外企品牌营销策略.doc

外企品牌营销策略一、中国市场的感性消费特征为跨国公司的品牌营销策略提供了广阔的空间1、发达国家市场消费者的品牌忠诚度在逐步下降90年代以来，随着经济增长速度的放缓和自然主义的回潮，北美、西欧和日本等成熟市场的营销竞争方式已经逐渐转入价格竞争的旋涡，对高定价的国际名牌的忠诚度正在不断下降，越来越多的消费者倾向于购买相对便宜的地方性产品。在美国，通过广告树立品牌的商品的统治地位遭受的侵蚀正达到新的深度。20世纪70年代末和80年代初，用简单包装材料包装的低价的、籍籍无名的无商标产品开始出现在超市的货架上。起初，它们并未被视为有广告品牌的一个重大威胁，似乎无商标产品和自定品牌最终会自行慢慢消失。但事实并非如此，超级市场顾客用于购买这种商店自定品牌的开支份额从20世纪80年代末的12.5%猛增到20世纪90年代中期的近20%。商业周刊报道了至少三位证券分析家的预测：在下一个品牌演变的10年中，这个比例会上升到占市场份额的30%-45%。这种有广告品牌统治地位的下降并非美国独有的现象。商业周刊报道说：在欧洲，现在私用标签商品“在英国可能占据了超级市场销售量的32%，在法国则拥有24%的份额。”“自定品牌”通常是零售商大批量进货，去掉制造商的商标而以零售商的商标出现，目的是利用零售商自身品牌的延伸价值，将顾客对著名商店的认知转化为可带来利润的实在好处。“私用标签”则包括制造商不注册的商标和零售商随意标用的标签。这些类别的兴起都在对制造商花巨资树立的注册品牌构成威胁。80年代超过80%的消费者表示“我尽力保持着与知名品牌的联系”，而现在只有不到一半的顾客同意这一说法，而且这种趋势还在继续。消费者品牌忠诚度的不断下降已成为西方发达国家消费者市场的一个重要发展特征。这使得许多拥有著名品牌的跨国公司不得不寻找新的市场和发展空间。2、中国的消费市场正进入感性消费的时代20世纪末，中国经济进入一个崭新的阶段，到2000年，中国大部分地区已基本进入小康社会。据统计，我国社会的恩格尔系数已下降到50%以下，像上海等一些大城市已降到40%以下。中国正式开始向现代化进军，可以预言，中国的消费将进入一个崭新的时代感性消费时代，即情有独钟的阶段。在以“感性消费”为基本消费特征的新时代，消费者对商品和服务的物质意义并不特别看中，企业单纯依靠商品或服务的功能特点已越来越难以唤起消费者的购买热情。消费者注重的是心理（精神）需求的满足程度，其消费行为逐渐由“目的消费”转向“手段消费”，从强调生理消费转向注重心理消费。他们以感性杠杆作为衡量消费行为是否合理、商品是否具有吸引力的依据。在消费时，更希望追求体现个体、情趣、被个性化的感受。根据品牌选购商品已成为市场的普遍现象。因为，品牌尤其是知名品牌不仅可以消除消费者对产品的不确定性和购物风险，更重要的是知名品牌揭示了该产品与别的产品的不同之处：功能价值、愉悦价值和象征价值。一个有趣而令人深思的案例是当有关企业为了获取消费者的相关信息而将“非常可乐”和“可口可乐”的包装瓶中的“可乐”互换，请消费者品尝后说出感受，几乎所有的试验者在品尝“非常可乐”瓶中的“可口可乐”后不是嫌甜就是嫌酸，反正是不好喝。然而当他们品尝“可口可乐”瓶中的“非常可乐”时竟然都说正宗好喝。由此可见品牌所赋予人们生活的意义。而类似这种消费心理的消费特征无疑为跨国公司的品牌营销提供了良好的土壤和广阔的发展空间。因为绝大部分跨国公司均拥有在世界具有很高知名度和良好市场形象的知名品牌，他们总是通过品牌营销把冰凉凉的商品物质属性赋予人类生活的意义，赋予幸福、自由和快乐，赋予社会身份和地位的荣耀，而这些正是现代中国社会消费者所孜孜以求的。二、跨国公司在中国市场的品牌营销策略分析1.利用品牌所有权优势进行合资、兼并、收购，着力实施品牌的本土化策略拥有世界著名品牌，是大多数进入中国市场的跨国公司所具有的所有权优势，也是它们保持竞争优势的一个重要来源。