从单一外包服务商到人力资源整体服务.doc

案例2:从单一外包服务商到人力资源整体服务供应商的战略转型中智上海经济技术合作公司（简称中智上海）成立于1993年，是中国国际技术智力合作公司全资子公司，以人力资源服务为主业，兼以投资服务、贸易服务为适度多元发展领域，在智力服务产业凝聚核心竞争力，拥有人才、资源、网络、规模、经验等优势和影响力。中智上海以10万元起家，到2010年底共拥有33家分支机构，总资产达到15亿元，境内外人力资源服务客户数约1.1万家，其中世界500强企业402家，服务人数约33万人。2010年实现收入151亿元，比上年增长36%。中智上海是第一批入选“上海名牌”的人力资源服务企业，是“上海企业100强”之一，连续多年蝉联大中华区最佳人力资源外包机构称号。这些成绩的取得，得益于公司正确的发展战略，通过服务理念和服务方式创新，在发展战略上实现了由从单一外包服务商向人力资源整体服务商的战略转型，成为目前全国唯一一家能提供人力资源整体解决方案的全方位服务供应商。一、战略转型的背景1993年中智上海进入人力资源服务领域，主要服务模式是人力资源外包，主要服务对象是外资企业和国外机构驻中国代表处。随着中国人力资源市场开放，竞争迅速加剧，形成了一片“红色海洋”。全国各类外包服务公司多达2万多家，服务内容趋于雷同，价格竞争激烈。在这种形势下，2003年中智上海对国际、国内人力资源市场和未来发展进行理性分析与思考，努力探索如何打造成中国人力资源行业最具竞争力服务供应商，如何保持高速、稳定、持久发展。（一）适应人力资源管理发展趋势的需要1、人力资源的发展理念发生变化目前，全球人力资源市场正在逐步从传统的人力资源管理上升至人力资本管理。相对于传统人力资源管理，人力资本管理在理念上发生了重大突破：其一是“以人为本”，其二是“能力管理”。这两个理念的共同特点即实现个性化管理。由此企业人力资源管理出现了新的态势，即：从关注事务性工作到更关注企业发展战略，从关注制度建设到更关注企业文化，从关注岗位职责到更关注员工能力发展，从关注经验积累到更关注管理工具运用。在这个背景下，如果人力资源企业仍然坚持单一的人力资源外包服务，则只能解决企业事务性工作，无法帮助企业实现从人力资源管理向人力资本管理的转型。作为人力资源管理企业，中智上海必须认真思考怎样才能适应人力资源发展理念的变化，怎样才能做到并做好人力资本管理，成为企业的战略合作伙伴。2、人力资源管理的服务模式发生重大变化二十世纪后期，信息产业的高速发展不仅创造一个新型产业，还影响了全球所有其他产业的发展方式，同时还改变了人们的生活方式、企业管理方式、社会活动方式以及政府管理方式。传统服务模式主要依赖人工，服务规模愈大，投入人工愈大，如减少人工则会影响服务质量。因此传统服务必须与网络服务整合，形成新的服务群体，新的服务模式。对于人力资源服务行业而言， SaaS（Software as a Service软件即服务）平台的出现不仅仅是简单的技术进步，本质上是商业模式的创新。由于基于SaaS平台的商业模式采取企业“自助”方式，企业无需购买软硬件，投资成本大幅下降，因而企业用户数量会快速增加，但服务供应商成本不会出现快速增长，这样利润就会大幅增长。中智上海敏锐地认识到，网络技术的快速发展推动了人力资源管理商业服务模式的创新，必须适应这一变化，扬弃传统人力资源外包服务模式，及时拓展新的人力资源商业服务模式。（二）适应国际、国内市场竞争挑战的需要1、国际服务机构加速整合重组2000年以来，中国已经成为国际著名人力资源服务机构陆续进驻和扩张的根据地。