合作企业财务总监的角色定位.doc

合作企业财务总监的角色定位 摘要：在西方发达国家，企业财务总监是仅次于首席执行官的二把手。本文主要探讨合作企业财务总监角色的定位，提出合作企业财务总监未来发展的新模式。 关键词：合作企业；财务总监；角色定位 顾名思义，财务总监的职责少不了“监督”二字，监督对象包括资金的安全性、费用开支的合理性、票据的合法性、大额购建内部流程的规范性等，并时时注意规避税务风险，防止给企业带来严重的不良后果。大处着眼，小处着手，上述职责的有效履行是建立在对企业情况十分熟悉的基础之上，大到企业的战略规划、经营状况，小到企业的产品和原材料的种类、规格及型号，供应商和客户的名称、数量和分布，甚至对企业的文化和内外部环境都要了然于胸。这既是工作需要，又符合构造“业务人员懂财务，财务人员懂业务”钢筋混凝土般管理体系的发展方向。但是财务总监的工作重点应该放在服务上，服务于企业战略、服务于生产、服务于营销、服务于企业的资本运作。财务总监属于企业高管，必须视野开阔、站位要高，如果执于琐务，则与一名会计主管无异。 对于合作型企业来说，作为股东方派出的财务总监既要使企业价值最大化，又要维护所代表股东方的利益。如果自己所代表的股东方参与合作企业具体经营，则与独资企业的情况大同小异，本文重点探讨派出财务总监的股东方企业不参与合作合作企业具体经营的情形，以制造型企业为例来进行阐述。 一、全局管理者 财务总监通常为董事会成员，与董事长、总经理共同承担统领大局义务。总经理作为公司领导，直接负责公司行为。财务总监主要负责财务活动及财务控制，主要由董事会派出，确保协作、监督体系完善。合作企业中的财务总监，在管理财务相关领域工作时，还必须与总经理密切配合，站在企业发展战略层面制定企业发展规划并执行，领导各个部门协调发展。对此财务总监的财务技能、权利使用直接关系合作企业发展。 二、战略计划领导者 战略计划多为5年左右的战略框架，但合作企业的战略计划多由财务总监实现。财务总监必须借助自身的专业性、综合管理能力，确保战略计划行之有效。战略计划设定，必须综合各种因素，包括市场环境、利益因素、企业长短期发展目标、内部实际情况等。财务总监必须渗透企业各职能、经营中来，确保战略计划完善科学。 三、内部控制者 经营权、所有权的分离，导致经营者会为了获取更多的经济利益而不顾及其他利益者的权益。介于合作企业面临的内外风险较大，必须强化内部控制制度，对各种风险进行评估防范。内部控制工作，主要由相关员工、经理层及企业董事会负责，财务总监也必须融入其中，对财务报告、营运效率等目标的实现展开合理的监管、指导。 四、公共关系管理者 基于股东角度分析，股东是企业所有者和出资人。处理好与股东的关系，作为财务总监，必须认真履行岗位职责，向股东完整、真实披露企业信息，讲述企业经营、财务状况，为股东投资决策提供价值依据，确保投资者的资产稳中增效。 基于债权人角度分析，介于合作企业债权人种类较多，对存在借贷关系的金融机构、债券持有者，财务总监必须向其及时、准确的披露长短期偿债能力、投资盈利等企业财务信息，为其信贷决策提供价值依据。 基于政府角度分析，政府部门作为财税、证监机构，财务总监必须定期向其提供财务信息，确保政府部门实时掌握企业纳税水平等；向政府派出机构、证监会披露财务信息，为企业经济行为监管奠定良好基础。 基于员工角度分析，合作企业的组织形式相对扁平化，财务总监要与管理层处理好关系的同时，更要注重深入基层，处理好与员工关系。主动拉近与员工的关系，积极构建企业文化，了解企业员工个人发展目标，将其提升至管理范畴，实现员工个人目标与企业战略目标的协调发展，继而提神员工的归属感、认同感。 作为财务总监更要与各个供应商、社区等利益相关者处理好关系，时刻关注生态环境保护，主动承担社区医务，创建良好经营环境。 