检修资源整合的实践与思考.docx

检修资源整合的实践与思考王志斌（浙江巨化股份有限公司电化厂，浙江衢州324004）随着企业改革与发展的不断深入，设备管理呈现出两大特点：一是经济性成分加大，设备管理将 不单纯注重设备物质形态管理，而更注重的是设备 价值形态管理，即追求设备寿命周期费用最经济将 是今后设备管理的目标；二是综合性越来越强，设 备管理将不单纯是专业技术管理，而是以专业技术 为主体的综合性管理，且综合性越来越强，对人员 的素质提出了更高的要求。如何管好、用好设备使 其发挥最佳的性能，创造最大的效益，是我们设备 管理必须研究的重要课题。电化厂设备管理人员充分认识设备管理工作所 发生的变化，研究了我们的对策，提出了设备管理 的方向，就是以设备维修资源整合、系统大修组织 形式改革为主线，开展全员设备管理活动，结合文 明检修、科学检修，提高维修队伍整体的素质，适 应市场经济的需要，使电化厂的设备管理向前迈出 扎实的一步。工作。车间配有检修主任、机械员、材料员。全厂设有机修车间，配备有钳、管、焊、锚、金加工、防 腐、竹架、起重、水泥等工种。装备较全面的机床、 专用车辆等。承担全厂主要设备的检修、非标设备 的制作及生产车间检修中配合工种的作业，塑料设 备制作配管及部分保温工作。同时还承担部分基建 项目的安装施工工作。原有检修体制的设置存在如下问题：一是在各 车间设立检修班，必须占用场地、厂房，造成土地 资源的浪费；二是每个检修班都必须配备一定的人 数，以满足检修工作的需要，但生产运行中的设备 不可能按照时间均匀地发生故障，当某一车间检修 任务多时，检修班忙不过来，而其他检修班也许没 有事情可做，造成人力资源的浪费。三是检修不能 按专业化的要求进行，检修工的技术水平和检修质 量难以提高。我们针对原有检修体制存在的弊端，通过反复 调查研究，提出了检修资源的重新配置的方案，为 了使改革能平稳顺利的进行，不影响正常的生产检 修工作，我们采取整体规划，逐步推进的实施步骤。 分批撤消生产车间的检修班，设备检修工作划归机 修车间。经过两年的努力实践，全厂7个生产车间的 检修班全部撤消，人员并入机修车间，完成电化厂 检修中心的建立。1 检修资源整合的的实践从 2001年初开始，我们组织有关方面的人员对设备检修资源整合、系统大修组织形式进行了研讨， 通过反复多次的研究，统一了认识，理清了思路，决 定对全厂检修资源进行整合，撤消分布在各车间的 检修班，集中建立检修中心；变全厂每年一次的系 统停车大修为二年一次大修的目标。通过二年的努 力，其目标得以实现。随着经济体制改革的不断深入，企业要在激烈 竞争的市场中取得更好的效益，就必须通过企业内 部机制的改革完善，建立符合经济规律的运行机制， 才能立于不败之地。电化厂原有的检修体制是，在 全厂各化工生产车间设立检修班，检修班内有检修 工、管工、焊工若干名，承担本车间一般设备的大 中小修理、管道修理、零星制作、大阀门的更换等2整合的效果通过检修体制的改革，对检修资源进行重新整合，带来了如下的好处：(1)全厂管、钳、焊工总数减少 34%，检修班 组减少 4 个。原来每个车间检修班一般要配备 1315 个检修工，而各车间检修工作集中到机修后，机 修实际增加人数不多，就可以承担全厂的检修任务。 在 2001年的3月份，全厂有钳工 102名、管工25名、122003 年第 6 期特别报道Special Report焊工 37 名，共 164 名，分布在电化厂 7 个车间检修班和机修车间。到目前全厂共有检修工 107 人，实 际减少了 57 人。(2) 机修车间内部资源得到初步整合，两年中， 机修车间撤消了水泥组、管工组，朝着优势工种做 强，弱势工种逐步退出的方向迈进。(3) 减少了检修场地的占用。每个生产车间设 一个检修班，每个检修班都要占用几百平方米的场 地，通过检修中心的运作，这些场地可以作为生产 用地，产生更好的效益。(4) 在车间检修班，各工种的人员都有几个，有 事大家都去做，不可能形成专业化的检修，检修的 质量也就难以把握，通过检修集中后，可使检修向 专业化方向发展，提高检修的质量和工作的专业化。(5) 有利于市场化运作，通过检修的集中，可 以利用我们的强项，承担部分社会上的检修制作任 务，增加企业和员工的效益。(6)有利于节约检修费用。