这些著名国际公司已占据中国人力资源服务主要高端市场，以往以求专而不求全，在人力资源某一专业领域做深做精的策略，形成独占鳌头的格局。从本质上讲，人力资源市场总共有三块资源，即：外包、咨询、IT，这三块资源相对独立和分割，但客户资源却是共同的。因此，对于人力资源服务供应商而言，只有整合外包、咨询、IT这三块资源才能充分利用客户资源，对同行形成壁垒，创造新的竞争力。ADP与SAP结成战略联盟、万宝盛华收购睿仕管理咨询、翰威特从咨询向外包进军，都在行业内传达了这样的讯息。通过兼并重组打造人力资源整体服务供应商，已是众多国际著名人力资源机构新一轮的战略目标。中智上海认识到，虽然至2000年，其人力资源外包服务已在全国15个中心城市一级网络及120个城市二级网络完成布局，拥有十多年专业服务经验和300人专业服务团队，以及当时全行业最先进的IT管理体系和系统平台、近百名程序工程师，连续多年蝉联大中华区最佳人力资源外包机构称号。但是尚未涉足人力资源咨询专业领域，既缺失团队又缺失产品，在与众多国际著名人力资源机构竞争中，亟需加强人力资源咨询方面的建设。2、国内人力资源服务行业竞争呈现同质化、白热化随着中国人力资源服务行业开放度不断提高、准入政策逐步放松，全球人力资源服务巨头竞相逐鹿中国，而中国本土人力资源服务供应商也在短兵相接中壮大规模。据统计，截止2008年底，全国各类人力资源服务机构已达2.74万家，从业者逾15万人，人才服务企业总营业收入已超500亿元。虽然中国本土人力资源服务公司由于起步较晚，且以民营企业为主体，机构规模一般较小，缺乏品牌影响力，缺乏应用理论创新，缺乏IT投放资金，缺乏服务产品研发力量，服务能力有局限性，但在中国人力资源低端服务市场，仍具有一定灵活性和竞争力。纵观全国人力资源市场，仍然是以主要从事单一的人力资源外包服务为主，而其客户群又着重于外资企业和大型国有企业，人力资源行业的服务同质化现象非常明显，由此造成领域内的竞争日趋激烈。中智上海最初主要提供人事外包服务，目前这个项目做得仍然非常出色，但从科学发展观的角度分析，企业若要做到科学、持续地发展，就绝不能忽视全面性、协调性，避免主业同质化、开展错位竞争、差异化竞争。（三）适应客户群体需求变化的需要根据企业生命周期理论，企业在每一阶段发展过程中，对人力资源管理都有不同的需求。作为人力资源服务供应商的使命就是要成为企业发展的合作伙伴，伴随企业成长的不同阶段，持续不断地提供符合企业需求的人力资源服务，同时人力资源服务供应商在帮助企业成长的过程中，自身才能得到发展。如果服务产品单一，就解决不了企业各个发展阶段出现的各种问题。对于一些大客户企业而言，他们不再拘泥于解决某个问题，“头痛医头，脚痛医脚”，而是需要标本兼治的整体解决方案。这就要求人力资源供应商全面诊断，持久不间断地提供全方位服务。现代服务行业中，对客户来说唯有长期跟踪“一站式”服务才是最好最有效的服务。要取得客户信赖，实现客户长期跟踪服务，就必须成为整体服务供应商。客户一旦有需求，就能提供对应的服务产品、专业的服务团队以及可操作的管理系统。同时新型人力资源网络服务出现对大企业和中小企业都会产生新的需求，在传统服务模式下不可能实现的管理目标，在网络服务条件下就有可能实现。显而易见，只有转变经营战略，向人力资源整体服务供应商转型，才能真正满足客户群体的需求。二、战略转型的目标打造中国第一个人力资源整体服务供应商通过对国际、国内人力资源市场和未来发展进行理性分析与思考，中智上海决定将公司未来的发展战略确定为：从单一外包服务商到人力资源整体服务供应商转变，打造中国第一个人力资源整体服务供应商，力争成为中国人力资源行业最具竞争力的人力资源企业。