世界上第一个INTERNET商务标准介绍(doc 24页).doc

世界上第一个INTERNET商务标准 (The Standard for Internet Commerce, Version 1.0 1999) 于1999年12月14日公布。该标准是由Ziff-Davis杂志牵头，组织了200多位全球顶尖的INTERNET商人和IT业巨头、分析家、政策制订者、消费者代表、学者和新闻记者合作工作的结果，是INTERNET商务领域世界一流的思想家和实践者的工作结晶，反映了该领域的最好的实践。该标准用于规范销售商的实践及政策，以实现高级别的客户满意度，服务，安全及隐私。 制订这个INTERNET标准的目的有五个： 增加消费者在INTERNET上进行交易的信心和满意程度； 建立消费者和销售商之间的信赖关系； 帮助销售商获得世界级的客户服务经验，加快革新步伐并降低成本； 支持和增强INTERNET商务的自我调节能力； 帮助销售商和消费者理解并处理迅猛增长的各种准则和符号。 在这一标准中定义了电子商务和INTERNET商务概念： 电子商务是指利用任何信息和通讯技术进行任何形式的商务或管理运作或进行信息交换。INTERNET商务是指利用INTERNET，包括WWW万维网进行任何电子商务运作。 整个标准分七项、47款。每一款项都注明是“最低要求”，还是“最佳选择”。如果一个销售商宣称自己的网上商店符合这一标准，那它必须达到所有的最低标准。一：信息中心。 必须建立一个信息中心，并且使消费者在网站上的任何地方都可以找到这个信息中心的链接。(最低要求) 销售商必须使用“Information”这个词作为该信息中心的标题。(最低要求)二：需公布的内容。 销售商必须在信息中心公布如下内容： 销售商的法定名称以及业主；主要办公地点；和销售商联系的渠道(如电话或EMAIL)，可能的相关职业许可。(最低要求) 必须在信息中心提供在广告中没有明确的客户支付方式或其他使用第三方产品或服务的资料。(最低要求) 在消费者被要求最终确认订单之前，销售商必须为消费者提供所有费用的清单，包括商品/服务的费用、运费、处理费以及税费。(最低要求) 信息中心必须提供质量保证的说明，包括担保的有效期、适用的范围、不适用的范围、如何担保等。(最低要求) 对每个产品或服务都必须提供有关售后服务的信息，包括服务范围、期限、如何进行等。(最低要求) 在信息中心中必须向客户说明适用哪一国家或地区的法律。(最低要求) 必须向客户公布可以选择的各种支付方式。(最低要求) 必须提供有关处理取消订单、退货、退款的原则，包括可以取消订单的有效期、哪些产品可以退货、退货的条件、取消订单或者退货的费用、运费的支付方、消费者何时可以得到退款等。(最低要求) 必须公布销售商从消费者的信用卡上收款的规定。(最低要求)三：产品/服务 如果销售商在销售或发货上对不同消费者(如特定地区或年龄)有限制必须明确说明。(最低要求)在消费者最终订货之前，销售商必须提供有关产品的供应情况，即货物发送或订单的处理估计所需要的时间。(最低要求) 销售商必须在两个工作日内通知期货订购者。(最低要求) 必须用明显的标记，如颜色，图标等标识那些在网站上列出，但不能从网络上直接定购的商品。(最低要求) 对于订购了无现货的产品的消费者，应该在货物到达后通知他们。(最佳选择)四：保密和安全 必须公布销售商的保密原则，至少包括：销售商将收集消费者的哪些资料，在何处收集；使用这些资料的目的；销售商是否会向第三方提供这些资料，如果提供，是在何种情况下；消费者资料是否是整个商务计划的一部分，如进行目标市场分析、建立各种促销方案等；消费者是否有可能限制使用私人资料，如何进行。(最低要求) 销售商必须在主页和信息中心提供标记为“Privacy”的保密原则链接。(最低要求) 消费者必须有能力选择销售商是否可以利用收集到的消费者资料主动发送的各种信息，并且在这些资料被开始收集时就可以进行这种选择。(最低要求) 消费者必须有能力选择是否同意将自己的私人信息提供给第三方，并且在这些资料被开始收集时就可以进行这种选择。(最低要求) 如果有关交易的第三方(如购物车、支付网关)的保密原则和销售商的不同，销售商必须提供指向第三方保密原则的链接。(最低要求) 在整个交易过程中，销售商必须对所有消费者提供的信息进行加密传输。(最低要求) 销售商必须对销售商存储的消费者资料进行加密处理。(最低要求) 在信息中心，销售商必须为消费者提供哪些传输过程和资料是被保护的信息。(最低要求)五：确认和通知 销售商必须在消费者订货后一个工作日内向消费者发出订单确认EMAIL。(最低要求) 销售商必须将总费用包括在订单确认通知中，或者明确告诉消费者从何处可以查找到总费用。(最低要求) 销售商应该在消费者定购的货物被发运或者服务被执行后一个工作日内通过EMAIL通知消费者。(最佳选择) 销售商必须将如下信息包含在发运通知中，或者明确告诉消费者从那里可以得到这些消息：货物名称、总费用、货物从哪里以何种方式运出、估计的运输时间和如果有问题如何解决。(最低要求) 如果消费者选择的运输方式可以进行货物在运输过程中的跟踪，销售商也应该为消费者提供这一方法。(最佳选择) 如果消费者选择的运输方式提供有关货物已经被收取和收取者姓名的资料，销售商也应该为消费者提供这一方法。(最佳选择) 如果销售商仅运出消费者定购的部分商品时，销售商应该通知消费者其他商品将在以后运出。