五、财务管理者 在企业内部，这是一个有挑战性的岗位。财务总监的工作职责是财务管理，财务管理是企业管理的核心，触角延伸到企业的每一个角落，如果介入过深、主张过多、气势太盛，势必会影响到负责经营方股东管理人员的工作思路和节奏，时间一久必定难以为继；如果做个甩手掌柜，没有尽力、尽责、尽心，一来了解不到合作企业全面细致的情况，二来也没有为提升合作企业的价值做出自己的贡献，股东不满意，个人在企业里也会逐步边缘化，“平衡”二字贯穿始终，才能扮好自己的角色。 首先要熟悉企业，利用财务这个岗位的天然优势，与企业人员特别是中高层管理人员多交流，抱着谦虚的心态认真倾听，一定会有收获；自己也要做有心人，仔细观察，认真分析，窥一斑而见全豹，日积月累，对企业状况就会熟悉起来。其次，要以企业的基础性工作为切入点，比如仓库盘点、工资构成及调整变动、生产人员计时、计件工资的计算、人员升迁、降职及进出、考勤记录、加班申请等等，难事必作于易，大事必作于细，不在这些方面多花些功夫，工作难以深入。最后，财务总监有效开展工作是绕不开总经理这一重要角色的。总经理是企业经营层的枢纽，对企业方方面面的情况最为熟悉，对企业运行承担着最主要的责任，同时对来自企业决策层的信息也知道得最及时、最全面。财务总监应把自己的想法和行动计划汇报给总经理，取得一致意见；对于总经理布置的任务要有很强的执行力；对于发现的财务管理工作中的异常情况要及时提醒总经理。 在工作中要学会换位思考、等待时机、把握火候，财务总监的每一项工作都要服从于企业运营大局。 在企业外部，主要是处理好同客户、供应商和银行的关系。客户即上帝，他们的重要性不言而喻；在与供应商的关系上，要克服盲目的“甲方心态”，其实双方是一种合作关系，需平等对待，相互扶持，为保证订单的完成，需要供应商按时、按质、按量提供原材料，在货款支付上也要多为供应商着想，诚信以待，假以时日，在业内就会形成良好的声誉和人脉，当自身面临资金困难，难以周转之时，供应商甚至可以垫资供货，以解燃眉之急；与银行的关系也是这样，在金融市场竞争激烈的环境下，银行需要吸揽存款，寻找优势项目放出贷款，这自然离开不了企业的配合。企业的发展壮大离不开财务杠杆的作用，少不了银行的资金支持，银企之间可谓鱼水相依。 ?之，在处理这些外部关系上，同样需要摆正心态、拿捏分寸。 由于是制造企业，便绕不开成本这一话题，作为一名财务总监必须对此高度关注并有所作为，除了踏实做好基础性管理工作，更重要的是在对成本管理的认识上有所突破。 在时间角度上，从对成本实施过程中的经营性控制转变为对成本实施前的规划性控制。具体说来，在产品制造过程中间，要素费用大多已经固化，并无多少降低空间，而且是“一定要发生”的成本，在原材料价格普遍逐年上涨的前提下，供应商能做到不涨价已经很不容易。只有在产品制造之前，从设计、研发、生产线布局等方面考虑成本因素，从源头来实现控制，正如美好家庭生活源于夫妻同心。 在空间角度上，成本的范围不应再局限于传统概念中的“料、工、费”，机会的错失、业务进程中的等待、诸多流产项目的前期投入、产品质量问题、满足客户对产品个性化需求的定制费用等等，对企业来说都是代价不菲的成本。 需要强调的是，成本意味着花钱，有投入才会有产出，该花的钱绝不能省，要算总账，不要算小账，现在花费的一百万，未来会导致企业数千万元的成本节约。比如，富士康公司在工业机器人上花了大本钱是值得的。生产线工人从35万减少到8万多，产值和营业收入反而逐年增长，人工开支和能源消耗的减少真是难以数计。 这些理念自己要懂，并广而告之，是一名财务总监应尽的义务。企业大小并无高低之分，大有大的难处，小有小的优势，资本市场上演绎传奇的常常是那些小盘股。在逐步迈入工业4.0的时代背景之下，企业间竞争表现为“对资源的争