（一）创造性地提出了人力资源服务竞争力价值理念实现这个战略转型，首先要树立全新的HR服务价值理念。中智公司之所以提出“整体服务”，而没有用“综合服务”的概念是这么考虑的：现代人力资源服务必须在传统人力资源服务基础上更上层楼。要帮助企业真正解决问题，现代人力资源服务机构必须掌握外包、咨询、产品、IT技术、知识共享这五个要素，通过这五要素整合满足客户人力资源整体服务的需求，有针对性地提供随需应变的产品组合。这种服务是整体的，而不是单一的；是系统的，而不是散乱的；它是综合的，但更是超越综合之上的“整体的”。为此，中智公司创造性地提出了作为人力资源整体服务供应商所必须具备的人力资源服务竞争力价值理念：Vc=S*(C+P)m（见图1），即：全面综合整体外包服务、信息技术支持、知识分享、人力资源服务产品和专项咨询服务诸项要素，赋予传统人力资源服务新的内涵，形成人力资源咨询服务整体解决方案。其中，V代表价值要素（Basic Value）；S代表外包服务（Outsourcing Service），即提供解决问题的整体方案和服务；C代表咨询（Consultancy），即专业智慧和经验积累；“+”号代表信息技术（IT），意味着支持业务和系统的高度整合；P代表产品（Product），即客户服务平台化技术载体；M代表媒体（Media），即知识分享和理念更新。图1 HR服务竞争力价值理念（二）战略转型目标要素分解 在人力资源服务竞争力价值理念的指导下，中智上海认为战略转型必须具备如下要素：1、从单一外包服务产品向外包、咨询、网络平台多元综合服务产品发展只要客户有需求，就有对应服务方案。中智上海从单纯产品销售转变为方案销售，不断地整合客户资源和产品资源，共同面对客户需求，为企业提供整体解决方案，取得共赢结果。其竞争力来自资源整合，给对手构筑的壁垒也来自于资源整合。整合本质就是外包业务和咨询业务产品以企业人力资源解决方案为目标进行重组。2、从主要为外企提供单一人事外包服务转变为向外企、国企、中小企业提供全方位人力资源服务大型国企（特别是央企）、中小型企业是中智上海长期关注研究的主体。只有认真研究央企的特殊性和本质需求才能找到开门钥匙，不能简单照搬外企人事外包的服务模式，而应从央企现有人事管理模式中，通过调查挖掘问题，感悟他们的需求，提供解决方案。中小企业的难题则在于支付能力与服务方式之间的矛盾，传统服务模式无法解决这道难题，唯有服务模式和商业模式创新这条路可走。随着中国经济快速增长，本土企业的人力资源服务需求正在进一步释放，只有加速转型方能抓住这个机遇。3、从线下服务模式向线上、线下立体服务模式转变线上服务新模式兼有“价廉”和“利高”两大特点。目前，线下服务已趋向“红海”，利润率日益降低，而线上服务则是“蓝海”。综合各方因素来看，线上与线下相结合的立体服务模式将成为未来人力资源服务的主要发展趋势。中智上海对线下传统服务模式已经十分熟悉，但对国际人力资源线上服务的新模式探索刚刚起步。若要在新一轮博弈中抢得先机，就需要从线下服务模式向线上、线下立体服务模式转变。三、 战略转型的主要做法2005年，在人力资源外包业务稳步发展的基础上，中智上海围绕战略转型目标，根据人力资源服务竞争力价值理念，努力探索差异化发展，快速创建人力资源咨询团队，加快产品研发速度，完成整体服务供应商必须具备的产品链，实现三大资源的整合，创造新的商业模式，积极推进战略转型。（一）创建咨询团队、扩展服务网络2005年前中智上海专业服务团队主要从事人力资源外包业务。战略转型要求建立一支专业人力资源咨询团队。为快速建立人力资源咨询服务产业链，中智上海制定了收购兼并与自行组建相结合的“双轨”制方案。