以往一年一度的大 修模式，往往造成大量的“过剩维修”，所有装置、 设备和管道都在大修时被拆下打开，进行“过剩”的 检查和维修，据统计，每年这样的过剩维修要占整 个检修的三成以上。由于检修过于集中，每年厂里 还要花钱外借检修工，并雇佣大量民工。而延长大 修周期不但可以捡回这块利益，节省下数百万元的 检修资金，还可以带动装置设备技术的全面升级，培 育新的设备检修理念。(7) 有利于检修系统内部的协调工作，大大提 高计划目标的执行力。对于企业内急、难、重的检 修任务，可以及时调动人员，组织有效力量，进行 设备检修工作，确保装置维持正常运行。原来的工作，没有进行流程再造，没有涉及到用工、考核、奖惩等方面的问题。在经理人杂志中关 于流程再造有这么一段论述：行业领导者首先通过 业务模式重组，确立新的战略格局，然后通过流程 再造，细化和固化新的业务流程。所以在检修资源 整合后，有必要再走两步，第一形成电化厂内部模 拟市场机制，建立完善的结算考核体系；第二完全 市场化，建立自负盈亏、独立核算的检修公司。为 此要从以下几个方面入手，进一步整合检修资源，实 现设备管理流程再造，达到企业发展战略的需要。3.1 转变观念、理顺关系 资源整合就是要进行业务流程再造，创造一种环境，通过这个环境去激励人，然后激励人再把企业做好，这样就面临着大量管理方面的新问题。所 以就这个角度说，是未来发展趋势的变化迫使我们 要改变以往的模式和理念，主要是理念的转变。重 大的进步往往来自重大观念的突破。戴尔公司认为 PC 的研发与制造不是他们的核心竞争优势，客户的 掌握与服务才是，因而开创了全新的经营模式。要 想在检修资源整合过程中取得更大的突破，首先就 必须在观念上取得突破。而且这个观念的突破牵涉 到全厂的人员，它不仅仅是设备维修部门的事。检修人员的观念亟待提高，成立检修中心，观 念、思维方式的全新改变是关键。生产装置的连续 性需求设备时刻处于良好的运行状态。设备的检修 和抢修的速度和质量尤为重要，所以我们应加大对 员工服务意识、危机意识的教育，树立高度的主人 翁精神，摆正位置，做好优质服务和保证检修的时 效性，使成立检修中心后技术更过硬、服务更方便、 反应更快捷、收费更合理。生产车间应该加强对设备的维护。在检修职能 改变后，生产车间设备、术水平上来，而现在生产 车间随着内部检修职能的分离，本身对设备的检修 维护明显减弱，不利于设备的长期管理，所以生产 车间应积极参与检修过程，及时掌握故障，查明原 因，同时对于主要设备检修，尤其是大的更新改造 项目，更应该参与其中。3.2 做强优势、退出弱势 从检修工人数的配备来分析，以前配备检修人员数量的出发点，是考虑全厂设备检修工作量最大3 整合带来的思考资源的配置要以企业的发展战略为导向，检修 资源的整合也不例外，我们要建立的检修中心将会 是怎样的呢？要想在激烈的市场竞争中赢得先机， 就必须赶在竞争对手得以做出反应前抓住机遇。前 面所讲到的检修资源的整合，仅仅只是在资源整合 中做了个开头，从横向上说，它只对检修资源中的 部分工种进行了调整，并未涉及到机修内部相当多 的工种、动力车间、计控中心的全部；从纵向上说， 它只是把检修工从生产车间归并到机修，还是照干132003 年第 6 期CHEMICAL EQUIPMENT &化工设备与防腐蚀特别报道ANTICORROSION时，需要多少人，来设置检修工人数。随着装备可靠性的提高，新材料、新技术的应用，工机具性能的完 善，以及检修社会化的发展，设备管理理念创新，我 们在检修工人数的配备上是否也应该相应转变观念。 以满足平时日常维修来配备人员，这样就有必要对 全厂设备检修系统人员的配备进行重新整合。从检修职能的划分来分析，电化厂是一个以化 工生产为主的企业，检修主要是为了保证设备正常 运行，满足生产的需要。其检修人员的配备应以确 保设备正常运行为原则，部分工种必须做强，如机 修的检修工、动力运行维修等，而某些工种对全厂 设备正常运行关系不是很直接，社会化又非常容易 实现的则应采取逐步退出机制。从各工种的盈利能 力来分析，各不同的工种由于技术含量有高低，任 务饱满程度不同，所带来的盈利能力是不同的，对 于那些技术含量不高，工作任务长期不足的工种，应 逐步合并或适当减少定员，以削减费用开支，达到 减亏的目标，提高竞争能力。3.3 建立有效的激励考核机制 在谈到激励机制时，这里就涉及到惩罚文化与激励文化的问题。国有企业过去一般采用的是典型的惩罚文化，譬如它们考核员工的出勤情况，对出 勤不足的人处以金钱惩罚。