人力资源管理培训课件(PPT 86页).ppt

人力资源管理 李永瑞博士 副教授北京师范大学管理学院Tel mail liyongrui liyongrui2004 导入语 非成业难 得贤难 非得贤难 用之难 非用之难 任之难 三国志 吴书 第三讲组织结构设计与工作分析 本讲目录 一 导入情景案例 兔子和狮子的故事二 组织结构设计与工作分析三 讨论 励耘实验班班长的工作说明书四 拓展阅读 纸上谈兵说管理 兔子和狮子的故事 一 导入情景案例 情景案例小结 1 任何团队存在必有其财务目标 狮子 兔子团队之财务目标就是用最小的投入成功的抓住狡猾的狐狸和凶狠的狼 2 狮子 狮子 强强联合 与兔子 兔子的 弱弱联姻 均不实现上述预定财务目标 基于团队性向诊断之团队功能优化 不仅能从源头上节省大笔的人力成本 更重要的是这样的思路是保证组织高绩效的必要条件 因为人力资源管理的精髓在于最大程度地激发员工工作的积极性 主动性及创造性 情景案例小结 3 对专业的HR来说 就意味着如下四件事非常重要 明确知道自己所服务团队之财务目标 人力资源系统定位为战略性服务支持系统 要实现团队既定之财务目标 究竟需要多少只 狮子 和多少只 兔子 及相应的动态管理 进而实现人力资源的优化配置 情景案例小结 有效甄别出既有团队中有多少只 狮子 和多少只 兔子 狮子或兔子多了 都要请走 相应的缺什么就要补充什么 加强相关制度及组织文化建设 使 狮子 和 兔子 能和谐相处 共同发展 有效平衡个性张扬与团队绩效提升之间的关系 情景案例提问 假定狮兔团队联合成立的狮兔 中国 公司的财务目标是每年成功捕杀100只狼和200只狐狸 并以每年不低于20 的速度递增 请问 1 狮兔公司需要设立哪些部门 2 各部门的工作职责是什么 3 每个部门需配备决策层 执行层 操作层员工各多少 4 每个员工的工作职责 工作流程及对应的绩效标准是什么 二 组织结构设计与工作分析 1 组织结构设计 组织结构 organizationalstructure 界定了对工作任务进行正式分解 组合和协调的方式 管理者设计组织结构时 必须考虑六个关键因素 工作专门化 部门化 命令链 控制跨度 集权与分权和正规化 附 XXX集团开发中心部门工作流程分析及岗位设置 2 工作流程分析 1 2 工作流程分析 2 2 工作流程分析 2 2 工作流程分析 2 2 工作流程分析 3 2 工作流程分析 3 xxx开发中心总监1 征地拆迁部总经理1 拆迁事务经理3 工程建设部总经理1 工程造价经理1 工程管理经理x 综合事务经理3 招商部总经理1 客户经理3 市场经理1 项目总经理 征地拆迁部 工程建设部 招商部 XXX开发中心 机构图 岗位图 说明 1 岗位后的数值为编制 2 项目总经理 为动态岗 随项目的产生而产生 随项目的结束而结束 3 新城物业管理公司 和 曙光软件园公司 作为独立预算单位管理 助理总监3 新城物业管理公司 曙光软件园公司 3 岗位设置 1 4 工作分析 1 工作分析概述 2 工作分析的程序 1 工作分析概述 工作分析中的基本概念工作描述任职资格与工作规范4 工作分析在HRM中的地位 1 工作分析中的基本概念之一 任务 职工在某段有限时间内 为达到某一特定目的所进行的一项活动 职责 一个人承担的一项或多项任务组成的活动 职位 在一个特定组织中 一个或多个任务落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位 工作 一个或一组主要职责相似的职位组成的事项 职务 同一组织 1 工作分析中的基本概念之二 职业 不同组织中的相似的工作构成 跨组织 职业生涯 一个人在工作生活中所经历的一系列职位 工作或职业 2 工作描述 工作描述概述工作描述的应用工作描述的内容与格式 a 工作描述概述 有关工作流程和行为的描述 b 工作描述的应用 