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第五章组织 第一节组织概述第二节组织结构设计第三节组织力量的整合第四节组织变革 1 第一节组织概述 一 组织的含义组织的双重涵义名词 组织 是指有着共同目标与功能的 由人组成的群体 组织 是指一种实体 动词 组织 是指组织工作 是确定组织结构以实现组织目标的过程 组织 是指一种活动 2 管理名家对组织的定义 法约尔 设计组织结构 确定各部分间的相互关系 制定规章制度 以及招收 训练 评价职工等韦伯 根据权力大小所决定的组织纵向关系 把整个企业组织按照权力关系划分为上 中 下三个层次穆尼 组织是一种在一个协调的整体里 把具体的任务或者职能联系起来的技术 巴纳德 组织即协同努力 是人们有意识地调整共同活动或力量的系统 3 组织的构成要素 人目标行为规范 4 二 组织的类型 1 按组织活动的受惠者不同互利组织 民主秩序经济组织 利润 效率服务组织 为有关公众和客户提供良好服务公益组织 外部监督 为整个社会所有公众提供良好服务 5 2 按组织的形成方式不同 正式组织与非正式组织 正式组织是组织设计工作的结果 是通过组织结构图和职务说明书等文件加以正规确定和筹划的组织形式 以效率为行为准则特点 目的性正规性稳定性 6 非正式组织 含义 未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络 以感情为行为准则特征 自发性内聚性不稳定性 7 正式或非正式组织 8 3 非正式组织的影响及对待策略 积极影响有利于组织任务的完成减轻管理人员的责任和精神负担改善组织内的信息沟通工作在工作中提供人与人之间的温暖给予职工社会方面的补偿 提高职工的自信心 减少职工的流动率限制和约束管理人员的行为 9 非正式组织可能造成的危害 角色冲突从众性抵制变革谣言 10 三 组织结构的构成 一 管理幅度与管理层次管理幅度 管理者能够直接有效管理的人员的数量管理层次 是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目 管理幅度与管理层次成反比关系 11 窄幅度组织 12 宽幅度组织 13 影响管理幅度的主要因素 工作能力工作的内容和性质计划的详尽程度非管理性事务的多少信息手段的配备情况工作环境 14 二 部门化 根据各个职务的工作性质及相互之间的关系 按照一定的原则 将各种职务组合成不同的管理单位即部门 15 1 部门划分的方法 1 按组织的产出不同划分部门按产品划分按地区划分按顾客划分 2 按组织的内部操作不同划分部门按职能划分按生产过程的不同工艺阶段划分部门 16 A按产品划分 17 B按地区划分 18 C按顾客划分 19 A按职能划分 20 B按生产过程的不同工艺阶段划分部门 21 2 部门化方法的应用 部门化必须面向顾客部门分工应合理 22 三 直线与参谋直线部门与参谋部门 直线部门 实现组织目标负有直接贡献的部门管理层次之间的关系是上级指挥下级的命令关系参谋部门 为实现组织目标协助直线机构有效工作而设置的部门 对组织目标实现具有间接贡献 组织中的参谋关系是属于顾问性质 23 直线职权与参谋职权 职权 管理人员在组织内做决策的正式与合法的权力 直线职权 管理者所在职位赋予的一种指挥权 即命令 指挥下属 使下属服从的权力 直线职权构成 决策权 命令权 执行权参谋职权 顾问性质或服务性质 24 职能权力 授予职能权力是指直线主管把部分原本属于自己的指挥和命令直接下属的权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使 从而使这些参谋部门或参谋人员不仅具有研究 咨询和服务的责任 而且在某种职能范围内 比如人事 财务等 具有一定的决策 监督和控制权 25 参谋人员通常是通过制定工作程序来行使职能权力 26 直线部门的职能职权 最高管理者为确保统一指挥 必须对所授的职能权力加以限制 通常仅可在被指定的那个管理者的下一级行使 27 直线人员与参谋人员 直线人员 具有直线权力的管理人员参谋人员 具有参谋权力的管理人员 28 