案例分析一以浙江苏泊尔股份有限公司为例.doc

案例分析一以浙江苏泊尔股份有限公司为例6.1浙江苏泊尔股份有限公司简介浙江苏泊尔股份有限公司成立于，994年，目前是中国最大、世界第三的炊具研发、制造商，同时也是中国炊具行业首家炊具上市公司。其产品覆盖炊具、小家电、厨卫大家电三大领域，品种达到800多个。压力锅连续八年市场占有率第一。2002年进军小家电行业，电饭煲和电磁炉市场占有率国内第二。2005年末，苏泊尔进军厨卫大家电行业。目前，苏泊尔建立了玉环、武汉、东莞、杭州、绍兴和越南六个生产基地，贴近以外贸口岸的生产基地布局;在开拓海外市场方面，产品出口欧美、日本、东南亚等国，外销份额还在逐年扩大。为进一步做强做大国际市场，苏泊尔与法国最强的炊具和小家电生产商之一SEB集团签订战略合作框架。通过优势互补、互利合作，苏泊尔获得了世界领先技术和管理，增强了苏泊尔企业、品牌和产品的竞争优势，将进军更加广阔的国家市场。未来，苏泊尔将通过深入掌握核心技术，不断完善技术研发体系，大力开拓国际市场，提升中国厨具市场第一品牌的领先地位。6.2浙江苏泊尔股份有限公司组织结构随着经济模式的转变，经济领域的扩充，公司组织机构也发生了相应的变化。业务幅度的加宽，组织机构的完善，都要复合型管理人才的加盟来弥补人才的不足。通过资产重组后的人才分流、内部选拨、校园招聘以及社会招聘的方式，逐渐弥补了这些空缺。目前公司的组织结构如图8所示。6.3基于HRSC对苏泊尔战略性人力资源管理效果评估6.3.1明确界定苏泊尔的战略计划基于本文研究，作者通过对该公司的资料搜寻，整理出该公司的使命、愿景以及目前该阶段公司的战略目标。苏泊尔使命是将强化智巧和创新的品牌价值，更好的满足消费者对舒适生活的追求。愿景是建设成为以炊具和厨房小家电为基础、以家庭整体智能厨房为发展方向的国际一流厨卫产品制造商。作为炊具行业的翘楚，苏泊尔通过技术革新、渠道优化引领着整个炊具行业的发展，进入厨卫行业之后，苏泊尔依旧以技术为核心，通过聚焦优化渠道和产品保持着强有力的竞争力，并且获得了消费者和整个行业的认可。为了实现突破，苏泊尔厨卫大家电也明确提出了三年内进入行业前五的战略目标，明确了以重点区域市场带动全国市场的发展策略。6.3.2实现苏泊尔战略目标所需的员工能力和活动根据该企业已有的战略，本文制定出该企业的战略图(如图9)，该战略图中的每个步骤都是为苏泊尔股份有限公司三年内进入行业前五这个战略目标服务的。通过对战略图的分析整理出实现战略目标的四种员工能力和活动:技能、满意、敬业、管理变革能力。首先，苏泊尔股份有限公司是以生产产品为主的公司，对产品6.3.3苏泊尔需要推行的人力资源管理活动分析出苏泊尔公司所需要的与战略相关的员工能力和行为，针对这些对员工的要求制定出相关的人力资源政策和措施，从而帮助企业输出技能好、满意度高、敬业、管理变革能力强的劳动力。本文整理出了三条措施:第一，制定技能培训和交流方案。通过技能培训使得员工技术更加娴熟，同时加强员工之间的相互交流，彼此交换经验;第二，制定新的薪酬福利政策，实施组织内部员工奖励机制。奖励机制可以提高苏泊尔员工的积极性，从而对工作更加敬业。第三，改进筛选、解雇程序。在员工筛选和解聘上把关是为了获得企业需要的员工，如果员工不合格标准，就会花额外的精力进行修正。如果在员工招聘程序上严格把关，及时解聘不合格的员工，就会为企业省去不必要的开支。6.3.4设计苏泊尔的战略性人力资源管理效果评估系统(1)开发人力资源计分卡依据公司的战略图设计出人力资源管理的政策和措施后，就需要对实施的人力资源管理活动及其产生的一系列效果进行评价。利用人力资源计分卡的原理，制定出领先性指标、滞后性指标、成本控制、价值创造措施，从而构建成完整的人力资源计分卡，作为对战略性人力资源管理效果评估的工具。针对苏泊尔的战略环境和目标，从四个方面构建符合该公司的人力资源计分卡。-战略视角则是测量战略推动力，一般包括才能、领导、顾客的支持与服务、组织的整合这五个方面。