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访谈纪要访谈对象: 李仲泽 五矿钨部总经理访谈人: 金峤伟 廖雄辉时间: 9月22日14:4016:10一. 主要结论1. 在控股子公司管控中,五矿职能部门和业务部门职责不分,钨部管理子公司深度过大, 越权现象严重.2. 在管控模式选择上, 钨部本位主义表现较为突出.3. 在管控目标选择上, 钨部倾向短期利益目标.二. 访谈纪要(基于访谈对象的陈述) 管控模式选择1.无论何种模式,都要体现责权利三者的统一结合.承担责任者,必须有相应的权力,得到相应的利益.2.管控模式要么彻头彻尾的先进,要么彻头彻尾的落后,最怕”四不象”.管控模式好坏主要体现在经济效益上. 3. 对于钨部是否成为单独的事业部, 我不关心. 4.子公司应该成为车间, 它们不具有独立生存能力.子公司在钨板块中, 就应该归钨部管理. 5.对子公司的管控,五矿必须派人,派自己的人. 一个是总经理, 一个是财务总监.我们派出的人都不可能长期定位于在子公司工作.外派人员代表五矿的利益. 我们不需要人家教我们怎么做,所以不会考虑外聘人员的事. 管控现状1. 目前, 钨部所管的三个子公司,它们的管理水平和管理能力决定了, 钨部必须深度管理.2钨部现有四人,工作很忙,但子公司许多事钨部必须身临现场指挥.技改项目决策.中层干部任免,钨部都参与.3.我是项目损益责任人,所以我要行使权力.对子公司深度管理也是我的职责所在.项目损益责任人应该是董事长,我只是董事,本来业务部门只是协调市场,而不是管理子公司.损益责任人压在我头上,我必须全面管理子公司.4.现财务部下指标给钨部,钨部如何在三个子公司中分配销售收入和利润任务是钨部的事.钨部不存在内部调节利润的事.五矿考核钨部是考核总盘子,而非单独考核子公司.5.钨部收购子公司的产品时,采取”同等优先”的原则,我们不可能给子公司输血,它们必须靠自己努力提高产品质量,降低产品成本,从而打造自身的竞争力,来和别的厂家竞争.6.钨部影响财务部对资金的安排,我们多占用的资金要为五矿赚取超额利润,财务部才会同意让钨部多占用资金.7.与香炉山的包销合同是经股东同意,双方都承担了一定的风险,价格波动后,没有什么好再次协商的.反正考核利润指标全下在钨部头上.8.对外派人员的奖励,由钨部分配.分配根据期初下达的指标完成率计算. 管控目标选择1. 我认为企业唯一的目标是利润, 企业经营业绩体现在财务指标上.整合价值链是长期的目标,我们不关心.我只关心两点.一是利润,二是利润能持续多久.2. 国企的体制决定了经营者寻求短期效益, 成为短期行为者. 建议1. 咨询方案有个明确的组织结构
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