使用参谋的优缺点 使用参谋的好处协助直线经理提高效率问题较为复杂时 提供分析和建议 参谋的局限性削弱直线职权的危险参谋责任的缺乏出现多头管理问题 29 正确发挥参谋的作用 明确职权关系授予必要的职能权力向参谋人员提供必要的信息 30 四 集权 分权与授权 权力的性质与特征 权力 管理者影响别人的能力作为 影响力 的权力主要包括 制度权 管理系统赋予某一职务的权力 即职权专长权 管理者因为具备某种专门知识和技能而产生的影响能力个人影响权 因个人品质 社会背景等因素而赢得别人尊重和服从的权力 31 集权与分权的相对性 集权与分权是两种倾向 32 决定集权与分权程度的因素 决策的代价政策一致性的愿望组织的规模企业的历史领导人的个性管理人员的合用性控制技术活动的分散性环境的影响 33 分权与授权 制度分权 即在组织设计中进行权力分配 授权 即担任一定管理职务的领导 将部分解决问题 处理新增业务的权力委任给某个或某些下属制度分权与授权是相互补充的 34 第二节组织结构设计 一 组织结构的概念二 组织结构的基本形态三 组织结构的设计 35 一 组织结构的概念 组织结构 OrgaizationalStructure 是指为了有效实现共同目标 进行分工协作 而对组织内部各个组成部分的空间位置 结合方式 隶属关系所作的体制形式安排 功能 在于它为组织成员的分工协作提供了 框架 基础 36 赫尔希食品公司的组织结构简图 37 组织结构图提供了 组织内部的两种基本关系 垂直权力关系和水平任务分工四项信息 任务分工管理层次指挥链 38 二 组织结构的设计形式 1直线制2职能制3直线 职能制4事业部制5矩阵制6组织结构形式的新发展 39 1 直线制特点 只有直线领导 没有职能分工的组织结构 上下级通过一条纵向的直接指挥链连接起来 上下级关系是直线关系 即服从与命令的关系 优点 结构简单 权力集中 责任分明 统一指挥 反应快速 灵活 运营成本低 不足与适用 环境和业务较稳定的小型的 初创的组织 40 东莞某鞋厂的直线制结构图 2005 厂务主管 冲机部长 鞋面部长 半成品部长 成型部长 B课长 C课长 D课长 A课长 一班 二班 41 2 职能制 含义 在组织内设置若干职能部门 并都有权在各自业务范围内向下级下达命令 各基层组织都接受各职能部门的领导 优点 有利于专业管理职能的充分发挥 责任明确 缺点 破坏统一指挥原则 适用 现代企业一般都不采用职能制 42 职能制组织结构 职能科室 职能科室 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 职能小组 职能小组 生产组长 生产组长 生产组长 43 3 直线职能制 U型结构 含义 直线职能制是指在组织内部 既设置纵向的直线指挥系统 又设置横向的职能管理系统 以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织 优点 既保证组织的统一指挥 又加强了专业化管理 领导集中 职责清楚 秩序井然 工作效率较高 整个组织有较高的稳定性缺点 直线人员与参谋人员关系难协调 下级部门的主动性和积极性发挥受限 整个企业对于外界环境变化反应慢 不利于培养高级管理人员适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式 44 直线职能制组织结构 45 4 事业部制 M型结构 含义 在直线职能制框架基础上 设置独立核算 自主经营的事业部 在总公司领导下 统一政策 分散经营 是一种分权化体制 划分事业部的标志 主要按产品 项目 市场或地域划分事业部 优点 有利于发挥事业部积极性 主动性 更好地适应市场 公司高层集中思考战略问题 有利于培养综合管理人员 各事业部之间有比较 有竞争 缺点 存在分权带来的不足 指挥不灵 机构重叠 事业部之间协调难 对管理者要求高 适用 面对多个不同市场的大规模组织 46 TCL集团事业部组织结构图 股东大会 董事会 监事会 总裁 董事会办公室 电子照明本部 多媒体事业本部 家用电器事业本部 通讯事业本部 信息事业产业本部 海外事业部 总裁办 行政部 企业管理部 战略发展部 进出口部 