员工就业培训与员工开发人力资源规划绩效评估工作评价与薪酬管理职业生涯设计工作设计员工安全组织结构设计权限责任与相互关系界定操作备忘录劳工关系 c 工作描述的内容与格式 工作识别项目 名称 地点 关系 其他标志工作概要 工作内容和目的的归纳工作职责 动词开头工作输出 权限与相互关系 各岗位 部门之间工作环境 物理 心理环境 3 任职资格与工作规范 a 任职资格的用途b 任职资格的确定 a 任职资格的用途 人员招聘选拔调动和安置绩效管理 注意 关注的应该是工作或岗位 而不是任职者本身履行工作职责的最低要求 b 任职资格的确定 工作导向的工作分析系统人员导向的工作分析系统 4 工作分析在HRM中的地位 工作分析 2 工作分析的程序 确定工作分析的用途确定工作分析的系统确定并培训工作分析小组搜集工作信息分析工作信息制订工作说明书工作分析的评价 1 确定工作分析的用途 2 确定工作分析的系统 3 确定并培训工作分析小组之一 3 确定并培训工作分析小组之二外部专家介入 4 搜集工作信息之一 确定工作 工作的重要性完成工作的难度工作内容的变化 4 搜集工作信息之二 工作范围与具体内容工作的具体职责胜任工作所需的相关知识胜任工作所需的技能工作要求的灵巧与正确程度工作要求诀别的相关经验与工作设备相关的操作技能必要的年龄限制所需要的教育程度技能的培养要求见习期要求与组织内其他工作之间关系作业身体姿态有关工作环境的信息工作对身体的影响劳动强度特殊心理品质的要求 组织结构图岗位配置图工作流程图原有工作说明书 4 搜集工作信息之三 访谈法直接观察法工作日志法文献分析法主题专家会议法问卷法工作实践法 A 访谈法通用流程 B 直接观察法 通用操作流程评价 优缺点 B 直接观察法操作流程 研究设计与开发 观察目标定位 数据分析 观察分析人员选拔培训 数据整理 观察实施过程 C 工作日志法 编写工作日志填写表格 D 文献分析法 收集原始信息 编制任务清单无法弥补原有资料空缺 无法验证原有描述 a 文献分析范围b 文献分析主要内容c 文献分析过程控制d 建议 E 主题专家会议法实施流程 某公司会议日程 4 主题专家会议法建议 广泛性 国内营造会场氛围 集思广益外部专家 标杆后勤保障会议记录未决事宜 F 问卷法 分类非结构化问卷组成部分非结构化问卷操作要点建议评价 G 工作实践法 亲自从事优点 准确短期能掌握的工作不适应 复杂工作 专业性很强的工作 5 分析工作信息之一 分析前 领导人或委托人审查修改机会 5 分析工作信息之二 分析的内容 工作名称工作编码所属部门职务职级工作任务工作职责职权划分工作强度等工作环境任职资格 5 分析工作信息之三 两个维度 重要性程度时间消耗 5 分析工作信息之四 确认工作所必须的资格 招聘时是否必须具备是否是区分优秀员工的重要标志若不具备会给工作带来麻烦若不具备是否可以勉强接受 6 制订工作说明书 包括的内容 工作描述任职资格工作执行标准报酬因素工作族等 7 工作分析的评价 成本收益分析可靠性和有效性 工作分析小结 中国HRM中的 荒地 管理现代化的必然要求前途无量专业技术 技能要求高 5 工作分析与岗位责任制 岗位责任体系是通过明确一个岗位在组织与业务流程中所承担的职责 将个人与组织 个人目标与组织目标联系起来 进而提升组织与个人绩效 促进目标达成的一套管理方法与管理工具 1 什么是岗位责任体系 目标就是要做到什么程度 职责就是要做什么 考核就是评价目标完成情况考核包括 部门绩效考核 个人绩效考核 2 岗位责任体系的主要内容 岗位职责描述岗位绩效考核 职责目标层层向下分解 职责目标级级往上实现 部门绩效考核 3 岗位责任体系框架 业务变化 流程不顺 业务量不均衡 岗位设计 岗位设计 4 岗位设计起因 理顺业务 岗位流程 明确岗位内容 平衡岗位间业务量 岗位设计 5 岗位设计流程 岗位流程流经部门具体岗位 并由具体岗位来实现各流程节点的岗位 