而激励文化则采取与之 完全相反的思维方式，即奖励做正确的事。在激励 文化中，隐含的意思是“没有得到奖励就是惩罚”。 绩效管理的结果应仅用于激励目的，在过错惩罚方 面应另外进行独立考核。我们对检修系统的考核还是沿用老的一套办法， 即利润、目标成本挂钩，加本单位的费用控制及其 他专业考核。而对检修系统没有一个工作量的考核， 做多了不能得到加奖，做少了又不会受罚。不是按 经济规律办事，而是凭觉悟来承担工作量。作为机、 电、仪车间，多做工作量，必然要引起检修费用和 单位可控费用的上升，而这些费用上升是要扣奖的。 试想谁会去承受扣奖而多做工作量呢？当然现在机、 电、仪的领导们觉悟还是高的，该做的工作还是能 努力去完成。建议厂部在机动科或财务科设立专职定额员， 对机、电、仪的检修项目按定额标准进行审核，以 此作为对机电仪的工作量考核的依据，实际上就是建立模拟市场的机制，达到公平合理的考核，促进检修系统内部积极性的发挥。3.4 建立质量、服务追踪体系设备检修单位必须制定质量、服务方面的工作程序，检修人员必须达到的质量、服务标准及相应 的考核指标。定期向被服务对象进行回访，了解检修的及时 性、检修质量控制、服务态度、工完场地清等情况， 并根据回访结果进行考核，有利于促进员工素质的 提高，被服务对象对检修过程的关心。建立模拟市场的维修质量保证金制度。市场上 的商品大多实行三包，即包修、包换、包退。对维 修单位来说，维修质量就是商品，维修单位有责任 也有义务确保维修质量。从以往维修情况看，维修 返工事件尚不能完全杜绝，因此有必要制定一个维 修质量保证金制度（定型设备的大、中修，非标设 备的大修等），即先确定设备维修保质期，然后在设 备维修项目结束验收合格后进行维修费用结算时， 预先扣除维修总费用中的一部分保证金（可以约占 总费用的 10%20% 左右或另定），待装置使用至保 质期后再予以支付。通过这种形式，来进一步促进 维修质量的提高。3.5 要用信息技术改造传统产业 随着检修资源的进一步整合，检修系统人员还将减少，工作量将增加，面对繁重任务，如果还停留在传统的管理方法上，是很难实现流程再造的。必 须引入信息化管理手段，用信息技术改造传统产业， 利用电化厂原有局域网和已有的设备管理数据库， 建立检修项目网上委托、安排工作任务；建立检修 项目结算；建立检修人员个人考核子系统。加上原 有的设备档案、设备检修管理，形成一个设备管理 方面较完整的设备信息管理系统，使我们可以随时 随地查询了解任何一台设备、任何一个项目、任何 一个检修人员有关设备检修方面的情况。也就是说， 只要在一台终端上，通过网络就可以查到某台设备 什么时候进行过维修，是谁修的，用了多少材料，费 用多少等等。这个系统的建立，可以极大地提高管 理的效率、统计分析问题的能力、决策的正确程度。 使设备管理处于一个领先的水平。142003 年第 6 期特别报道Special Report3.6 再进一步假如我们能在2004年底完成上述第二步整合的 目标，那时检修资源整合的任务是否就到此为止了 呢？没有。还有必要再进一步。海尔公司在1998年开始，推行“内部模拟市场”， 让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工 序变成上道工序的市场。打破原来的管理框架，至2002 年底，先后调整组织结构竟达40余次。张瑞敏 将“内部模拟市场”的概念探索成为“SBU”理论。 SBU 即策略事业单位，如果不仅每一个事业部而且 每一个人都是一个 SBU，那么集团总的战略就会落 实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保 证集团战略的实现。全世界的企业目前都面临着“流 程再造”的困境，而张瑞敏的 SBU 理论等于给“流 程再造”提供了一个很好的路径。海尔的 SBU 理论为海尔的发展指明了方向，它将带动管理上的巨大革命。那么我们的许多工种、岗 位能否也成为 SBU，像机修车间车床、钻床等，可 以推行“内部模拟市场”，发挥出员工的更大创造性， 在完成厂内的工作之外，可以承接外部一些业务，提 高企业资产的利用率。我们应该制定积极的奖罚措 施，鼓励维修单位对外承接业务。电化厂的维修队 伍作为企业的一种资源，必须加以很好地利用和管 理，如果仅限于本企业的维修工作会造成资源的过