(最佳选择) 如果客户取消订单或者退货，销售商必须在三个工作日中通知消费者已经收到取消订单或者退货。(最低要求)六：帮助和客户服务 销售商必须为消费者提供通过EMAIL提问或投诉的渠道。(最低要求) 销售商必须在信息中心中提供获得客户服务条款的渠道。(最低要求) 销售商必须提供客户反馈和文本投诉的渠道。(最低要求) 销售商必须在收到问题或投诉48小时内向消费者承认收到了问题或投诉。(最低要求) 如果投诉是有关商品而且销售商自身不能解决，销售商必须向消费者提供和生产商联系的适当方法(最低要求)七：其他 销售商应该保证发运的每个包装都在运输机构进行了标准的防丢失、防盗和防损害保险。(最佳选择) 销售商必须按照可打印的格式向消费者提供定购货物的发票。(最低要求) 如果消费者选择的运输公司许可，销售商应该向消费者提供可以进行特别投递的能力。(最佳选择) 如果消费者以前已经提供过必要的信息，销售商应该为消费者提供“一键”购物的能力。(最佳选择) 销售商应该提供对ECML(电子商务模式语言)的支持，允许消费者在填写购物车表格时，避免重复性的输入。(最佳选择) 销售商应该提供实时处理订单和效验消费者信用卡的能力。(最佳选择) 销售商应该提供通过关键词对整个站点的信息和产品进行搜索的能力。(最佳选择) 销售商应该提供消费者可以通过WEB来检查订单状况的工具。(最佳选择) 销售商应该提供消费者可以检查以前订单的能力。(最佳选择) 销售商应该有一种系统化的方法来不断处理消费者的反馈和了解他们的獬潭取?最佳选择) 该标准于1999年第一次正式发布后，世界各地均可以免费使用。并且在1.0版发布后，该标准将持续演化，至少每年将更新一次以反映客户的期望，销售商的实践及底层技术的变化。该标准主要的使用者： 当前或潜在的“销售商”(公司，政府部门及非盈利组织)，用于Internet商务指南和规范。只要实现标准中的最低要求，他们可以向消费者、董事会、股东声称他们满足Internet商务标准。 IT提供商，用于客户信息工具。例如：提供商将商务标准提供给当前或潜在的顾客，作为计划工具和指南，加速客户实现的成功。 顾问、网络发展公司和系统集成商，在客户承诺中作为网络发展计划的元素。满足商务标准提供了以后革新的基础。 客户，用于标记他们正在与之交易的公司满足高标准的隐私、安全、服务，并能够提供特别满意的经历。 一，可以做到，免费推广二，可以做到，在线交易。三，可以做到，在线沟通四，可以做到，在线通话IBM持续成功的原因-企业文化多走一步后的战略转型时间：2006年4月10日11:50博锐管理 IBM能够成为一家优秀公司并历经兴衰仍然持续成功的根本原因,其实在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定:并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功,但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。“IBM之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵,无论在GE、可口可乐,还是在摩托罗拉、惠普,都能不同程度地看到。这就是商业逻辑底线,也是企业之所以基业长青的根本源泉。 从IBM近90年的发展历程中,我得到一个感受:成功自有道理,但持续之道却可能在创始人那里就大致注定。在我看来,这种注定可称之为企业家的“第一推动”。之所以要提出这么一个概念,就是因为我觉得“客观环境”并不能解释企业行为的全部。如果我们去研究那些“持续成功”的优秀公司,我们会发现在惠普、GE、摩托罗拉、宝洁这些企业里,都不同程度地显现出第一代创始人创造的“公司之道”。 员工、客户与产品金三角构造的“第一推动” 80多年前,托马斯沃森接管了IBM的前身电脑制表记录公司,并在1924年改名为国际商用机器公司(IBM)。30年代的大萧条让沃森的制表机和考勤钟只能在生存边缘徘徊。然而,当其他公司都在裁员或降薪以对抗经济衰退时,老沃森却偏执地提出了一个公司理念:对机器的投入可能会受到市场的影响,而对员工的投入却可以创造市场的奇迹。在这种观念指导下,IBM向员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺:终身雇佣,并成为美国首批为雇员提供团体人寿保险(1934年)、遗嘱抚恤金(1935年)和带薪休假的公司之一。 从沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的总裁)一直强调的若干准则中,可以总结出IBM的基本信仰“IBM之道”,它从员工、客户与产品三个方面表明了IBM的原则底线。 员工:尊重个人 IBM强调,公司最重要的资产是员工。在纽约州阿蒙克的IBM总部,每间办公室、每张桌子上都没有任何头衔字样,停车场也没有为高层预留位置,没有主管专用餐厅。相反,管理人员必须尊重任何员工,每位员工必须尊重顾客。即使对待同行竞争对手,也是如此:公司的行为准则规定,任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。 顾客:高品质的客户服务 老托马斯沃森是销售员出身,他对顾客有着特殊的感受。为此,他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司,也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。