一方面在保持国有资产控股比例的前提下，收购兼并民营咨询公司。主要选择那些具有较领先的咨询服务产品、较完备的团队素质以及较突出的领军人才的公司，把中智上海的品牌、技术、资金与民营公司的人才、产品通过资本结合重组，快速形成市场竞争力。三年内先后收购四家民营咨询公司，组建了领导力、测评、胜任能力、心理健康、市场调查5个专业咨询中心，重组后中智控股比例达到70%。另一方面面向社会招聘有咨询公司多年工作经验的中高级人才，组建了薪酬绩效、培训、组织规划、认可与激励4个专业咨询中心。由此完成中智上海人力资源咨询团队和咨询产业链建设，为打造整体服务供应商奠定基础。组建专业团队的同时，迅速展开咨询产品的研发工作，要求以上9个专业咨询中心同时要成为产品研发中心。在研发方面，并没有拘泥于人力资源服务方面的传统理念和模型，而是进行了人力资源应用理论方面的研究和突破，结合中国企业的实践创造性地研发了诸多前沿的人力资源管理理论和自有知识产权的应用模型，从而保证了产品的先进性和民族性，有一些产品在全球范围内观察都是极具创造性和竞争力。经过多年努力，中智上海在人力资源咨询领域已拥有500多家中外企业客户，9个专业咨询中心及1个人力资源研究院，250名专业咨询顾问，6大系列27个咨询产品体系形成了完整的咨询服务业务产品链。 六年来中智上海投入数千万元的研究经费，对外包和咨询产品进行研发，最终完成7大系列40个人力资源全方位服务产品链（见图2），为实现战略转型创造了有利条件。 组织规划规划人力资源战略人力资源管理全面解决方案汉语培训特色公开课培训国际职业培训师 认证课程员工关爱平台外籍员工服务薪酬外包企业能力管理平台企业内部竞聘选拔测评服务员工满意度调查企业人力资源管理诊断薪酬福利设计绩效考核设计预才网企业内部培训世界薪酬协会薪酬专业认证员工职业心理健康咨询工会管理与服务补充福利人才派遣人才评价中心体系构建员工招聘外包客户满意度调查公司高管职位体系设计能力评估设计外语培训移动学习平台员工能力提升培训领导力教练签证服务劳动关系法律咨询员工外包人事代理社会公开招聘测评服务猎头服务市场薪酬调研企业内部在线调查平台企业价值评估体系组织结构体系设计中长期激励体系 设计诊断调查人才配置人事外包员工关系培训发展薪酬绩效图2 人力资源全方位服务产品链（二）加大投入，加强服务产品开发人力资源服务供应商与生产制造业企业一样必须不断创造新的产品，满足客户需求，才能形成企业独特的服务品牌竞争力。要成为整体服务供应商，面临的不仅是中国本土公司而且还有国际大公司的竞争，产品的模仿创新是公司发展的快车道，但更应在产品开发上具备领先性与民族性。因此，中智上海在选择创新产品研发对象上，根据国际人力资源发展趋势，重点突破“员工关爱”和“能力管理”两个课题。1、 员工关爱平台 中智上海经过大量的研究发现，有效激励就是要了解并满足员工的不同需求，强化员工的参与度，提升员工满意度，继而影响员工行为的改变，鼓励员工正面积极的行为，最终改善企业文化，促进组织目标的实现。中智上海自主研发“员工关爱平台”的出发点就是通过透析成功企业的关爱之道，统筹社会资源，为企业提供包括内容、商品、客服、物流等于一体的企业员工关爱整体解决方案。员工关爱平台作为一个基于最新PaaS（Platform as a Service平台即服务）软件模式的服务平台，集成了员工福利、员工助理、员工激励、员工生活、员工健康、员工沟通、员工发展七大系列近30多项应用管理系统模块，是一个专属于企业可定制的开放式应用集成平台。可以按需定制和配置各种应用功能或模块，搭建专属的“企业文化”建设平台、“领导联系群众”沟通平台、“调动员工积极性”激励平台、“助推员工发展”学习平台、“平衡工作与生活”福利和便利平台。