基于EPC总承包商视角的多标段海外项目合同管理研究+——越南DAMI光伏发电项.doc

基于EPC总承包商视角的多标段海外项目合同管理研究+越南DAMI光伏发电项 CHINA?VENTURE?CAPITAL电力电网基于EPC总承包商视角的多标段海外项目合同管理研究越南DAMI光伏发电项目实例文/中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司刘明华摘要多标段协作的海外EPC项目相关方众多，接口复杂，合同管理难度显著增加。 本文以越南DAMI光伏项目为实例，基于EPC总承包商的视角，分别从界面管理，进度计划管理及索赔管理三个方面，对该类型项目的合同管理策略进行了分析讨论,提出了有效的合同管理措施。 关键词合同管理界面管理工期计划工程索赔 1、引言本项目是东南亚地区的第一个大型漂浮式光伏发电项目，装机容量47.5MW。 项目招标分为3个标段，标段1光伏组件和逆变器站内电气设备设计，供货和调试；标段2漂浮系统设计，供货和调试；标段3输电线路，升压站和逆变器站的部分工作；我方中标标段1。 我方承建的发电标段在整个施工流程中承上启下，与其他标段接口众多，合同界面复杂，管理难度大。 2、界面管理2.1?工程概述本项目的实物工程量主要包括6个光伏组件阵列；2个0.6/22kV逆变站,其中逆变站B位于湖心小岛上；1个22/110kV升压站及其送出线路。 在本项目中，三家承建单位各自与业主签订总承包合同，共同受项目业主及监理的管理。 各标段承包商彼此之间无合同关系，也不存在牵头单位，其余两家承包商均为越南当地企业。 由于水上部分的电气设备需固定在漂浮系统上，逆变站内的电气安装又以站内土建工作交面为先决条件，由此产生的工作界面繁多，因此本项目履约过程中的界面管理尤为重要。 作为EPC总承包商，界面管理的重点在于清晰识别工作界面，明确各方责任，减少扯皮问题，以便保证项目履约顺利进行。 2.2?合同约定内的界面管理合同是工程项目管理的核心，也是处理项目履约过程中各种界面矛盾的法律依据。 对于合同中有具体表述的界面划分，合同管理人员需仔细研读合同，分析工作边界并向整个项目组进行交底，便于过程中管理。 本项目中，除合同协议书及专用条款中表述的我方工作范围外，业主要求中还有专门的文件（Termi-nal?Points）对各标段的工作边界作出了划分。 在项目执行过程中，项目团队熟悉了以上工作界面，明确了己方的工作内容，在出现责任分歧时可依据合同有理有据地沟通，有效避免了扯皮问题的产生。 例如在项目月进度例会上，标段2的承包商由于对合同理解有误，提出电缆浮桥上的电缆支架应由我方供货。 我方及时找出合同中的相应条款予以反驳，经过讨论后得到了业主的支持，避免了额外的成本支出。 2.3?合同约定外的界面管理除上述明确划分的界面外，各标段承包商之间还存在一些合同约定外的界面。 例如Terminal?Points中要求双方（多方）合作完成的某些施工活动，但未具体写明各方的职责。 对于此类界面，项目管理团队需结合自身的技术经验，提前识别问题并邀请相关方开专题会议讨论，确定具体的工作流程和界面划分，形成书面记录，以便将来发生分歧时有据可依。 此外，由于业主及其他两家承包商的专业能力和管理经验相对不足，业主时常要求我方提供合同约定以外的附加服务，产生界限模糊，质量责任不清的隐患。 对于此类要求，项目团队需审慎考虑并尽量预见风险。 在不损害我方权益的前提下尽量配合业主，完成相应要求，以推进项目的正常进行。 下面简述1个例子光伏阵列的锚固是2标段的工作范围。 项目执行过程中，业主希望我方工程师审核其锚固方案并签字确认。 若我方答应此要求，则质量责任会被部分转嫁到我方，承担额外的质量风险和安全风险，因此我方起初拒绝签字。 但业主认为2标段承包商技术能力不足，多次要求我方参与锚固方案的审核。 经过多次协商后，各方采取签订会议纪要的形式，写明由锚固造成的任何安全和质量问题由2标段采取补救措施，规避了由此带来的安全隐患与质量风险。 3、进度计划管理3.1?项目总体要求项目进度计划的作用主要包括指导项目实施，促进项目组织沟通及加强目标控制，以便满足合同的进度要求。 本项目总工期为10个月。 由于本项目由多家承包商配合完成，因此业主在合同专用条款中定义了协调活动（Coordination?Events）及相应的完成日期，作为里程碑节点对我方进行考核，并设置了相应数额的延误罚款（Delay?Damages）。 下面简述几个主要条款a.自开工日起18天内提交初步设计文件；b.自开工日起60天内提交施工方案及全部施工图纸；c.