因此,IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到对现实的顾客与潜在的顾客都要提供最佳的服务。每年,每一位IBM的经理要接受40小时的训练课程,而后回到公司内教导员工,有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。 产品:精益求精 IBM设立了一系列满足工作要求的指数,定期抽样检查市场,促使员工拥有一种对产品精益求精的使命感。IBM希望自己的环境能够创造出一种气氛,这种气氛有利于培养出优异的人才。在IBM,每个人都不可以自满,都要努力争上游。 往前多跨了一步IBM之道从真理成为谬误 整个七八十年代,IBM都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中。但进入90年代,IBM却突然发现,自己被PC的新潮流抛弃了。业界普遍认为,IBM从硬件到软件大小通吃的年代已经结束,取而代之的将是微软、英特尔这样专注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士纳并不这样看,在他看来,IBM的衰落表面上是战略上的失误,即IBM从战略方向上固守大型机而错过了PC大发展机会,放弃了芯片与操作软件的主动权,给了微软和英特尔以大发展的机会,但事实上,在这种失误的背后是IBM文化出了问题,“真理往前跨了一步”,便成了谬误。 “对人的尊重”:再往前一步就是封闭与保守 持续的成功使整个IBM充满着这样一种信念:IBM对一切问题都胸有成竹。在这种情况下,对人的尊重就变味了。IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景:“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场,即使某个人做得很差,人们出于尊重仍然会说:非常感谢,我们知道你已经尽力了。”长此以往,对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致,导致IBM全公司的封闭与保守。微软曾要求IBM购买它10%的股份,但IBM不屑一顾。IBM可以开发关系数据库,但却将这一机会让给拉利艾利逊(LarryEllison),把Oracle建成了一家著名的软件公司。 对人的尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结不解雇政策,这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。IBM当年为制造360系统电脑,建了5家工厂,使得60年代到80年代的20年间,员工人数从不到10万人上升到40.7万人。但在90年代初连续亏损时,许多改革措施一碰到不解雇政策就无法进行下去。 “高品质的服务”:再往前一步就是对现实利益的满足 当IBM具有行业绝对权威领导权的时候,公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关系,整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传一句话,要使IBM的员工有所行动,就像在沼泽地跋涉一样艰难。 “精益求精”:再往前一步就以自我为中心 持续的成功使IBM充满自信。它比任何公司都了解如何把产品投放市场,比任何公司都知道如何去推销产品,也比任何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能。以至于在1981年,IBM的经理们设定了一个目标,要到1990年把收入从400亿美元扩大到1000亿美元。 现在我们清楚地看到,这一目标到今天也没有实现。曾担任过IBM负责战略和发展资深副总裁的吉姆卡纳维诺在离开IBM后有过一番感叹:“谁能否认360机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹,你就会越来越没有竞争力,因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。” IBM转型的文化真相 1993年4月1日,郭士纳走马上任。4月19日的财富这样评价郭士纳:“他是个精明的人,甚至是个天才。他精力充沛,善于宏观调控公司文化。” 郭士纳的“精明与宏观”体现在什么地方？我的结论是,郭士纳“精明与宏观”体现在他真正理解了IBM文化的“精髓”。IBM80年(1914年1993年)的“精髓”在于两点:第一,IBM有着基于人性底蕴之上的科技创造力;第二,IBM的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向,由于丧失方向而从科技领先的榜样衰落为严重官僚主义的“各自为战”,从而抵消了战斗力,而不是丧失了战斗力。 基于这一观点,郭士纳的转型策略很简单,就是不说空话:先从“运营(利润)入手(记住,不是从远景与战略入手)”,一个口令、一个动作地踏实训练;再从远景与战略入手(记住,这时候强调远景与战略的一致性比利润重要),笨重的大象就一样可以轻盈跳舞。 用管理学的专业术语来讲,郭士纳的转型战略分为两部分:第一部分是业务转型;第二部分是战略转型。