员工可以根据企业激励积分自由选择兑现方式。企业无需额外投入新的软硬件设备和IT人员，可以免去安装维护工作，节省大量费用。该平台多重安全措施以及平台数据与应用数据的分离，可以保障企业内部数据高度安全与隐秘。员工关爱平台是中智上海在人力资源管理咨询服务中的一个创举，是目前全球唯一的关爱员工平台系统。自2009年正式推出以来得到市场和客户的充分肯定，曾获得第一资源“2009中国人力资源先锋”颁发的“最佳员工全面福利整合供应商奖”。2、 企业能力管理平台 当今世界500强企业中，几乎超过一半的企业建立了“岗位胜任能力模型”，并将其运用于人力资源管理中。反观国内，已经建立“岗位胜任能力模型”的企业少之又少，大部分企业还未能认识到建立“岗位胜任能力模型”的重要性。基于胜任能力模型的人力资源管理是人力资源管理的重大变革，它将人力资源管理的视角由职责管理转向能力管理，为企业人才管理提供科学依据，是构建企业核心能力、进行组织变革、建立高绩效文化的有效助推器。目前全球企业岗位胜任能力模型建模基本方法仍处于咨询顾问通过大量行为事件访谈建模阶段，企业支付成本很高，建模时间周期较长，一般100多个岗位层级需一年半时间。这对一般企业来说是一种“奢侈品”，望尘莫及。虽然国内有一部分企业化巨资投入实现了岗位建模，但对如何运用胜任能力模型评估现有员工胜任能力状况，建立员工能力档案和接班人计划，优化招聘质量，选拔合适人才，根据员工岗位胜任能力缺失开展相对应培训计划等问题，市场还缺失一个可实际操作的管理平台。2003年开始中智上海组织力量，投入该项目研发。在无现成版本可借鉴的条件下，克服重重难关，终于在2008年完成产品开发。 中智企业能力管理平台（CCMS）系国内首个以胜任能力模型理论为基础，自主开发的在线人力资源管理平台。通过简化传统胜任能力建模方法的繁琐步骤，创立适合中国本土企业文化价值观念的101个标准胜任能力维度词条，将其内置在系统数据库中，通过强大的IT技术支持实现应用。平台以“胜任能力”建模管理为核心，实现包括“建模管理”、“能力评估”、“招聘测评”、“培训规划”“组织竞争力诊断”等五大功能应用，并设计有“企业信息”、“缴费系统”两大支持模块，帮助企业快速、简便、全面地网络化实施员工能力系统管理。可以满足企业建立各类岗位胜任能力模型的实际需要，提升企业人力资源管理的水平。 由于企业能力管理平台采用“SaaS”系统模式，可以为企业单独建立管理平台，同时企业也可以通过租赁方式使用平台，从而大幅度降低管理成本。中智上海运用该平台为宝钢集团建立了首个以CCMS企业能力管理系统为核心的集团性人才评价中心。结合宝钢集团独有的企业文化，为其建立了4个层级6个领域24个能力模型，完成了64个能力维度词条，得到了宝钢集团的充分认可，为其长远发展与人才管理作出了贡献。（三）重塑商业模式长期以来，人力资源服务机构对大客户的争夺十分激烈，却忽视了数量庞大、不断发展的中小型企业。传统商业服务模式与中小企业支付能力之间的矛盾，以及服务机构对大企业与中小企业需求的差异性理解不足是造成中小企业服务产品缺失的主要原因。中智上海经过近五年的深度开发，推出面向中小企业的HR自助平台。该平台不仅是战略转型过程中推出的创新服务产品，更是对传统人力资源商业服务模式进行变革。跳出“红海”，开辟“蓝海”。目前市场上的一些人力资源管理系统多为传统的CS（Client/Server客户/服务器模式）结构，较少是基于浏览器的BS（Brower/Server浏览器/服务器模式）结构，它们的销售模式是软件销售加上收取软件维护费用，软件的售价及维护费用不菲，一般的中小企业无法承受。