所以它们的产品策略在很大程度上也是围绕着品牌来进行的。名牌产品，有着一般产品不可比拟的优势。首先是控制效应，指名牌在市场上具有主宰地位和垄断优势，竞争的结果使一些弱势品牌逐渐消失，而名牌却发展壮大，独领风骚。名牌之所以能主宰市场，是因为名牌以其传统的优势和雄厚的资金保证足够的广告投入，树立起品牌形象，培育消费者的偏好。名牌还能凭其卓越的技术和锐意进取的创新精神，最大限度地降低产品成本，以良好而稳定的售后服务系统，降低消费者的风险和费用，增加消费者的忠诚度。其次，名牌还具有增值作用，名牌产品本身在品质、款式方面有独到之处，从而增加产品的附加值，为企业带来超额利润。随着消费水平的提高，消费者购买力的增强，人们对消费质量必然提出更高的要求，并集中表现为越来越多的人对名牌的向往和追求。将公司品牌、声誉等无形资产作价作为投资额进行合资、兼并或收购，以便借其品牌使自己的产品占领市场。这一方式对跨国公司是十分有利的，尤其是从长期来看。而被合资方、被兼并或被收购方，由于没有自己的品牌，将只获得短期的收益而已。据统计，我国现有的20多万个三资企业中，竟有90%以上的企业使用外方商标。在操作过程中，跨国公司总是先选择中国商标知名度高、有实力的企业进行合资，然后凭借自己的资金和技术优势掌握合资企业的控股权，利用国内企业的知名度、销售渠道和市场将合资企业产品的品牌或自身产品品牌通过大手笔的营销策划打入中国市场。最近两年来，中国最优秀的一批合资企业不知不觉中同时出现的独资化浪潮以及法国达能在中国的一系列收购行动就是佐证。2000年9月，北京日化二厂宣布收回熊猫品牌，提前结束与宝洁的合作；2000年11月，上海牙膏厂宣布从合资公司联合利华手中收回美加净品牌，与联合利华的合资实际上也停了下来；2001年1月，中国迅达电梯有限公司公告股权变更，中方股东退出。在这个独资化浪潮中，外资企业几乎都采用了同样的手法，收购中方的股权。和平一点的如西门子，采用的是中方退多少，他就进多少的策略，在增资扩股和中方对市场有不同看法时，西门子经常会出钱赎买中方的股权，进而在他的45家中国合资公司中占有40家的控股权。激烈一点的如宝洁，美国股东利用手中的税收牌，迫使中方从宝洁中国公司中逐步退出，到现在中方仅仅保留了象征性的1%股权。对国内企业来说，被跨国公司并购后要保持“双赢”局面恐怕难度更大。由于实力差距太大，在并购之初实际上就决定了胜利的天平不在中方这边。尽管跨国公司处于种种考虑而有意安排“双赢”前景，但它要改变这种局面实在是一件很难的事。以达能为例，这个只有30年历史的跨国集团，尽管在世界食品与饮料行业很难称得上顶尖高手，但与中国同行相比，绝对是一条恐龙。不过由于“水土不服”等原因，长期以来，达能产品在中国市场上能够呼风唤雨的也只有饼干才能勉强算上。在市场容量巨大的饮用水与乳品领域，达能一直未能打开局面。但在对中国市场进行了周密的调查与耐心的等待之后，它终于找到了下手的机会。它摸到了中国同行的软肋，以自己的资金实力和品牌优势入主娃哈哈和乐百氏，借力使力，不仅立即启用两家企业的管理机构、原料供应渠道、销售网络和生产设施，而且充分利用中方原有的各种关系，实施自己的扩张战略。于是在去年底，达能以迅雷不及掩耳之势参股光明乳业，收购正广和饮用水有限公司50%的股份和正广和网络购物有限公司10%的股份，从而彻底奠定了在中国饮用水市场上的龙头老大地位。而它对中国企业所采取的近乎完美的本土化策略，更是放长线钓大鱼的一种绝妙安排。虽然从表面上看，达能在收购娃哈哈、乐百氏和正广和之后，仍让其保留品牌拥有权和企业管理权，一切似乎都没有发生改变，达能参股的光明乳业甚至可以无偿使用达能的品牌，但达能的幕后影响还是逐渐显露出来。