技术中心 品牌管理中心 财务结算中心 财务部 审计部 人力资源部 党群工作部 AV事业部 显示器事业部 数码产品事业部 白色家电事业部 空调事业部 基础终端事业部 移动终端事业部 CDMA事业部 国际事业部 能源本部 经营管理委员会 47 5 矩阵型结构含义 在组织结构上 把既有按职能划分的垂直领导系统 又有按产品 项目 划分的横向领导关系的结构 称为矩阵组织结构 优点 纵横结合 有利于配合 人员组合富有弹性 有效地使用人力资源 增加了管理激励缺点 容易出现责任与权力不平衡 职能经理与项目经理之间容易产生矛盾 破坏命令统一原则 适用 主要适用于突击性 临时性任务 如工程部门 研究开发部门以及广告 管理咨询公司 48 矩阵制组织结构 49 组织结构形式的新发展 网络型结构含义 是由多个相互独立的企业组成的 以契约关系为纽带 通过互利互惠 相互协作 相互信任 相互支持的机制进行密切合作的组织结构 50 典型的网络结构形式战略联盟研发财务合资分工管理全球战略营销制造分销商信息卖方合伙顾客合伙 核心公司 51 网络组织的特征 不是垂直集合体 不同网络成员承担着完成生产营销等工作上的不同职能 经纪人的存在市场机制完全的信息开放系统 52 团队结构 为了完成特定的任务并协调相关部门 不少组织建立了各种各样的团队 优点 克服职能化 自上而下的组织方法的缺陷 同时发挥职能结构的优势团队的形成方式 问解决团队跨职能团队自我指导的工作团队 53 深圳度假湾策划有限公司 深圳度假湾策划有限公司团队结构 经济分析员 景观设计员 旅游策划员 外部顾问人员 建筑规划员 外部顾问人员 城市经营员 市场营销员 54 三 组织结构的设计组织设计的维度 复杂化 组织内部职能分化的程度水平化 据组织成员的工作性质和负责的范围所做的分工垂直分化 从最高管理层到最基层操作人员所经过的层级数量空间分化 分支机构或关系企业在地理位置方面所设计的范围2 正规化 组织活动明确制度化的程度3 集权化 组织内权力的分配形式 55 影响组织设计的因素 组织结构形式 组织绩效 环境 组织特性 战略 技术 权力控制 56 Tom Burns G M Stlsker基于环境稳定性和可预测性 机械式组织 高耸的金字塔结构高度劳动分工工作简单化 常规化和标准化 高度正规化 高度集权化有机式组织 扁平结构低度专业化 低度正规化和高度分权 57 组织特性对结构的影响 规模组织业务扩张复杂化程度高 内部专业化 标准化和规范化程度高 分权程度高 生命周期组织生命阶段组织结构特点发展要求创业阶段规模小 非官僚制高层管理者制定调节组织和非正规化结构 以适应成长需要集合阶段规模扩大 沟通控高层与基层管理者的集权制不规范与分权协调规范化阶段规模扩大 构建清晰官僚习气重 创新受限的层级制 组织运作面临内部稳定和扩大市场问题规范化 精细阶段组织成熟 规模绝大 领导更还 组织面临衰退和更新的官僚化 转折点 尝试通过合作和团队来解决问题 58 JoanWoodward 单件生产 大批量生产 连续生产 有机式 机械式 有机式 低度纵向分化低度横向分化低度正规化 中度纵向分化高度横向分化高度正规化 高度纵向分化低度横向分化低度正规化 59 组织设计的原则 1 目标至上 职能领先原则为事架构2 分工与协作原则3 管理幅度原则 高效精干4 命令统一原则5 责权利对等原则6 因事设职 因职用人原则 60 组织结构的设计 职务设计实质是将实现组织目标所需要的各种工作任务组合成不同的职务 部门划分及层级设计3 结构形成根据组织目标与组织现有人力资源等 对初步设计的职务和部门进行调整和平衡 使组织结构更加合理 然后根据各职务各部门工作的性质和内容 确定各自的权力与责任及相互之间的关系 61 组织结构设计 续 组织结构设计的最终结果体现为组织结构形式图与职务说明书 组织结构形式图 要求在图中表示出各部门包含的各种管理机构与管理职务 标明各职位在组织中的地位与相互关系等 职务说明书 则要求能够简单明确地说明某一职务的工作性质 目的 内容 方法 步骤 权责范围及任职资格 即职务的名称 职能 职责 权力 地位 关系 任职要求等 62 第三节组织变革 一 推动变革的力量外