中智上海的HR自助平台则采用双版本策略，分别是SaaS模式的通用“大众版”和定制模式的“专业版”，便于与不同规模的企业实施需求对接，实现智能化自助功能，具有务实、便捷、高性价比的特点。HR自助平台由二十个系统模块组成。平台前台由基础信息模块和功能模块组成。其中，基础信息模块包括公司信息和员工信息两大信息采集模块；功能模块包括员工合同、考勤休假、社保管理、薪资管理、招聘助手、薪酬数据查询、绩效管理、员工培训、满意度调查、健康管理、法律咨询和HR百科。HR自助平台基本覆盖企业HR日常工作全范畴，供企业HR实施一站式自主操作，将帮助中小企业HR从事务性工作中解脱出来，实现人力资源管理水平的跨越式提升。同时，HR自助平台可以由客户租赁，价格低廉（约为市场价格的10%）从而大幅度降低中小企业在人力资源方面的管理成本。这是中智上海首创、国内第一款面向中小企业的人力资源一站式专业工作平台。它融合了中智上海近二十年来在人力资源外包和咨询方面的丰富经验，整合了中智上海旗下自主研发成功的、覆盖人力资源全方位服务的各类专业系统的先进特色，颠覆了人力资源传统服务模式，创造了新的商业模式。中小企业HR自助平台系统开发已经结束，目前在中智上海下属31家公司内部投入使用，于2011年下半年正式推广上市。 （四）提升人才素质及加强管理控制人力资源服务产业一个重要特征是依托人才的智慧、知识、经验实现客户服务质量。人才流失往往造成组织资产流失，这在咨询服务产业尤为突出。如何将人才的个人智慧资本转化成企业的知识产权是所有人力资源服务机构管理的重要课题。中智上海在战略转型过程中，高度重视提升人才素质和加强管理控制，认为只有提高人员的素质和工作的积极性，才能规避和控制转型风险，才能实现精细化管理，提高绩效。1、 加强人才与知识管理 （1）搭建管理平台，沉淀组织资产。在完成咨询团队组建后，立即着手搭建咨询项目管理平台。在咨询服务项目中，顾问个人知识与经验主要表现在对客户需求的理解、访谈调研、解决方案、实施计划、操作流程、咨询报告、客户评价等环节。搭建项目管理平台就是要通过计算机系统将项目管理全流程模块化，要求所有咨询顾问在提供客户咨询服务时必须将项目进度的过程及文档记录在系统中，作为公司组织资产与其他顾问分享，建立起外部专家库，同时为新员工业务培训提供案例教学。咨询项目管理平台也是财务结算管理系统，公司领导通过平台对各个团队的项目进度和收款情况一目了然，据此实施绩效考核。咨询服务业领军人物的水准是公司的竞争力标志。为了不断提升领军人才的应用理论水平和市场研发能力，中智上海还建立了人力资源专题研讨例会制度，每月指定一位咨询中心负责人发表一篇论文与管理团队共同讨论，分享知识。 （2）认可激励计划，凝聚保留人才。为了确保员工拥有长期工作热情，发挥创新精神，积极参与管理，同时也为确保部门间的高效合作和融洽关系，中智上海实施了员工认可与激励计划，在不牵动正常绩效考核的条件下，更关注员工内在创造性，该计划分为五大类12个小项，一旦员工达到任意一项或多项激励项目的标准，公司就将公开给予员工肯定并通过员工关爱平台对员工发放奖励。所有奖励均以积分形式发放，员工可根据需求将积分兑换成各类福利和物品。员工认可与激励计划五大类内容分别为：客户服务、业务拓展、管理参与、团队建设及合作、公司业绩里程碑。通过该计划，优秀的客服人员可以获得“真情服务之表扬信计划”奖励；业务部门团队连续三个月业务到款率达到100时，即可获得“到款百分百计划”奖励；主人翁计划”奖励那些提出合理可操作建议的员工；“即时认可计划”帮助中心经理更及时直接地表扬有突出表现的员工。