事实上，娃哈哈和乐百氏近年来的一系列重大动作几乎都是达能授意和支持的结果。从乐百氏大张旗鼓地在全国建造桶装水工厂，到娃哈哈大手笔投标央视2001年广告，都离不开达能的财力支持；另一方面，达能还从技术、管理、经营理念等方面悄悄地改造娃哈哈和乐百氏。可以说，今天的娃哈哈和乐百氏在某种意义上已经处于达能的软控制之中。假如有一天达能要全面接管娃哈哈、乐百氏乃至正广和，中国的消费者不应感到奇怪。当然，达能也许不会这样做，但他随时保留着这样做的可能。其实，不仅仅是达能，几乎所有进入中国市场的跨国公司都把本土化作为获取中国市场的胜利之本。本土化无疑已成为跨国公司发展战略的一个重要组成部分，他不仅可以降低跨国公司的经营成本，更可以使其在经营管理和市场营销中跨越文化障碍，提高管理效率，而品牌的本土化则更容易获得中国消费者的认同。因此当我们总结先期进入中国的跨国公司的营销策略时，我们发现，跨国公司在中国的赢家有一个共同的口号：“我们是中国公司”。摩托罗拉公司亚洲区总裁说，摩托罗拉“以中国为家”，“比中国公司还中国”，讲究“爱心、耐心、诚心”；飞利浦公司电子集团公司总裁布绍昌说：“请不要把我们当成外国公司，我们是一个地地道道的中国公司”；当法国达能控股的娃哈哈说“非常可乐是中国人自己的可乐”时，可口可乐中国公司副总裁卢炳松则说：“可口可乐比非常可乐更中国。”这些跨国公司的赢家都十分重视与中国政府的关系，重视高层公关，从而适应中国的转型市场环境；重视中国本土化，致力于将洋品牌做“土”。2000年，伊莱克斯冰箱以本土化策略为核心反攻本土品牌取得重大进展，抢夺大商场份额升为第二；同年宝洁公司推出百分百本土化品牌“润妍”洗发水，以十分本土化的产品（天然植物原料）配以十分本土化的广告（中国水墨画、龙、中国女性），后来居上压过本土品牌“奥妮100”；宝洁还以本土化策略推出脱敏牙膏“舒敏灵”，直接挑战成长最快的本土品牌“冷酸灵”。可口可乐不但以成功塑造出本土品牌“天与地”“醒目”为骄傲，而且2001年春节期间以非常本土化促销策略（一对中国喜庆泥娃娃形象）赚得盆满钵满；百事可乐则以纯中国化的“祝您百事可乐”讨得中国消费者的欢心。2.以品牌进行市场细分和产品定位，依据产品和市场特征，广泛采用多品牌策略和统一品牌策略跨国公司在进入中国市场的过程中，除了把在其他市场上运用成功的以品牌为核心的产品策略在中国加以运用推广外，也结合中国的特点进行调整和创新。由于中国市场人口众多、消费层次多而复杂，不同群体和阶层消费者的价值观和消费行为往往有很明显的差别，这就为企业进行市场细分和预测消费者行为提供了良好的基础和条件。通过品牌细分来争取更多的不同类型的消费者的购买，往往是跨国公司经常采用的策略。例如根据中国市场近年来所发生的变化，摩托罗拉围绕公司新的发展目标，在经营理念、策略和措施方面做了一系列适应性的变革。他们将多年坚持的“技术主导型”模式转变为既注重技术、更适应市场和消费者不同需求的“市场主导型”模式。他们在深入调查分析的基础上对消费群进行归类，树立了科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型四大目标品牌：天拓、时梭、V.及心语。同时，它还确立了Web Without Wires（无线网络，无限人生）这一全球性无线因特网络，并把他作为志在必得的目标和全线产品的平台。在中国，摩托罗拉相继发布了2000WWW网上通系列、天拓(A6188)、心语(T2288)和V.(V8088)等几款WAP的具体产品，成为目前国内市场上提供WAP手机种类最多的厂商。摩托罗拉率先推出的全球第一部三频全中文手机L2000WWW，是为云游四海的商界人士“量身定做”的真正“全球通”手机，不仅有很广的覆盖范围，而且内置优化的浏览器，可以随时随地上网查询各种信息。