起点 终点 岗位1 岗位2 提高效率 a 理顺流程 分清流程节点 岗位设计 b 界定流程节点 明确岗位内容 起点 终点 岗位1 岗位2 职责123 职责123 清楚的岗位内容避免职责的交叉 重复或者遗漏 岗位设计 c 平衡流程节点 岗位岗位量 起点 终点 在流程点上设立一个岗是否可以了 岗位量过重的话 是否需要再设岗 或者将一部分的岗位量交由另一岗位 发挥各岗位潜能提高岗位质量 岗位设计 6 工作说明书与岗位职责 a 工作说明书基本内容 1 工作说明书是明确岗位目的 主要职责 岗位关系 基本任职要求等的说明性文件 也是最基本的管理工具之一 岗位职责是工作说明书中最重要的一部分 工作说明书的主要内容包括 岗位目的 岗位职责 岗位关系 任职要求 岗位权限 晋升与轮岗 绩效考核 a 工作说明书基本内容 2 岗位目的指 对该岗位的岗位目标 限制条件 存在理由等作最简要的说明 标准格式为 为了 在 下 做 岗位目的 内容一 举例 人力资源经理岗 为了使公司的长远发展得到充分的人力资源保障 在公司业务发展的要求下和公司总经理室的指导与支持下 负责领导建立与完善人力资源开发与管理系统 a 工作说明书基本内容 3 岗位职责的定义 岗位职责的分解 岗位职责的描述要点 岗位职责的作用 岗位职责 内容二 a 工作说明书基本内容 4 岗位职责是指为实现部门宗旨 该岗位应承担的岗位责任和岗位范围 岗位职责回答的标准格式为 应该做什么 岗位职责的定义 例子 薪金专员岗的一项职责是 参与薪酬体系与激励机制的制定与完善岗位 工作说明书 岗位职责的分解 由部门职责和岗位流程细化 分解下来的业务职责 在四大间接增值链中共同具有的管理职责 工作说明书 岗位职责的分解 管理职责 人力资源部薪金专员岗 参与薪酬体系与激励机制的制定与完善 日常工薪的管理与发放 工资项目的统计汇总 参与红利红包方案的设计与测算 业务职责 工作说明书 岗位职责的分解 业务职责 管理职责 针对公司各级干部而言所具有的共同职责 指的是各岗位在公司的矩阵式管理结构中 在四大增值链 企划 人力资源 财务 信息建设 中负有的职责 工作说明书 因岗而定 不能因人而定 岗位职责的描述要点 岗位职责描述要点一 岗位职责要就本岗位的要求来制定 不能就现在本岗位岗位人员的岗位内容来制定 工作说明书 活儿一样 不行 岗位职责的描述要点 岗位职责描述要点二 一个岗位的职责中 不能包含别的岗位的职责的一部分职责 同样也不能被别的岗位包含 工作说明书 要简洁 岗位职责的描述要点 岗位职责描述要点三 每一句话只表达 且完整表达一项基本职责 工作说明书 加起来 就这么简单 岗位职责的描述要点 岗位职责描述要点四 各岗位职责的汇总构成所在处的职责 各处职责的汇总构成所在部门的职责 工作说明书 明确岗位之间的岗位职责边界 避免岗位之间岗位职责的交叉 避免岗位之间岗位职责的遗漏 制定岗位目标的依据 岗位职责的作用 工作说明书 任职要求指的是 教育背景 知识技能 岗位经验 所需培训 任职要求 内容三 a 工作说明书基本内容 5 岗位关系指的是该岗位在公司的矩阵式管理结构中所处的位置及在岗位流程中与上下左右的关系 它包括 外部输入 外部输出 内部输入 内部输出 岗位关系 内容四 工作说明书 a 工作说明书基本内容 6 岗位权限指的是 为了充分达成岗位目的 岗位所应享有的权限范围 它包括 决策权 建议权 调查权 岗位权限 内容五 a 工作说明书基本内容 7 岗位的晋升与轮岗指的是 晋升 描述岗位的发展方向 可以晋升为何岗位 轮岗 可以轮换到何岗位 晋升与轮岗 内容六 a 工作说明书基本内容 8 考核是岗位责任体系中将职责管理和目标管理相连接的结合点 它以岗位职责为考核的基本依据 对岗位的岗位目标达成情况进行考核 本项包括以下几方面的内容 考核岗位 由哪个岗位来进行考核 考核内容及权重 对什么来进行考核 及其在考核中所占的比