当公司雇员总数达到万人整数或既定目标时，全体员工都能获得“里程碑计划”奖励，以对每一位员工的辛勤付出表示感谢。通过实施员工认可与激励计划，中智上海业绩大幅度提升，连续数年客户数及雇员数呈阶梯式增长，业务年增长率保持在30以上。提出合理化建议的员工数不断增加，60%的改良建议得以实施，员工流动率一直保持在5%以下，员工满意度和敬业度都在90分以上。 （3）多种渠道育人，提升员工素质。管理层和员工的价值观念、创新视野、素质能力是企业人力资本的基本要素。只有通过知识管理，才能提升公司整体素质水平，从而支撑企业实现战略转型。2007年中智上海成立中智育才学院。在充分调研的基础上，依据员工岗位胜任核心能力标准，结合员工现状能力分析，设立系统化培训课程。每一位新员工都要前后在中智育才学院参与为期三年的持续培训课程。核心素质能力培训共计十三门课程；岗位技能业务培训共计十门课程；员工提升培训共计五门课程。三年培训课程全部修完，即可获得毕业证书。中智育才学院采用培训计划全流程在线管理，是企业培训管理的创新方法。从2008年始中智上海开设了“中智视野文化讲坛”，其核心思想是“融合中西思想，汇聚学者正宗”。该讲坛按照每年5期的频率举办，用以加深管理层人员文化底蕴，期待培养出真正有魅力而不是仅有权威的团队领导。2011年度和上海教育电视台合作，对每期的讲坛内容进行全程录制并播出，将企业培训项目成功社会化，不仅扩大了中智上海知名度，而且让文化更为广泛地传播。此外，注重运用各类媒体与员工和客户共同分享中智的专业智慧和实践经验。旗下各专业团队和管理部门编辑发行了 中智视野、中智上海公司官方网站、中智上海通讯、中智移动互联网平台等十多种平面版和电子版杂志期刊，并搭建市场管理平台，实现整体管理。 2、强化控制与决策管理管理驾驶舱（Management Cockpit,简称 MC）是一个商业信息室和决策管理室，是企业管理的高级神经中枢系统，向高级管理层提供“一站式”决策支持的管理信息中心系统。2007年开始设计开发的管理驾驶舱不但要实现财务风险控制，而且要从服务质量全流程标准与控制、客户贡献评价分析、以及团队业绩绩效评估与激励等多维度实现具有现代人力资源服务特色的管理驾驶舱。通过各种常见的图表形象标示企业运行的关键指标（KPI），实时监测人力资源外包服务板块的运行状况，实时反映外包业务的运行状态，起到风险控制，并实现统计、分析、决策功能。中智上海管理驾驶舱对五个业务和财务管理系统中海量数据进行整合对接处理，组成数据仓库，并从中提取与经营规模、客户关系、风险控制、内部管理、流程管理、全国委托等方面相关的70多个数据，分析提炼完成指标体系。通过电子化建成电子监管系统，最终完成系统呈现。管理驾驶舱可展示144个指标，每个管理指标都由六个有逻辑关联的视图来表述，确保管理者能够快速直观地获得全面清晰的数据信息。至此中智上海完成了业务全流程管理标准体系、业务与财务风险节点控制体系、客户价值评价体系、绩效考核业绩分析体系，将企业管理决策提升到一个新的高度。 3、实施交叉销售管理中智上海在人力资源管理服务方面拥有7大系列40项产品，覆盖了人力资源的整个产业链。这些产品和服务由近二十个业务部门或分支机构运营。为了实现各业务部门高效沟通、互相支持，同时更有效利用员工渠道，提供客户增值服务，中智上海专门成立销售管理部，负责协调客户外包和咨询业务整合，并特别开发了内部交叉销售管理系统。 交叉销售管理系统面向产品管理方的产品经理和作为销售机会项目的推荐人，根据使用者设立不同权限，以便妥善分类管理。系统中内置产品目录，将产品分为人力资源全方位服务产品与其他服务产品两大类，依次