天拓A6188则是为“科技追求型”人士设计的产品，集无线因特网、PDA（个人数据管理）和移动通讯于一身，以多样化的功能突破了传统手机模式。与此同时，大部分在中国市场取得成功的跨国公司都在公司传统经营特色的基础上，充分考虑和研究中国市场和消费者消费行为的特点，采取了富有公司个性特色的品牌策略，均受到中国市场消费者的广泛欢迎，取得了丰硕的成果。首先，许多跨国公司都采取了多品牌策略，即对一个产品采用一个品牌的决策。这是品牌分立的决策，一个品牌只用于一种产品上，适用于一种市场定位，因而能最大限度地形成品牌的差别化和个性化。美国宝洁公司(P&G)是实施多品牌策略的突出代表和成功典范。该公司在30年代就开始推行专业品牌管理，实行品牌经理制。P&G总共拥有超过300个品牌，每个品牌都有其独特的属性，且知名度很高。宝洁公司为了争取主动，在中国市场仅洗发水就推出了五个品牌：海飞丝(Head and Shoulders)强调“去头屑”；潘婷(Pantene)突出“维他命B5”、“拥有健康，当然亮泽”；飘柔(Rejoice)强调“柔顺”；而沙宣突出“保湿”的个性特点；润妍则强调令头发“乌黑”的效果。其实海飞丝和飘柔的配方和实际功效非常相似，然而却作了不同的利益诉求，从而实现了整个公司覆盖面的扩展。其他品牌如舒肤佳香皂，玉兰油护肤品，碧浪、汰渍洗衣粉，以及佳洁士牙膏、牙刷，帮宝适婴儿尿布等个个都是著名品牌。除宝洁公司外，在生活用品、食品、服饰等行业的其他跨国公司也较多地采用多品牌策略。虽然多品牌策略需要耗费大量的投资，品牌的创建也需要花费很长的时间，而且还增加了品牌管理的难度，但这对于拥有超强实力和丰富的营销经验的跨国公司来说，显然不成其为问题，相反多品牌策略为跨国公司所带来的收益却是一般企业难以望其项背的。多品牌策略有利于跨国公司全面占领一个大市场，扩大市场覆盖面；有利于细分市场的需要，推进品牌的个性化和差异化，满足不同消费者群体的不同需要；还可以获取消费者品牌转换的利益。从企业内部来说它有利于激发企业内部的活力，提高企业的效率；还有利于降低市场风险，提高企业抗风险的能力。其次，统一品牌策略，即企业生产的多种产品采用同一品牌的策略也被跨国公司广泛采用。统一品牌策略又称为伞型品牌决策，这种品牌决策的特点是高度统一，企业生产的所有产品都使用同一品牌，实际上是以企业的品牌与产品品牌完全融合一致，企业品牌就是产品品牌，无论生产的产品品种有多少，其产品的性质、功能各不相同，产品的目标市场和定位也不一样，但都使用同一品牌。从市场情况来看，家用电器行业的各大跨国公司大多采用统一品牌策略，荷兰的飞利浦公司(Philips)是成功运用品牌伞方式进行统一品牌决策的范例。飞利浦公司在中国生产的所有产品，从电视机、音响、计算机，到灯泡、剃须刀、电咖啡壶、电果汁机等产品全都采用“飞利浦”(Philips)这一品牌。其他如日本的“日立”、“夏普”、“索尼”、“佳能”、“松下”，韩国的“三星”、LG等等，这些品牌既是产品品牌，也是公司品牌，每一品牌之下在中国生产和销售的产品都有7、8种之多。统一品牌策略有许多明显的优点：有利于提高品牌知名度、有利于培育顾客忠诚、在消费者心目中建立品牌形象和企业形象，从而使企业在产品开发和市场开拓中处于十分有利的地位。当然，采取统一品牌策略是希望消费者对几种不同产品信赖的基础归结为一个共同点，即对该品牌在技术、品质上的认同。这一策略需要达到使众多不同类的产品具有共同的品牌形象的要求，因而要求企业在树立和维护品牌时，必须一贯地宣传该品牌的共同形象内质，比如“高技术”、“高质量”、“创新”等，而这些恰恰是许多跨国公司所一贯倡导的。如索尼公司在中国市场如同它在世界其他市场做的那样，确立索尼产品是高质高价的，无论是电视机，还是音响设备、摄像机或随身听，都设计得极有个性、工艺精良，而价格总是比同类产品高15%以上，定位于那些确信“一分钱一分货”，认同高质高价的顾客群。