自开工日起211天内完成所有光伏组件，汇流箱及相应直流电缆安装；d.自开工日起230天内完成28MW电气设备发电；e.自开工日起305天内完成所有工作（项目竣工）。 3.2?进度计划编制中需要考虑的因素基于上述里程碑节点，项目部制定了各阶段（包括前期设计，采购分标，项目临建及启动阶段）的详细计划。 现对计划制定作者简介刘明华（1982-），男，高级工程师，研究方向海外市场、海外项目管理、海外合同管理。 67万方数据CHINA?VENTURE?CAPITAL电力电网过程中需要考虑的因素，以及遇到的难点作简要分析3.2.1以界面管理为基础，明确工作范围及责任划分计划编制人员需要全面掌握有关工程项目的合同，规定、协议、施工技术资料、工程性质规模、工期要求。 以上述界面管理为基础，区分范围和内容。 避免遗漏我方的工作内容或将不属于我方的施工活动编入工期计划，对工期时间安排和项目资源组织造成误导。 3.2.2以里程碑节点为依据，落实进度控制合同中的里程碑节点是确定工期计划的基本依据。 在本项目中，业主要求我方自开工日230天内完成28MW电气设备发电，由于逆变站A，B的容量分别约为21.5MW和26.4MW，即28MW实际覆盖了两个站。 根据实际工作情况，分项电气设备一般都采取全部安装，例如开关柜牵涉到拼柜等，这样分开来装实际上是增加了困难。 我方曾试图说服业主，以完成逆变站B，即26.4MW为考核节点，但业主坚持不同意。 我方只得基于此要求修改原有计划，将采购供货及相应施工活动提前，并提早规划当地人力资源组织，以满足工期要求。 3.2.3与其他标段承包商的配合如上文所述，由于我方的安装工作与其他标段存在大量界面，因此在进度计划的编制中还需对其他两个标段的工期计划综合考虑。 对方的施工方法，工序，交面时间须满足我方要求，且需重点关注对方关键工作面的交面时间，以免因对方交面时间太晚造成我方工期延误。 在实际工作中，项目部早在六月末就完成了第一版工期计划，但由于其他标段承包商考虑问题过于片面，工期安排未考虑我方进度，过于松散，因此各方无法达成一致。 此后在业主和监理的组织下，各方开展专题会议讨论，直到九月份才确认了业主及3家承建单位都认可的工期计划并签字确认。 这一版计划也作为项目执行过程中的基线计划，用于项目进度分析与控制。 4、索赔管理4.1索赔管理概况工程索赔，即承包商索赔（claim），是指承包商在工程建设实施过程中，根据工程合同有关规定，对非由于自己的过错，而是属于应由业主承担责任的情况所造成的实际损失，凭有效证据，向业主提出调整合同价格、调整合同工期或其他方面的合理要求，以弥补自己的损失，维护自身的合法权益的过程。 在本项目中，由于业主及其他两个标段的专业能力和管理经验不足，存在大量处于项目关键路径的工作面无法按期交面的情况，并对我方进度造成延误。 根据合同通用条款，FIDIC银皮书第8.4款-竣工时间延长“如由于雇主、雇主人员、或在现场的雇主的其他承包商造成或引起的任何延误、妨碍和阻碍致使竣工时间受到延误，承包商有权按照第20.1款承包商的索赔的规定提出延长竣工时间。 这一条款是我方提出工期索赔的合同依据。 在项目实施后期，我方按照合同中规定的索赔程序提出延长竣工时间，成功避免了延误罚款。 4.2索赔成功的要素4.2.1索赔事件的识别与预先沟通EPC总承包商应利用自身的管理经验和技术优势，站在整个工程的高度全面考虑问题，并适当引导业主和其他标段。 在项目实施过程中，我方的现场管理团队提前预见到了其他标段的延误，比如浮体的产量缓慢，业主征地困难导致土建工作进度滞后，桥架支撑件供货进度滞后等。 对于此类可预见的延误，项目部第一时间向业主发函沟通，表达我方对进度滞后的担忧，提醒业主重视并设法解决。 若各方成功解决了问题，没有对我方造成延误，那么在显示出我方作为承包商积极负责态度的同时，还为业主和我方节省了索赔工作所需的大量精力和时间；若此类事件真的构成索赔，则这封函件也可作为索赔证据之一。 4.2.2完备的文档管理体系索赔工作的目标是尽可能使业主认同我方基于合同或法律享有的权利。 为了成功实现这一点，索赔方需要将索赔的事实依据以合乎逻辑的方式呈现出来并加以证实，良好的项目记录是证实我方索赔依据的唯一途径。 因此，积极地收集证据文件并建立完备的文档管理体系是索赔成功的关键。 5、结语本文从EPC总承包商的视角，分析了多个标段承包商协作模式下的海外项目可能遇到的问题，并结合项目实践经验，依次对界面管理，进度计划管理及索赔管理三个方面进行了案例分析。 我国的工程企业需结合项目具体特点，采取高效的合同管理措施，才能有效地规避风险，提高项目收益。 参考文献1蔡