企业的“三层成本控制”.doc

企业的“三层成本控制” 实践会计学派将我国企业的内部控制分为三个层面，即决策层控制、管理层控制和业务层控制。控制住企业的决策机构、管理部门和业务环节，企业的一切行为就都在掌控之中。 所谓三层成本控制，就是指决策成本控制、管理成本控制和业务成本控制。 决策成本控制 决策成本是企业决策重大项目所发生的费用。比如企业在发展过程中，往往要上一些扩展项目，开发一些新品种或开拓一个新市场，要发生大笔的费用支出。这些成本费用因企业发展决策而产生，我们就称它为决策成本。决策成本相对很大，有的远远超出了企业的承受能力，它的支出效益能决定企业的命运，所以，也是关系到企业生存、风险最大的成本。一旦企业决策机构的重大决策失误，决策成本失效，企业就会发生损失，受到重创，甚至破产关门。 决策成本在我国的企业尤其是中小企业，很容易转化为“点子成本”因老板的大脑中忽然冒出个点子而支付的成本。出个点子容易，但因点子发生的成本若不能产生目标效益，其结果可能是点子解决不了的。在决策机制不健全，尤其是个人说了算的企业里，“点子成本”时有发生，也给我们不少教训。例如一家生产板材的企业，老板忽然上了一个电子类生产项目，由于没有掌握先进的生产技术，废品率居高不下，收不抵支，项目连年亏损，成了企业的包袱。再如一个生产化肥的企业，效益很好，老板一拍脑门斥巨资开办了一个炼钢厂，可投产后正赶上我国钢材市场的萧条时期，结局十分悲凉。 “点子成本”发生的原因大致有三个： 其一，自以为是，即犯了主观主义和经验主义的错误。尤其是那些初有佳绩，感觉良好，又属于“一言堂”风格的企业领导人，容易犯这种错误。比如上面提到的生产板材企业的老板。 其二，只识圈内，不知圈外。认为在某个领域做好了，在其他领域一样能做好，结果由于对新领域的无知，不仅无功而返，还连累了原先的好企业。比如上述炼钢厂的老板。 其三，不懂市场法则，不知道“唯一不变的是变化本身”。赶时髦，乱上项目，没有系统的长远规划。结果多为项目投产后，市场发生巨变，浪费了大量的成本。这种企业不胜枚举。 那么，我国的企业应如何控制决策成本，尤其是“点子成本”呢？唯一的办法是：对症下药。 首先，多听取反面意见。 在上一个项目时，支持你的人也许发表的是“马屁”意见，这种意见只能加速你的冒失行为。所以要多听听反面意见，尤其是那些在这个项目上有失败经验的人的意见。正反意见都听到了，再决定你的行为。当然，企业要形成乐意听取反面意见的文化环境，鼓励各级领导和员工发表反面意见。 那些崇信“一言堂”的企业老板，切忌出现自以为是的苗头。海尔的张瑞敏提倡“自以为非”是为什么？道理很简单，只有发现或找出我们自身的“非”，我们才能接近“是”；谁最早发现自己的“非”，谁就最快接近“是”。况且，“金无足赤，人无完人”，你永远不能到达“是”；若是到了，你就要被“盖棺定论”了。 其次，熟悉大小环境。 企业经营的领域是小环境，经营领域之外则是大环境，大环境能够影响甚至引导小环境的变化。我们所做的决策，多数受到小环境的制约，如果大环境发生了变化，我们没有顺势修正决策，就有可能损失决策成本。所以我们不仅要熟悉小环境，还要熟悉大环境；不仅要驾驭小环境，还要顺应大环境。 再次，建立完善的决策机制。 “拍脑门”上一个项目与经过科学论证决策上一个项目，结果肯定是不一样的。所以，在控制决策成本方面，完善的决策机制尤为重要。建立决策机制，可以借鉴先进企业的做法。企业重大项目决策，应该有专家参加。 管理成本控制 管理成本是企业日常管理活动所发生的费用，也是企业最难控制的成本。