事实上，索尼是成功的，有一个很明显的数字是索尼公司2000年在中国市场仅以50万台的销量，却拿走了相当于中国所有国产品牌彩电的利润。3.通过整合营销传播有效地培育和提高品牌忠诚度，并建立以品牌忠诚为核心的综合防御体系跨国公司在中国市场投入巨资进行促销的一个重要意图，是培育和提高消费者的品牌忠诚度。各跨国公司在中国竭力扩大其品牌的市场占有率的同时，非常重视提高市场占有率的质量，即培养满意、忠诚的顾客。品牌忠诚营销理论认为，一个品牌的真正拥有者是这一品牌的忠实消费者，实际上真正品牌资产是消费者对品牌的忠诚。如果没有忠诚的品牌消费者，品牌就失去了其存在的意义。在竞争激烈的中国市场上，财力雄厚的跨国公司不难通过巨额的广告投入来获得高的品牌知名度，但只有在消费者直接使用其产品后感到满意，认可了该品牌所提供的承诺，接受了其独有的品牌个性和品牌文化，并进一步产生偏好甚至是情感寄托时才算是实现了品牌忠诚度的培育。而要达到这一目标，就不仅需要长期大量的促销预算，还必须采用有效的营销沟通策略。跨国公司在中国采取的主要策略包括整合营销传播策略、持续不断的品牌形象广告以及建立消费者数据库等策略方法。在研究跨国公司在华促销策略时不难发现许多惊人的相同之处。跨国公司几乎都是在上海、北京等中心城市开始进军中国市场的，运用的促销策略也大同小异。无论是大规模的电视广告和平面广告宣传，还是必不可少的样品派送、经销商促销和陈列，以及各种形式的宣传招牌，或是精美包装上与电视广告如出一辙的内容都在不断地向消费者传递和强化着同样的信息。这些促销策略选择虽然在方式上雷同但却能达到使消费者极快地熟悉产品，迅速获得品牌知名度的效果。究其原因，这就是由国际广告公司及其跨国公司客户所提出并付诸实施的整合营销传播(IMC)理论的精华在中国市场成功的实践，该理论是对90年代顾客导向营销沟通策略最完善的诠释。整合营销传播就是要以顾客的价值为导向，在细致深入地研究顾客现实和潜在需求的基础上，重新定义、改造和组合诸如广告、营业推广、公共关系等大众传播工具，以及商场中的货架陈列、招牌甚至包括守候服务及其他易被忽视的传播节点，结合传统的人员推销和现代化的网络营销等双向沟通手段，使其产生共振叠加效果，引起顾客的共鸣，不断强化公司及品牌在顾客心目中的印象，获得其品牌忠诚度的提高。该理论认为，即使已经做到了上述这些，也只不过是一个流程的终结，同时也是一个新的流程的开始。整合营销传播随着顾客需求的不断变化周而复始地循环，寻找到新的契合点，实现真正的互惠互利。研究表明，持续不断的品牌形象广告能有效地维护和提高品牌忠诚。广告不但能产生试用，而且会强化品牌忠诚。对成功的品牌而言，由较高的广告量引起的销量的增加中，只有30%来自于新消费者，剩下的70%的销售量来自于现有的消费者，这是由于广告使他们对品牌变得更忠诚。消费心理学家也认为，消费者的态度更多的是在试用之后形成，而不是在试用之前形成，广告肯定并强化了消费者使用经验的感觉，并增加了对品牌的忠诚，这使得品牌使用者成为最容易被广告影响的一个群体。因此，跨国公司在应用广告、公关等营销沟通手段时，侧重点放在已使用过品牌的忠诚消费者，提高他们对品牌的忠诚度。在近10年的时间里，可口可乐、万宝路、耐克等跨国公司品牌就是通过持续不断且形象统一的广告在中国培养了一批忠实的消费者，其人数正在不断增长中。此外，跨国公司还通过建立起消费者数据库来识别出忠诚消费者，进而进行有的放矢的营销沟通。目前许多跨国公司都在试图用直接营销或国际互联网等先进的媒体缩短与消费者之间的距离。将消费者的背景资料以及意见和问题输入咨询系统，不仅为消费者详细了解公司及其品牌提供了便利，也为公司及时了解和掌握消费者的意见、建议和要求提供可能，从而在公司与消费者之间建立了一条有效的沟通途径，加强了消费者的品牌忠诚。