在第一部分的业务转型中,郭士纳领导IBM从业务上完成了一个重大的突破,即将“IT服务”作为增长业务,并在很短的时间内替代大型机成为IBM的利润源,为IBM提供利润。1994年IBM从服务获得的收入为97.1亿美元,1995年就达到127.1亿美元,成为收入的第二大来源。到2001年,服务收入达到349亿美元,占总收入的42%,首次超过硬件成为IBM的第一收入来源。 在第二部分的战略转型中,郭士纳的答案是,创造价值的关键点在于提供解决方案,在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值,并且这种解决方案可以根据客户需求“随需应变”,而不完全是技术本身。应当说,这一主张是划时代的,因为这等于指出了微软、英特尔这批只做部件横向一体化公司的“要穴”:微软的比尔盖茨、英特尔的格鲁夫等都只不过是一批“技术偏执狂”,他们的产品优势并不等于客户价值！ 这是一个令微软、惠普、太阳等信息产业巨头们感到不安和威慑的战略转型,同时也是让IBM再次获得对整个信息产业统治权的战略规划。 如何发现属于自己的公司之道？ 正如所有“好人”在本质上都是一样的,无非是善良、独立、平等人性逻辑的组合,所有好的企业在本质上也都是一样的,无非也是远景、核心价值观、公平交换、自由竞争等商业逻辑的组合。这种本质的东西,我称之为逻辑底线。这种逻辑底线往往是由第一代企业家提出或坚持塑造的,这个第一推动构成了企业之所以能够基业长青的“本质”:企业在成长过程中遵从的商业逻辑比企业本身更持久,正如人在成长过程中遵从的人性逻辑比人更持久一样。 由此,我们就可以很清楚地看到,IBM能够成为一家优秀公司并历经兴衰仍然持续成功的根本原因。其实,在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定:并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功,但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。“IBM之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵,无论在GE、可口可乐,还是在摩托罗拉、惠普都能不同程度地看到。这就是商业逻辑底线,也是企业之所以基业长青的根本源泉。 目前,中国几乎所有优秀的企业都是在不规则的环境中长大的。在这种环境中,生存是第一位的,能够活下来很大程度上是一种偶然。在这种时候,第一代企业家的使命就更多地是在“夹缝”中求生存。而在“夹缝中求生存”的年代,我们的企业家精神就更多地表现为“权谋精神”只有权谋才能生存。 中国第一代企业家对“第一推动”的贡献是很有限的,中国企业的“第一推动”也许需要第一代和第二代加起来才能完成。比如,联想的柳传志带领联想更多的是获得了生存的权利,而“商业逻辑底线”的第一推动恐怕就需要第二代的杨元庆来完成。 如果那些功成名就的企业家能够对照基本的逻辑底线,将那些成功的光环拿掉,那么,你也许就会发现,在“第一推动”的意义上,你对企业的持续发展负有时代性的责任:要么你完成对自己的超越,从“权谋主导的市场政治家”变成“事实与数据主导的战略管理者”,要么你寻找合适的机会让自己退下来,让第二代企业家付出他们那一代应付的代价。但这也同样是一个“执行难”的问题,人其实最难战胜的是自己,企业也一样。对话：中国惠普有限公司品牌市场总监兼华北区总经理 魏江雷电子商务世界主编 赵廷超本刊记者 田旭中国中小企业从业者深刻地认识惠普是在2001年10月。当时惠普并购康柏仅一个月，时任总裁卡莉费澳莉娜在上海参加完APEC会议之后坐客中央电视台的对话，这个被美国商业周刊评价为“有弹簧般的舌头，钢铁般的意志”的铁娘子在那次访谈中如旋风一般横扫了每个在场者的心。有感于她的个人魅力，很多电视观众也在看过那次访谈之后对惠普和康柏的合并寄予希望。然而4年之后，卡莉却离开了惠普。当时惠普的股价一路下滑，从1999年7月到2005年2月，惠普的股价缩水一半。当继任者马克赫德走进位于加州的惠普总部办公室时，不但媒体心存观望，华尔街还建议惠普出售PC业务、分离打印机业务，一时间，人们几乎已经认定这场收购将以失败告终。出人意料的是，一年半之后，惠普居然交出了一份骄人的成绩单。截止到2006年10月31日的第四财季的财务报告显示，其净收入达到246亿美元，比去年同期增长7%。而2006财年收入则创纪录地达到了917亿美元，首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司。是什么让惠普得以重现辉煌？节约成本，考核业绩赵廷超：首先要恭喜惠普在2006年取得了很好的成绩。我们注意到，最近马克先生的一句话很受企业经营者的欢迎，那就是“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。”我想任何公司都想成为伟大的公司，他们也大都明白马克先生的话，但要想切实做到并不容易。魏江雷：坦白地说，我在2005年5月第一次听马克讲解“HP三角形发展战略”时，觉得这是一个很多人都懂的道理，没有什么神奇之处。但后来随着战略的落实，我才发现他给惠普带来了切实的改进。我想对于任何一个企业来说，战略的执行力都至关重要。赵廷超：其实对很多企业来说，他们更关注这三点中的第二点，也就是精于效率。很多企业会认为只有自己这种小企业或是新企业才需要控制成本，但惠普这种大企业则不用。