全程服务股份有限公司营运资金管理案例研究.doc

全程服务股份有限公司营运资金管理案例研究 摘要：营运资金管理是企业财务管理的重要内容，特别是非上市公司营运资金的管理具有更为重要的意义。本文分析了我国某油气技术服务公司(全程服务股份有限公司，简称全程公司)营运资金管理的现状，指出该公司在营运资金管理上存在的问题，并提出解决这些问题的措施，以期为我国企业营运资金管理提供经验，促进企业健康有序地发展。 关键词：营运资金；供应链管理；财务分析 中图分类号：F279.26 文献标识码：A 文章编号：1007-7685(2009)12-0091-03 在现代公司理财中，营运资金被赋予了新的含义：企业一定时期流动资产与流动负债的统称。在此种含义下，营运资金的管理包含了流动资产和流动负债管理的全部内容，将企业的流动资产与流动负债管理一起进行，对有效管理企业营运资金有着重要的意义。 一、全程公司所面临的竞争环境 全程公司成立于1993年，总部位于北京，致力于为油气公司在勘探、开发和生产的过程中，提供产品与技术服务。截至2007年10月底，公司拥有中外籍员工近800人，公司已通过ISO90012000国际认证，同时致力于达到ISO14000环境管理标准。公司采用事业部组织形式。公司在国内外设有西部分公司、东部分公司、哈萨克分公司、北美公司，并在天津设有制造中心。主要服务市场覆盖国内各主要油气田和以哈萨克斯坦为中心的中亚市场。 全程公司所在行业提供的服务涉及石油及天然气勘探、开发及生产的各个阶段，主要分为钻井服务、油田技术服务、船舶服务、物探勘察服务四大板块。目前，行业内主要的竞争者有中海油服、安东石油和准油股份三家。行业发展受下游客户影响较大。2007年，中海油服、安东石油、准油股份和全程公司的营业收入、营业成本、营业利润、税前利润和净利润数据如下表1所示。从中可以看出，中海油服的财务业绩远远超过另外3家。无论从营收规模还是从各利润率指标来看，全程公司和安东石油可构成直接的竞争对手关系。 二、全程公司营运资金管理现状分析 经过分析全程公司近三年的财务报表，我们得到该公司营运资金及主要财务数据如表2所示。 (一)存货积压逐年增多 由表2可见，全程公司存货周转天数由2005年的40.57天上升到2007年的133.35天，增加了92.78天。公司存货占用大量资金，导致现金周转期过长，资金未能发挥最大效用。全程公司属油公司技术服务公司，油公司开采过程中需利用的服务开采设备均由全程公司采购，承担全部风险；其存货需求量要根据油公司油气开采量而定。此种做法就是供应链管理中供应商管理库存(VMI)。一方面，全程公司为保障油气公司的顺利开采而不得不提前储备2-3个月的存货；另一方面，油气公司开采存在重大不确定性，一旦油气公司开采的油气井不成功或开采量远不如预期，将导致全程公司存货大量积压。如，2007年在冀东市场甲方要求预先备货，结果开采不成功导致存货积压1亿多元。 (二)上游供应链薄弱，信用期缩短 全程公司应付账款天数由2005年的129.04天降到2007年的91.77天，平均提前了37.27天。全程公司所需的存货主要由美国的能源服务公司哈利伯顿提供。全程公司与哈利伯顿公司结成了战略合作伙伴关系。该公司对全程公司在我国境内开展业务提供价格及信用期方面的优惠，但对于全程公司在境外如北美、中亚等地区开展业务则要求预付20的款项、缩短信用期，其余款项在交货时一次付清。上游企业信用政策的变化导致全程公司应付账款周期缩短，财务风险加大。 (三)年末货币资金多，中期营运资金短缺 全程公司主要客户为中石油、中石化、中海油等石油勘探开采公司，由于其领域的特殊性，其资金的结算主要集中在年末或年初，因而在全程公司的年末账上滞留大量的资金，其货币资金占公司总资产的平均比例高达16。但到了年度中期68月份，容易出现现金短缺。这是因为，第一，在非战略合作地区，如土库曼斯坦，公司需预付存货采购款项的20(有一次采购65套完井用封割器，每套40万元，总额2 600万元)。第二，就是在亚太合作伙伴区，发货时也要付清全款，不允许赊购。为此，全程公司在2007年为解决中期资金短缺问题，向银行申请了200万元短期借款。公司资金结算的非均衡性给全程公司的日常运营带来不确定性因素。 (四)负债比率低，净营运资金存量大 表2显示：全程公司资产负债率由2005年的48降为2007年的34，负债比率逐年降低。在全程公司近三年的资产负债表上我们发现：公司无长期借款，20052006年公司无短期借款。全程公司一方面较少利用财务杠杆，另一方面，公司拥有大量流动资产，主要为应收账款和存货。因而，全程公司拥有大量净营运资金。全程公司近三年净营运资金占收入比例分别为31、35、47，呈逐年上升趋势，且上升幅度较大。 (五)营运资金生产率低，收益指标逐年下降 营运资金生产率是由波士顿咨询公司(BCG)提出的，是衡量公司营运资金管理效率和业绩水平的指标，表示每一元净营运资金所带来的销售净额。分析全程公司数据我们得知其近三年的营运资金生产率逐年降低，由2005年的3.23下降到2007年的2.15，下降幅度较大。营运资金管理效率逐年降低、加之近年来公司营业成本增加，导致全程公司20052007年度各主要收益指标呈递减态势。 三、结论 从以上情形可以看出：全程公司处于供应链的中间段，上端受制于哈里伯顿公司，下端受制于中石油、中石化和中海油等主要油气勘探开采公司。2007年末，虽然应收账款高达1.68亿元，但第二年第一季度就能收回。关键的问题是应收账款的回收缺乏均衡性，下游客户能拖则拖，一般总要拖到年底或年初才能集中结算。资金的集中结算导致了每年68月份营运资金的短缺。另一方面，全程公司的存货采备又受制于哈里伯顿公司。为加强公司在供应链上的话语权，全程公司于2004年设立了自己的筛管制造中心。在技术方面没有问题，但哈里伯顿不批准全程公司的生产计划，因为哈里伯顿希望自己是唯一的供应商。上市公司安东石油与哈里伯顿也结成战略合作伙伴关系，业已收购海能海特中国的筛管制造商，与全程公司竞争。面对如此态势，全程公司所能采取的措施如下：一是加强与下游公司的合作，确保资金结算的及时性和均衡性。二是加大投资力度，合理利用富余营运资金，开发自主品牌，增强公司竞争力，保障公司持续发展。三是合理利用财务杠杆，提高经济效益。全程公司在过去营业年度中，负债水平低，净营运资金多，营运效率低下。全程公司应在加大投资力度的基础上，合理利用财务杠杆，提升公司价值。四是强化风险管理意识。油气开采行业营收与利润均受油价波动的影响，而全程公司下游客户油气开采的不确定性又较大。现阶段，国际金融危机正在蔓延，全程公司在扩展业务的同时，更应提高风险管理意识，加强预算管理和资金调度，尽量减少不确定性因素带来的损失。 在与上下游公司相比，所拥有