如包括强生、宝洁在内的许多跨国公司的平面广告和产品说明上都要求消费者寄回填有姓名、地址、联系电话、身份证编号和对产品使用意见的登记表，公司则以提供小奖品或免费资料回赠。这些收集到的资料将输入跨国公司的消费者数据库，为选择促销策略提供参考。而当这些领先的跨国公司一旦建立起消费者的品牌忠诚后，他们即以品牌忠诚度为核心，配合适当的产品、渠道、促销等营销策略，从而构筑起一道道坚固的市场防御堡垒，而这将是后来的挑战者难以逾越的鸿沟。例如雀巢公司从1987年在黑龙江投资第一家合资企业开始，就竭力开拓中国市场，推广雀巢品牌，通过持续不断的广告宣传来引导消费潮流。雀巢咖啡、雀巢奶粉、冷饮及其他包装食品相继引入我国市场，此后又率先进行地理扩张，抢占全国市场，而持续实施的食品行业相关多元化战略使得各产品之间的连动和协同作用显著。经过十多年的努力，雀巢咖啡已在中国消费者心目中成功地树立了速溶咖啡第一品牌的形象，不但市场占有率绝对领先，而且其品牌强势绝非麦氏等国际性品牌能够动摇，更使其他国际竞争者望而却步。另一个成功的典范更能说明跨国公司这一策略的重要性和成功性。肯德基进入中国的时间早于麦当劳5年。1987年，它就在北京前门开设了它在中国的第一家餐厅，先行者必然要先付出，肯德基在开拓中国的西式快餐市场、培养中国的消费者对西式快餐的消费习惯上的确下了很大的功夫。但抢先显然带来了很大的好处它提前培养了自己的消费群体，也更了解当地市场。肯德基认为自己的食物的口味更受中国人的喜爱，除了口感之外，一个重要原因可能就是因为消费者更早的适应了它的口味。利用这种优势，肯德基比麦当劳更早进入中国的中小城市，它也比麦当劳更早使用了他们在经营上共同拥有的杀手锏特许经营。正所谓一步领先，步步为先，就算号称“世界第一”，的麦当劳在中国市场也不得不屈居第二，虽然它并不愿意屈就第二。4.始终以优良的品质和持续的技术创新来维护品牌跨国公司所拥有的品牌都是它们在进入中国之前就创立的，在进入中国之后，它们十分注意维护品牌荣誉，优良的品质（包括高技术质量，准时交货，优质服务等）和持续的技术创新是优秀品牌的坚实基础。质量是名牌的生命，是竞争力的保证，它直接影响到企业形象及产品形象。对产品质量来说不是100分就是零分（松下幸之助），这意味着不准任何有瑕疵的产品出厂，凡上市的产品必须百分之百地合格这是企业长久保持信誉的根本保证。其次，高质量也是高经济效益的保证，因为高质量可以索要高价，从而获得高利润。此外，高质量在销售过程中可以节约成本，因为如果产品质量低，就会有更多的维修、退换事件发生，这就需要更多的服务人员，成本也就更高。因此跨国公司十分重视品质控制和质量管理。例如，通用电气(GE)将质量视作生命，制定了严格的质量管理系统。从1996年开始，GE在公司的全球系统内推行6个西格马的质量计划，要求每100万个产品中的次品不超过3.4个。在上海的GE嘉宝也积极贯彻这一个目标，组织员工培训，以期“降低波动、减少次品和获得更高的加工产出”。6不仅仅是对产品质量本身的控制，也是对整个生产流程和营销流程的改动，实际也是一场流程再造(reengineering)的运动，从而使产品质量和性能不断提高，使公司的品牌得以保证。另一方面，在传统的管理职能部门分工中，产品的品质管理是属于生产管理的范围，但在现代管理中，它却是与营销管理密切相关的。现代营销管理的核心是“顾客满意(CS,customer satisfaction)”，即企业通过发掘在企业生产经营范围内的产品或服务尚未达到顾客满意的程度，进而使其产品或服务的设计向顾客满意逼近，企业在这其中获得生存、盈利与发展的空间。CS分为理念满意MS、行为满意BS、视觉满意VS、产品满意PS、服务满意SS，企业通过MS、BS、VS使企业外在形象个性化，达到消费