马克2005年5月上任，7月就重金请来了先后在沃尔玛工作22年、在戴尔工作5年的兰迪莫特，出任惠普的CIO。当时很多人都对这个选择表示了浓厚兴趣，认为这体现了马克的务实风格。兰迪莫特上任后，随即就开始了大刀阔斧的改革。我们看到，惠普计划从2005至2008年，把公司IT人员从19000人减到8000人，数据中心从85个减少到6个，IT项目从5000多个减到1000多个。魏江雷：2005年IT投入占到惠普营业收入的3.8%，也就是说惠普卖出100块钱的商品，其中有将近4块钱都是IT成本。到2008年这个数字会被降到1.8%。如果我们按照1000亿美元营业额/年计算，IT成本控制将为惠普在2008年节省20亿美元的支出。事实上，在过去一年多的调整中，这项计划已经每年为惠普节省约10亿美元。赵廷超：10亿美元是个不小的数字，这几乎相当于100个中国中小企业的年营业额总和了。但我想尽管你的描述很轻松，但在具体执行的过程中一定需要细化到很多细节上。魏江雷：是这样，惠普一直在降低成本与提高业绩之间寻求平衡，这其中会涉及到很多细节的调整。比如，以前员工领取笔记本电脑时，可以有很多的型号选择，也可以自己按照兴趣提出各种各样的组装方案，但现在，员工只能从公司指定的三款机型中选择一款。以前我的电脑或者网络出了问题，IT人员会直接到问题现场，而现在我们更多地使用远程解决方案。如果我们理解了降低企业IT成本就等同于提高企业经营效益，而企业效益的提高又可能惠及到我们每一个员工的道理，我们不仅不会对新的制度感到不适，反而会大力支持这种提高效率的方法。赵廷超：据我所知，除了IT成本控制之外，惠普在人员成本和办公成本上也极力控制。在具体的执行中，惠普有没有遇到什么困难？魏江雷：困难是一定有的。比如说现在惠普在中国有28个办事处，覆盖将近100个城市。为了开拓高速成长的国内三四级市场，我们已经决定在2007年将业务覆盖的城市增加到250个。但与此同时，我们却要减少9个办事处。虽然这种做法和很多人的想法不一样，但在大量调查和研究的基础上，我们相信这样做不仅可行，而且能帮助我们做得更好。在这个过程中，我们需要和员工沟通，也需要和代理商沟通，目的是让他们相信，惠普这样做，就是为了帮助他们更好地开展工作。赵廷超：这些沟通的效果如何？惠普员工真能接受在一个没有办公室的国际IT企业里工作吗？魏江雷：这些工作一方面需要讲道理，让他们看到“好钢用在刀刃上”的价值；另一方面也要做很多实实在在的事情，帮助员工解除后顾之忧。我们将为所有在家工作的员工配备笔记本电脑、手机或小灵通、Internet接入和多功能一体机等SOHO办公设备；为了在没有办公室的城市进行团队建设及召开必要的会议，我们也制定了专门的保障制度。大部分员工也对惠普的决定表示认同。有一次我和石家庄办事处的一名员工一起吃饭，在谈到撤销办事处的时候，他的一句话令我感触颇深，他说：“不是连振耀都没有办公室吗？我们可以克服这个困难。”作为HP公司全球高级副总裁兼中国区总裁，孙振耀大概是“财富500强”驻华机构中唯一个没有独立办公室的总裁，他和所有其他员工一样只有一个移动工位。他的管理实践，在公司削减成本方面起到了很好的表率作用。赵廷超：我想惠普在“持家”方面的经验值得很多企业学习。但在控制成本的同时，惠普还需要保持效率。我们知道IBM在全球拥有将近33万名员工，而惠普只有15万名员工，惠普怎么激发自己的员工，让他们创造出超越对手的业迹？ 魏江雷：解决类似问题的办法背后，就是马克推行的目标管理法和问责制。惠普的每个部门、每个人都有自己的工作目标，在定量指标下有结果问责制，任何一个细节没做到，都要有人去负责。惠普非常强调绩效管理，公司会通过平衡计分法算出部门或者个人的业绩目标。为了实现目标，每个人都要制定相应的策略和行动计划。由于每年的目标都会比去年高，因此所制定的策略和计划就要和以前有所不同，一定要有所创新，否则的话，也就达不到更高的目标。首先是制定合理的工作目标，然后是对目标结果进行问责在追求卓越和创新的企业文化氛围下，“目标管理法”和“问责制”是有效激发员工主动性和创造性的方法。谨慎地对待收购赵廷超：提到惠普今天的成功就不能不提对康柏的合并。在合并之前，惠普和康柏的PC业务都陷入困境，当时很多业内人士也都认为合并解决不了任何问题。但之后通过合并，HP PC业务不但实现了4.6%的利润率，最近又夺回了全球PC出货量第一的位置。我想如果惠普没有合并康柏，不仅在企业市场领域会全面落后于IBM，在PC市场上也会落后于DELL，IPG(打印成像及消费市场集团)赖以生存的品牌地位也将受到动摇。那么我们今天所见到的惠普，也许会陷入非常被动的局面，而不是世界上唯一一个能够提供全系列信息技术基础设施的IT企业。几乎在惠普与康柏合并的同时，IBM在2003年收购了咨询顾问公司PWC，然后卖掉它的PC业务。两家企业选择了两条截然不同的发展道路。魏江雷：其实在与康柏合并之前，惠普有多种选择，但最后选择了康柏，就是因为在惠普看来，IT产业有两大发展趋势：首先，企业计算的未来属于开放模式，在开放模式下，只有规模大、能主导市场的企业才有足够的产业领导力。通过与康柏的合并，惠普可以大大提高在企业级开放计算市场的领先地位；其次，今后几年的主要增长点在IT消费市场。事实已经证明，我们的选择是对的。在惠普公司2006财年，负责PC业务的PSG(信息产品)集团营业额同比增长9%；运营利润同比增长75%，并且重新成为全球第一大PC公司。