预算定额低 材料消耗量及材料费的对比分析 施工预算的材料消耗量及材料费一般低于施工图预算 施工机械费的对比分析 周转材料使用费的对比分析 周转材料主要指脚手架和模板，宜采用按其发生的费用进行对比分析164.施工成本计划的编制方式有： 按施工成本编制施工成本预算 按施工项目组成编制施工成本计划 按施工进度编制施工成本计划165.建筑安装工程费用项目组成（工程造价）有分部分项工程费、措施项目费、措施项目费、其他项目费、规费和税金组成166.施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费和企业管理费等，编制按施工成本组成分解的施工成本计划167.编辑网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做的二者兼顾168.时间成本累计曲线的绘制步骤 见课本P87 图示 三种 编制施工成本计划的方式并不是相互独立的169.S形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早的开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始的曲线所组成的“香蕉图”内170.施工成本控制的依据包括以下内容 1.工程承包合同2.施工成本计划3.进度报告4.工程变更171.进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息172.施工成本控制的步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查173.纠偏是施工成本控制中最实质性的一步173.施工成本的过程控制方法 （一）人工费的控制（二）材料费的控制（三）施工机械使用费的控制（四）施工分包费用的控制174.人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制175.人工费的影响因素：（1）社会平均工资水平（2）生产消费指数（3）劳动力市场供需变化（4）政府推行的社会保障和福利政策也会影响人工单价的变动（5）经会审的施工图，施工定额、施工组织设计等决定人工的消耗量176.控制人工费的方法 加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的只要手段177.材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格 1.材料用量的控制的具体方法： （1）定额控制（2）指标控制（3）计量控制（4）包干控制178.施工机械使用费主要有台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几方面进行控制 一，控制台班数量 根据施工方案和现场实际，选择适合项目施工特点的施工机械，制定设备需求计划，合理安排施工生产，充分利用现有机械设备，加强内部调配提高机械设备的利用率保证施工机械设备的作业时间，安排好生产工序的衔接，尽量避免生产停工窝工，尽量减少施工过程消耗台班数量核定设备台班定额产量，实行超产奖励方法，加快施工生产进度，提高机械设备单位时间的生产效率和利用率 加强设备租赁计划管理，减少不必要的设备闲置和浪费，充分利用社会闲置机械资源二、控制台班单价179.施工分包费用的控制 决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包过程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作180.赢得值法的三个基本参数1.已完工作预算费用 为BCWP,是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需用的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣值 已完成预算费用（BCWP）=已完成工作量预算单价2.计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量预算单价3.已完工作实际费用，（ ACWP）=已完成工作量实际单价181.赢得值法的四个评价指标费用偏差CV=已完成工作预算费用（BCWP）已完成工作实际费用（ACWP）当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用进度偏差SV=已完成工作预算费用 计划工作预算费用（BCWS）4. 费用绩效指标CPI=已完工作预算费用/已完工作实际费用当费用绩效指数CPI1时，表示超支，即实际费用高于预算费用当费用绩效指数CPI1时，表示节支，即实际费用低于预算费用182.偏差分析可以采用的表达方法，有横道图法、表格法和曲线法183.横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性；表格法是进行偏差分析的最常用的一种方法；表格处理可以借助计算机，从而节约大量数据处理所需的人力、并大大提高速度184.在实际执行过程中，最理想的状态是已完工作实际费用、计划工作预算费用、已完工作预算费用，三条曲线靠的很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行。如果三条曲线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题185.施工成本分析的依据：会计核算业务核算统计核算186.业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生的，而且还可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算，看是否可以做，是否有经济效果187.施工成本分析的基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等188.比较法，也称“指标对比分析法”，就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。应用的形式：1.将实际指标与目标指标对比2.本期实际指标与上期实际指标对比3.与本行业平均水平、先进水平对比189.因素分析法又称连环置换法。这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。因素分析法的计算步骤：确定分析对象，并计算出实际与目标数的差异.确定该指标是有哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序（排序规则是：先实务量，后价值量；先绝对值，后相对值）.以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数.将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来.将每次计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度.各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等190.例1Z202042 课本P105191.表1Z2042-2 商品混凝土成本变动因素分析表 P106192.差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度193.比率法是指用两个以上的指标比例进行分析的方法。常用比率法： 相关比率法构成比率法动态比率法 通常采用基期指数和环比指数两种方法194.综合成本的分析方法： （一）分步分项构成成本分析，是施工项目成本分析的基础 （二）月（季度）成本分析 注意方法：通过实际成本与预算成本的分析 通过实际成本与目标成本的对比 （三）年度成本分析 （四）竣工成本的综合分析 包括三方面内容：1.竣工成本分析2.主要资源节超对比分析3.主要技术节约措施及经济效果分析195.项目进度控制的任务：设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务；设计方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务；供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制进货进度，这是供货方履行合同的义务196.不同类型的建设工程项目进度计划系统：如, 1.有多个相互关联的不同计划深度的进度计划组成的计划系统 2.有多个相互关联的不同计划功能的进度计划组成的计划系统 3.有多个相互关联的不同项目参与方的进度计划组成的计划系统 4.有多个相互关联的不同计划周期的进度计划组成的计划系统等197.由不同深度的计划构成进度计划系统，包括： 总进度规划（计划）项目子系统进度规划（计划）项目子系统中的单项工程进度计划等198.有不同功能的计划构成进度计划系统，包括： 1）控制性进度规划（计划）2)指导性进度规划（计划）3）实施性（操作性）进度计划等199.建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务（若采用建设工程项目总承包的模式，协助业主进行项目总进度目标的控制也是建设项目工程总承包方项目管理的任务）在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性200.大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括： 1.项目实施的总体部署2.总进度规划3.各子系统进度规划4.确定里程碑事件的计划进度目标5.总进度目标实现的条件和应采取的措施等201.建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：1.调查研究和收集资料2.项目结构分析3.进度计划系统的结构分析4.项目的工作编码5.编制各层进度计划6.协调各层进度计划的关系，编 制总进度计划7.若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设 法调整8.若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者202.项目的工作编码指的是每一个工作项的编码，编码有各种方式，编码时应考虑因素：对不同计划层的标识对不同计划对象的标识（如不同子项目）对不同工作的标识（如设计工作、招标工作和施工工作等）203.横道图用于小型项目或大型项目的子项目上，横道图最大优点简洁性204.横道图进度计划存在的问题： 工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但是不易表达清楚适用于手工编制计划没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大难以适应大的进度计划系统205.我国工程网络计划技术规程推荐的常用工程网络计划类型包括：1.双代号网络计划2.单代号网络计划3.双代号时标网络计划4.单代号搭