运营角度测量的是人力资源管理职能的情况，即人力资源配置的情况、人力资源管理执行的情况等。顾客角度衡量的重要顾客对人力资源的看法，即通过顾客对服务和产品的满意度来测量员工的敬业度、生产率、生产率力等。财务视角考察的是人力资源如何为组织提供可测量的财务价值，如培训、人员配置等方面产生的投资收益和所提供服务的成本。财务方面，苏泊尔公司要实现行业前五的战略目标，则需保证成本最小化和收益最大化，则相应的人力资源成本也要实现最小化，人力资源收益达到最大化。这两个方面可以通过提高市场占有率，从而提高公司的年利润和销售总额，这样保持与同行相比有较强的竞争力。客户方面，客户方面衡量顾客对人力资源管理的看法。苏泊尔是以生产家电产品为主的企业，可以通过客户对产品的满意度、产品质量、生产效率、市场满意度、销售量等方面来测量员工的敬业度、生产率。运营方面，运营方面衡量的是有关人力资源管理职能工作领域的工作情况，主要是对人力资源管理基本活动，如招聘、员工培训与发展、薪酬福利和人力资源规划等活动流程的测量，这些是人力资源创造价值的部分。战略方面，战略方面测量企业在实现战略要点上人力资源的成败情况。人力资源战略的目标与企业战略匹配是整个模型的驱动器，人力资源战略方面主要是在对战略人力资源管理效果评估的前期活动进行衡量。如员工对苏泊尔公司的企业文化认知度，培养员工的主人翁意识。(2)评估战略性人力资源管理的效果利用人力资源计分卡，前期对人力资源部门所面对的环境进行评估，并及时做出能有利于人力资源管理部门长期的发展和反应，后期的控制则是通过对效果的分析，调整偏差。根据前文介绍的人力资源计分卡对战略性人力资源管理效果评估的模型，结合苏泊尔的具体情况，制定出苏泊尔企业战略性人力资源管理效果评估模型，从战略、财务、客户和组织运营四个角度来制定指标，评价人力资源管理活动及其人力资源管理职能在引发为达到企业战略目标所需的员工行为方面的效果和6.4基于HRSC对苏泊尔战略性人力资源管理效果评估系统的定量应用为了从整体上把握苏泊尔战略性人力资源管理的状况，本研究采用定量测量的方法，直接显示出效果实施的好坏。依据图10建立的效果评估指标体系，建立研究层次结构，共十五个指标对人力资源管理活动、与战略相关的员工能力和活动、战略相关产出和组织绩效四个方面进行测量。6.4.1运用层次分析法设定各指标权重笔者为了突出企业的实际情况，通过寄发层次分析法问卷，来确定指标各指标的权重。通过发放邮件的形式发放给苏泊尔公司的员工填写问卷调研共发100份，回收87份，在剔除了指标数据严重缺失和不符合要求的无效问卷后，共获得有效样问卷50份。样本数据的处理的程序是:先将问卷各平衡面、指标的成对比较分数求得几何平均数，形成对比较矩阵，然后用yaahps.2软件求出整个指标体系的权重。6.4.2苏泊尔的战略性人力资源管理效果评价通过问卷调查，采用AHP法对苏泊尔股份有限公司战略性人力资源管理效果评估指标进行分析计算，从权值的大小可知，对该公司最重要的是组织绩效，占到了46%的比例，其次是与战略相关的组织产出，占到了22%的比例，再次是战略相关的员工活动和行为、人力资源管理活动。两者分别占到了17%和14%。组织绩效之所以占到几乎一半的比例，说明该公司更加重视完成战略目标的标杆的因素对人力资源管理实践的反应。之所以占有这么高的比例，因为员工认为实施战略性人力资源管理所产生的与战略目标直接相关的成果还不够。结合上表权值大小可知，苏泊尔公司还需制定能产生在要让产品有更大的市场占有率相应的人力资源政策，来带动利润和销售额的提高，从而在同行中竞争力更强。在战略相关成果方面，占较大比重是组织声誉，占14%。说明人力资源活动需要产生提高组织声誉的员工的能力和活动，这样才能输出与战略相关的成果。在战略相关员工能力和活动方面，权重最高的员工的变革能力，达到了9%。苏泊尔是以生产小家电为主的企业，产品更新速度也非常快，因此，