与此同时，惠普在企业级市场的表现也相当出色。赵廷超：可以说，卡莉在5年前力排众议与康柏合并是惠普今天成功的伏笔，但就如同成功的商业模式未必能支撑成功的企业一样，合并正确的对象未必就能实现最后的成功。惠普在合并康柏之前曾经在收购中失败过。90年代初惠普曾收购全球第三大工作站厂商Apollo，后来又收购全球第五大中间件厂商Bluestone，结果后来没有取得预期的效果。魏江雷：正是吸取了以往的教训，惠普在合并康柏的过程中异常严谨。从宣布合并到最后公司真正融合在一起，经历了9个月的时间。在这9个月中，公司抽调6000人组成“合并小组”，为合并之后新公司的产品、市场策略、组织结构、内部管理、对外沟通等制定一系列工作计划。到合并前，这个小组的人数到达了2万人。合并小组的工作为新公司顺利运营打下了坚实的基础。合并的时候，惠普与康柏在PC领域的业务、企业级的业务、服务等领域都有重合。在这个时候，到底保留哪个系列就成了需要认真考虑问题。从最后的结果看，我们在不同领域，都保留下来了最好的产品，客户对我们的选择表示支持。这就相当于如果两个团队做同样一件事情，那么就找一个整体上比较好的团队来做，并且把另一个团队的精华补充进去。这样能在最短的时间内，让这些团队可以继续工作，而不需要磨合。赵廷超：如果说惠普当初合并康柏是一场豪赌，那么今天看来惠普显然赌赢了。但市场总是千变万化，有可能未来IBM看中的企业级市场也同样发展得欣欣向荣，而消费类市场会陷入低迷。魏江雷：从理论上说，当然不排除这种可能性，市场本来就是此消彼长的。但我相信，如果企业级市场再次迎来高速发展阶段，惠普同样能够把握机会，甚至能够比竞争对手做得更好。因为惠普的TSG集团实力也很强，我们坚持的开放模式已经得到了很多客户和合作伙伴的认同。针对专有系统而言，开放模式的优势是可以通过与合作伙伴的强强合作，带给客户更多、更好的自由选择，使客户能够根据需要、现状、发展和预算，获得最好的产品和服务。在这个强强合作的商业模式下，排名第一的企业当然有更强的产业领导力和更多的合作机会。赵廷超：如果企业级市场回归，惠普认为哪些方面会成为新的增长点？魏江雷：在这个市场上，一个重要的新兴领域是惠普已经处于领先地位的24365、无人值守的、自动化的数据中心，也就是新一代数据中心。在市场总额约2850亿美元的数据中心市场上，新一代数据中心的市场年增长率预计达到6%，超过市场平均增长水平。除此之外，服务和软件将有更大的增长空间，这也是为什么惠普花45亿美金并购全球第六大软件厂商美科利的原因。当惠普还是中小企业的时候1931年，期坦福大学的两个大二学生比尔休利特和戴维帕卡德因为同是大学足球队的候补球员而结为朋友。1939年初，在著名无线电工程学教授弗雷德特曼的鼓励下，休利特和帕卡德决定成立公司，并且打算以两人的姓氏作为公司的名称，以抛硬币的方式来决定谁的姓在先，于是休利特-帕卡德(HP)公司诞生了。惠普的第一个产品是音响师使用的音频震荡仪。特曼借给了他们538美元，并帮助他们从帕洛阿尔托银行得到了一笔1000美元的贷款。和所有刚成立的企业一样，惠普刚开始的时候生意也不好，后来帕卡德的一次主动出击改变了这一切。为了宣传自己的产品，帕卡德决定举办一次音频震荡器展览会。会上他结识了迪斯尼电影公司的音响工程师哈金斯。哈金斯当时正为电影模拟一只蜜蜂飞出荧屏，然后在剧场环绕，再飞回荧屏的声响，而这正是惠普产品的强项，迪斯尼很快与惠普签订了合同。这一交易使惠普名声鹊起，许多公司开始向他们订购电子设备，迪斯尼也从此成为惠普的长期客户。到1939年底，惠普的销售额达到5369美元，利润为1653美元。之后，太平洋战争的爆发使惠普公司发生了巨大的变化，1942年休利特应征入伍，后进入美国陆军特别参谋部工作。帕卡德独自承担了公司的重任。由于看好无线电、雷达、声纳以及航海、航空仪表等产品的广泛应用，帕卡德对许多产品做了细致地改进，使之更能适应战争的需要，而这些产品很快就被用于军事部门。依靠这次主动营销，在第二次世界大战结束时，惠普已成长为一家拥有相当规模的公司。1957年，惠普上市。同年，休利特和帕卡德确立了公司的宗旨和价值观，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨经过多次修改，并衍生出许多规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道(HP Way)”的惠普文化。后来一位西方记者在采访休利特时问：“你这一生有没有最值得回忆的一件事？”休利特回答说：“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司以高科技、高质量、卓越的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化和生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。”后来的事实证明，正是惠普之道成为惠普公司基业常青的源动力。1977年，惠普的两位创始人退居二线。惠普迎来了继创始人之后的第一任总裁约翰扬，正是这个人大力发展个人电脑业务，将惠普公司带入商用电脑领域，成为一家电脑公司。约翰扬还带领惠普进入打印机领域，并于1984年发明制造了第一台激光打印机。13年后，普莱特接过约翰扬的权棒，在其任职的8年中，使惠普营业额增加了三倍，利润增加了四倍，使惠普成为世界第二大计算机公司。之后出现的就是中国企业家们都很熟悉的卡莉费澳莉娜和马克赫德了。