关键业绩指标kpi.doc

关 键 业 绩 指 标（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。来源 KPI指标与CSF（Critical Success Factor）同为衡量和评价企业目标的工具，CSF是指组织内外部环境因素，对组织实现既定目标有主要影响。KPI是可以度量的标准，用来衡量组织绩效是否达到CSF标准。每个CSF可以拥有多个KPI。演变 CSF由McKinsey公司的D罗纳德丹尼尔在20世纪60年代提出，80年代，斯隆管理学院的Jack F. Rockart对这些概念进行提炼加工，实现了大众普及。应用 首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点。这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再找出这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，将这些关键业绩指标定为企业级KPI。 然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。 接着，各系统的主管和部门人员将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 在设计绩效指标时必须注意几个重点：1.绩效指标设定，最好不超过7个。2.绩效指标分解，必须从从公司战略目标层层分解到部门及岗位。3.绩效指标权重，必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。4.绩效指标定义，必须详细说明定义及目的。5.绩效指标设定，必须依照工作层级、性质不同而有所差异。6.绩效指标考核标准，必须详细说明分数计算方法及规则。 案例 XGJ是华北地区最大的服装连锁店。随着公司规模的逐渐扩大，以往的管理模式与运营模式不能适应公司快速扩张的需要。 顾问与公司的管理层共同分析了现有的问题，发现要在几个方面做的更加出色，才能达到公司成长的目标。这几个主要因素PFPrime Factor分别是：1、公司现有的信息系统是不能支撑企业快速的发展，要实现公司目标，必须在信息系统建设上下功夫。2、不断刷新的销售业绩。用销售额、利润与存货周转率三个指标来衡量它。 3、源源不断的人力资源供给。用培训计划达成率、关键职位空缺率、绩效管理有效实施三个方面的指标衡量这个关键因素是否达到了公司的要求。 4、质优价廉，适销对路与准确及时的配送。选择配货周期、滞（畅）销款占总销售额的比例两个衡量指标来对其进行衡量。 5、连锁店复制。快速、高效、能够盈利的开店是实现公司总目标的一个重要保障，在这其中，新开店的数量、新开店的盈利状况又是两个非常重要的指标。另外，营运体系建设是一个衡量统一性的衡量指标。最常见的三种关键业绩指标关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。 说明企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 其主要内容包括：一）劳动力数量指标的统计。A按工作岗位分劳动力指标的统计。 1工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作） 2学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员； 6服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7其他人员：以上六类以外的人员。 B员工数量指标的统计。 1期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为： 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）12 或：=（年内各季平均人数之和）4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。 C员工人数变动指标的统计 1 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数基期员工人数）100% D员工素质指标的统计 1 员工文化素质统计： （实际培训时间参加培训人数） 平均文化程度指标= - 参加培训累计人数（人次）之和 E劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以工日、工时等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）= 出勤工日（工时）制度工日（工时）100% 2出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数出勤工日（工时）数100% 3制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为： 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数制度工日（工时）数100% 4加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数实际工作工时数100% （2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数制度内实际工作工时数100% 二）劳动生产率指标的统计劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式： 劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。 其计算公式为： 1 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数 实物劳动生产率=报告期产品生产量报告期全部职工平均人灵敏 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）报告期全部职工平均人数（人） 或：报告期工业增加值报告期全部职工平均人数 三）劳动报酬指标的统计劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。 A 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。 1计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。 3奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为： 平均工资（元/人）= 工资总额（元）职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 绩效管理已成为现代企业不可缺少的管理工具。台塑的管理三宝之一，正是严格的KPI绩效管理。但是白崇贤先生认为，企业要想导入KPI，应该向王永庆学习，而不是照搬西方的KPI管理方法，因为它和中国企业的实务差距很远。 KPI考核的三大内容1.月度工作计划考核表一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单避免员工重复犯错。 设立KPI管理目标的最有效技巧SMART法则； KPI绩效管理的精髓20/80原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ 恳谈的艺术； 2.导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走大智若愚，扮猪吃老虎； 在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力IE合理化提案，发动全员挖宝； 企业导入KPI失败的原因老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛； 3.绩效考核指标与员工收入该如何挂钩工资的40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ KPI考核的“数字陷阱”与定性的一维考核相比，定量的多维考核的确具有很多优点，但若幻想通过准确的“算分”运动“算”出公平、公正，那是不切实际的，相反操作不当还会逼迫企业陷入量化考核的“数字陷阱”。 其一，劳民伤财，考核沦为填表游戏。 为实现考核指标的全面量化，很多企业可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末年终更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些管理者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。 单从敬业度来看，绩效考核方案设计者的兢兢业业之心的确难能可贵。但从运行效果来看，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是考核者与被考核者的双重抱怨，在他们来看，很多看起来量化的结果其实是一种填表游戏，数字更多地是主观臆造而非来源于对工作质量的客观评价，因为很多指标实在是没有客观资料可以拿来作为支撑。 其二，分分必争，企业价值观沦陷。 KPI考核蕴含的是一种绩效管理思想，而非一种绩效算分工具，同时，KPI考核的成功实施也需要完善的信息管理系统作为支撑。遗憾的是，很多国内企业不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。试问，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面? 在以“分数”定命运的企业里，员工必然会调整自己的为人处事方式，他们会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉，当然也会为一分之差而与管理者争个面红耳赤。长此以往，分数取代工作成为企业管理的主题，企业价值观沦陷成为必然。 其三，人际关系紧张，核心人才外流。 在价值观颠倒的企业里，人际关系变得非常微妙，八面玲珑的和事老开始走俏。一般来说，努力做事的人是不善于“精心做人”的。对于工作能力比较强的核心技术人员来说，特定的性格决定了他们“精心做人”的能力非常弱。尽管他们平时工作比较卖力，但在“算分”运动中未必能够讨得高分。 作为掌握核心技术的员工，最痛苦的事莫过于不被领导赏识和认可，看着与个人贡献不对等的考核分数，弃暗投明成为他们脱离苦海的最佳选择。 具体的操作流程确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： （一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。 （二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 （三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。 （四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”