它发生在企业的各个管理部门，头绪多，比如各个管理部门都有五花八门的费用支出；突发性强，比如临时要交纳或发生一种新费用（比如从不露面的市长突然光临考察你的企业），所以控制难度较大。 分析一些企业管理成本居高不下的原因，可以归结为三点： 一、管理不到位 比如一些企业甚至没有明确的管理费用支出制度。没有制度就等于水库没有堤坝，钱就会像水一样随意流出。 二、管理效率低 主要表现在管理手段和方法落后。一些管理岗位没有发挥应有的作用；一些管理干部缺乏现代的管理意识，使不上劲，一些管理工作不能按时或按质完成。管理缺乏动力，也缺乏创新，比如集中采购就能节约办公用品费用这种节流的事，一些管理人员就是看不到，想不起来。 三、没有建立完善的管理机制 管理不到位和效率低，和一些企业没有建立完善的管理机制有关。所以，没有完善的管理机制，是企业管理成本沉重的主要原因。 在越来越激烈的市场竞争环境中，企业要谋求发展，就必须向管理要效益，降低管理成本。 建立完善的管理机制 一个好的管理机制，可以把一个懒人变成一个勤快人，把一个勤快人变成“雷锋”；反之，这个顺序就会发生逆转。降低企业的管理成本，首先要借鉴先进企业的做法，再结合本企业实际情况，制定富有激励作用和创新精神的管理机制。 提高员工素质 通过“请进来、走出去”的方式，培训管理骨干，提高他们自身的素质和管理的水平，改善管理方法和手段，强化现代管理意识。 抓好落实管理 把管理人员的积极性和能动性与他们个人的利益捆绑在一起，通过预算把管理费用划分到部门，超支扣工资，节约发奖金，让管理人员花钱就跟花自己的一样，他们就会在日常行为中“尽量少点一个菜”，主动地节约招待费用等管理成本。 业务成本控制 业务成本是在企业各个经营环节所发生的费用，一般包括采购费用、生产费用和销售费用。它是企业比重最大的成本，因而也是主要成本。一旦把它降下来，企业的利润就会有明显的增长。 我国企业尤其是中小企业，在业务成本控制方面存在不少问题：一是缺少成本支出标准，一件产品要用多少材料、多少劳动力和辅料，在一些企业里就是一本糊涂账；二是成本责任划分不清晰，一些费用发生了，不知道归属哪个业务环节；三是算大账，不注意从细节控制成本。 这些问题有的是企业的积习，就像儿童向少年成长的过程中改不掉吃手指头的不良习惯；有的是在企业发展中产生的新病，类似在新的经营环境“水土不服”闹肚子。但企业要想长大，变成“正规军”，就必须改掉积习，增强免疫力，确保健康发展。那么，如何才能改掉陋习，持续发展呢？可以采取以下三项措施： 第一，制定各业务环节的成本标准，进行标准化经营。 这个标准可以依据企业的采购、生产和销售的成本费用记录，再参照先进企业的费用指标制定；也可以根据预算来制定。有了各业务环节的成本标准，一方面便于日常成本的精确控制，另一方面也有助于准确地测算利润，用目标利润激励员工。 第二，改善经营模式，变高成本为低成本，减轻企业的负担。 比如一家家电生产企业，一开始是让各个分厂生产配件，总厂组装，由于责权利不清晰，又缺少成本标准和相应的激励机制，生产成本居高不下，企业连续亏损三年。后来他们改变经营模式，把分厂承包出去，分厂的积极性一下子就调动了起来，生产成本大大降低，企业扭亏为盈，利润持续增长。 第三，要从细节抓起，抱西瓜也要捡芝麻。 业务成本的控制主要由全体员工来完成。对一个普通员工来说，让他抱个西瓜很难，但捡一些芝麻很容易。全体员工一起捡芝麻，积累起来就可能比西瓜还大。关键是要给他们灌输成本控制理念，让他们时刻有成本控制意识，并用这种意识去指导他们的具体行为。比如，一家蘑菇种植企业在包装产品时，用剪刀给蘑菇去根就是一个成本控制细节。根剪大了，分量就轻了，成本就高了；根剪小了，分量就上去了，