尽管更换了几任总裁，但“惠普之道”的影响力却一直持续。这种力量帮助惠普不断地克服困难。惠普的企业文化鼓励创新。这种文化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题，也总有很多员工能看出来，更加可贵的是员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或最高层往往能做出及时反应。约翰扬“执政”末期，惠普官僚体系严重，惠普创始人之一帕卡德不断接到员工们的拜访和来信，于是久不“朝政”的帕卡德来到惠普亲自过问，最后终于解决了惠普的症结；普莱特当政的后期，惠普发展几乎处于停滞状态，惠普员工开始强烈呼唤新思维，普莱特经过一段反思和调查后，将惠普公司一分为二，拆分了安捷伦，而后，又主动向董事会提出退位。很显然，惠普的成功取决于文化建设上的成功，这种成功既不单单依靠创业者的个人魅力，也不仰仗于任何一个领导者的能力。这对于那些家族世袭企业和身兼董事长与CEO的领导来说，不能不说是最好的提醒。 GE：我们是第一家成功推行电子商务的企业2001-07-10 11:39/(ChinaByte) 酝酿中的革命一年半以前，当B2B的dotcom新秀们纷纷上市，市值高达数十亿美元之时，GEIS对自己仍坚持传统EDI的做法产生了怀疑。实际上，GE内部早就在酝酿着一场电子商务运动，只不过它是由下而上的，而且是在为数不多的几个孤立的部门开始的。早在1994年初，GE塑料就已经建成了一个网站，虽然上面只有一些基本的信息，1999年，它在Polymerland的分销中心成为公司第一个可以让客户在网上下单的单位；此外，GEIS也提供了一种被称为“交易合作伙伴网络”的半网络化服务，该项服务主要是为了让公司其他部门的订单和采购流程尽量简化并且自动化。但一直到1999年圣诞节过后，也就是在韦尔奇家人充分享受到了网上购物乐趣之后，才有了韦尔奇在GE所做的著名讲话，他说，电子商务应当是每个部门“优先考虑的前四件事情之一”。从那时起，GE的电子商务运动才算大规模开始，但是在网上从供应商那里采购是一回事，在网上把产品销售给消费者则是另一回事。网上销售危及到了GE庞大的销售队伍，而巨额的互联网投资又伤害到了每个部门的盈亏底线，而GEIS，本应是最坚决地推进公司电子商务进程的部门，此刻却因要对付千年虫问题而手忙脚乱。千年虫危机过后，韦尔奇发起了一场“摧毁你的运动，鼓励每个部门要赶在别人面前重塑自我。希格斯则建议拆分EDIS：不再指望改变运营EDI网络的主流文化，而是建议拆分出一个更加企业化运作的部门去追赶互联网市场的发展。在与韦尔奇会谈了1个半小时之后，韦尔奇说：“行动吧”！于是，在2000年3月，原来的GEIS被拆分成了GE全球交易服务部（GXS）和GE系统服务部，前者从事软件与交易平台的构建，后者仍然是EDI网络提供商。很能说明问题的是，希格斯毫不犹豫地选择好去管理GXS，虽然按资产价值衡量，GXS要小得多，但它所面临的可能损害创新的传统负担也要少得多。文化冲突如今，GE所有大的单位都拥有自己的网上市场，既对内也对外。三大创意：在线购买，在线销售以及在线制造正在将GE这个集团化超大型企业的主要功能数字化，此举既节约了成本，又能够以更快的速度接触客户，并且利用互联网技术又可有效地延伸GE对产品质量的关注。看好Internet市场庞大的发展潜力，信息业中人人畅 谈电子商务，中央处理器（CPU）龙头公司Int el更是身体 力行。Intel执行副总裁保罗-欧特里尼（Paul Otellini）日前专程到台湾 ，对台湾媒体公司介绍I ntel电子商务的成功经验，并 宣扬Intel的关键技术和策略。 由于目前Intel的主要电子商务活动完全集中在 企业对 企业（B2B）部份，因此交易额非常惊人，目前I ntel全球 的电子商务活动总金额高达十亿美元，已经占该公司42%的营业额。而在全球个人计算机生产重地的 台湾，该公司的交易更是几乎全部通过电子商务 进行，预期到明年，交易金额将可以提升到150亿美 元。 欧特里尼肯定地表示，未来十年中企业的输赢， 将取决于是否能有效运用电子商务。他还提出了 电子商务的三个关键阶段，分别为建设基础、商 业程序的修正和资料与客户意见分析。他表示， 聪明的公司能将商业灵活度和创新精神融入他们 的商业模式。而为达到一定的灵活度，信息科技 、业务部和客户间必须要互相合作。 为了加速企业转型成网络公司的脚步，Intel将强化两 项业务发展，其一是以Intel技术为主导，协助企业建 设必要设备。另一项则是提供企业全方位的网络 解决方案，增加个人计算机的上网功能。案例分析 惠普公司的电子商务 企业总裁 Bill Hewlett 和 David Packard 企业名称 Hewlett-Packard 企业网址 网站主页 图1 惠普网站主页 一公司简介与发展惠普公司(Hewlett-Packard)是一家电子产品、测量系统、计算机系统及通信系统的设计、制造和服务供应商。服务范围涉及工业、商业、工程、科学、医学及教育等多个领域。惠昔的产品包括计算机、计算机外围设备、电于测试测量仪及系统、网络产品、电于医疗设备化学分析仪器及系统、计算机以及元件等，共达29000种之多。惠普公司全球拥有8800名员工(截止到2001年10月31日)，在全球120个国家设有540个销售及支持办公室。1938，HP的第一个产品阻容音频振荡器(HP 200A)面世，它是一个用于测试音响器材的电子器件，该产品当时无论是尺寸、价格和性能都是一次空前的技术革新。迪斯尼为制作“幻想曲”就订购了8部HP200B振荡器。1939，惠普公司诞生。20世纪40年代是惠普公司改革的年代。DAVID PACKARD 创建了散步管理 (MBWA) 概念。“我懂得了质量就是时刻关注每一个细节，组织中的每个人都想做好本职工作，仅靠书面规章制度是不够用的，个人事务要求频繁、友好、分散焦点和没有固定时间但并非无意义的管理。既然其首要目标是得到人们的想法和意见，那就需要细心地倾听。”惠普为其所有员工制定了“开门政策”，使处于任何一个级别的人都能感到管理人员是可交流、坦率和易于接触的。这种在相互之间建立信任与理解的方式形成了惠普管理风格的特色。开放房间及无门主管办公室使这个政策完全融入到惠普的工作环境中。1951年惠普发明了高速频率计数器 (HP 524A) ，大大地降低了精确测量高频所需的时间。无线电通讯站采用 HP 524A 精确调整频率，以符合 FCC 标准。1959年，惠普成为全球性公司，在德国的 Boeblingen 建立了一个很大的制造工厂，并在瑞士的日内瓦建立了欧洲总部。今天，惠普在 120 多个国家中拥有自己的办事处。1968年，惠普推出世界上第一台科学桌面计算机 HP 9100。这台可编程的桌面计算机没有使用集成电路或磁盘驱动器。程序存储在一张磁卡中。1972年，惠普推出世界第一台手持科学计算机 HP 35。惠普用 HP 3000 小型机作为分支进入商业计算领域，并进入了分布式数据处理新时期。1982年，惠普推出了第一台桌面主机 HP 9000。1984年，惠普进入打印机商业领域，建立了自己的喷墨和激光打印机生产线。喷墨打印机的推出给桌面和便携电脑带来了安静、便捷的 96dpi 打印方式。惠普激光打印机初次登场就成为世界最流行的个人桌面电脑打印机，也是惠普迄今最成功的产品。到 1999 年中期为止，惠普已售出 3500 多万台。1991年，惠普推出一台 11 盎司的个人计算机。HP 95LX 捆绑了 Lotus 1-2-3 软件，在掌上电脑中具有先进的计算功能和数据通讯能力。1994年，惠普和英特尔进行历史性的合作，转向开发通用的 64 位微处理器结构。这被认为决定了 21 世纪的计算方式。 同年，惠普 PAVILION 个人计算机标志着惠普已经非常成功地进入了刚刚萌芽的家用计算机市场。1997年，JETSEND 可以实现在计算机外围设备之间的无线交互通讯，而且可以和激光打印机、扫描仪整合在一起。由惠普开发的 JetSend，很快发展成为一个工业标准。惠普推出激光打印机 LaserJet 4000, 是世界上第一台支持 JetSend 技术的产品。1998年，惠普引入 TERAMAC。TERAMAC 是一种计算机体系结构，可以自动的避开有缺陷的芯片来完成运算。通过使用纳米技术，可以找到替代硅的化学元素来形成电路。目的在于：计算机成本降低而性能提高数十亿倍。同样，惠普通过第一种多功能彩色打印机产品 OfficeJet 700 系列来扩展打印机事业。这种打印、传真、复印为一体的产品提供给客户基本的办公室功能，并易于使用。进入21世纪以来，电子服务是惠普国际互联网的发展战略。它源于惠普对互联网发展的信念。惠普认为，互联网将由通过 pc 搜集网络站点访问发展到一个可从任何空闲设备调用的基于互联网服务的虚拟市场。惠普目标是：通过创造新一代电子服务来发展网络; 发明一种新的具有即时使用特点的设备; 建立下一代信息技术基本结构以达到完美支持由数十亿设备产生的数万亿事务构成的世界。电子交流是一个由惠普实验室开发的互联网软件技术平台，是为改革人们与商业应用网络的方式而设计的。由于和 HTTP、HTML 相似，很容易使人们在任何地方找到并访问全球网 (WWW) 信息。电子交流是一种基于服务的互交模式，这使得它有可能在网络上从任何设备创建、请求和进行定位服务。数字成像将使客户在照相、创作、共享和打印图像方面更具创造性。人们在网络上创建、查阅、置入、管理以及通过电子邮件给朋友、家人和商业伙伴发送相片的过程将和“即点即发”一样简单。二惠普公司的经营之道1利润是公司的奋斗目标惠普公司提出：“一个团体的成功是该团体中每个成员朝着共同目标集体奋斗的结果。这个现实的目标应该为团体中每个成员所理解，并且反映这个团体的基本特征和个性。 ”获取足够的利润以用来资助公司的发展和提供实现企业其他目标的资源是惠普公司的利润目标。从工作中产生的利润是惠普繁荣和发展企业所需资金的最终来源。惠普认为收益率不仅仅反映了销售情况，尤其重要的是，还反映了产生利润的资产价值。在单项交易中，这些收益率的估计会有所不同，但却是公司长期业绩的最基本指标。只有持续不断地赢利，才能实现公司的其他目标。惠普的长期策略是将大部分利润进行再投资，并依靠这种再投资加上雇员购买股票的资金，以及其他现金流项目的资金来资助企业的发展。有效的资产管理对于资金自给发展的能力来说是十分关键的。有时惠普也会利用债务抵作一部分少量的现金流通和税收管理项目，或者为喜欢租借（而非购买）惠普产品的客户提供资金来源，但不作为资金发展的主要手段。惠普的发展速度逐年不同，这反映了经济环境的改变以及产品需求的变化。解决这种波动，持续赢利是很重要的。每当业务缓慢增长时，惠普都要进行现金储备的积累以便用于将来的投资。相反，在快速增长阶段，惠普则把这些储备金用于增加利润再投资。实现惠普公司利润目标要求每一个惠普产品和每一项惠普