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第三章 建设工程项目进度控制学习要点：1、了解建设项目进度控制的相关概念，熟悉进度控制的原理、措施、影响因素等。2、掌握建设项目进度计划的实施和检查方法。3、熟练掌握建设工程项目实际进度与计划进度的几种比较方法。4、熟悉建设工程项目进度计划的调整方法。本章结构：第一节 建设项目进度控制概述第二节 建设项目进度计划的实施与检查第三节 建设工程项目实际进度与计划进度的比较方法第四节 建设工程项目进度计划的调整本章内容：第一节 建设项目进度控制概述一、建设项目进度的概念进度通常是指工程项目实施结果的进展情况，在工程项目实施过程中要耗费时间（工期）、劳动力、材料、成本等才能完成项目任务。在现代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。二、建设项目进度的指标进度控制的基本对象是工程活动。进度指标的确定对进度的表达、计算、控制有很大影响。由于一个工程有不同的子项目、工作包，它们工作内容和性质不同，必须挑选一个共同的、对所有工程活动都适用的计量单位。1、持续时间持续时间（工程活动或整个项目的）是进度的重要指标。人们常用工程实施已经经历的时间与计划工期相比较以描述工程完成情况。2、按工程活动的结果状态数量描述这主要针对专门领域，其生产对象简单、工程活动简单。3、已完工程的价值量即按已完的工程量与相应的合同价格（单价）或预算价格计算其金额（工作量）。4、资源耗费指标最常用的有劳动工时、机械台班、成本消耗等。三、建设项目进度控制原理1、系统原理系统是由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。具有以下特征：（1）系统的集合性（把一个系统看成由若干子系统组成）（2）系统的关连性（系统是若干组成部分按一定方式结合起来的）（3）系统的目的性（任何系统都有特定的功能要求，即有一定目的性）2、动态原理动态原理是指在建设项目进度控制中应该始终遵循反馈原则和弹性原则，以确保进度控制工作的实际效果。（1）反馈原则反馈原则是指在实施进度计划的过程中应随时注意统计、整理进度资料，并将其与计划进度进行比较，从而及时得出工程实际进度与计划进度的比较结果，发现进度偏差；分析偏差原因；找出解决办法；制订、调整或修正措施等一系列环节再回到队员进度计划的执行或调整，从而构成一个封闭的循环系统，以利于项目者灵敏、准确地捕捉进度管理过程中的情况变化，并对其作出迅速正确的反应和决策。（2）弹性原则弹性原则是指借助统计经验和风险分析，尽量把握各种进度影响因素的发生可能性及其作用规律，并以此为据再进行目标工期制订和进度计划安排时留有余地，使之具有必要的弹性。四、建设项目进度控制的方法1、行政方法用行政方法管理工程进度，重点是进行进度目标的决策和指导。2、经济方法这是指通过应用经济手段制约或影响工程进度。3、管理技术方法管理技术方法是指在建设项目进度控制过程中进行的规划、控制和协调。五、建设项目进度控制的措施建设项目进度控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。1、组织措施主要包括：（1）落实进度管理部门人员、任务、职责；（2）进行项目分解，按项目结构、合同结构或项目阶段建立编码体系；（3）确定进度协调工作制度，确定进度协调会制度；（4）分析影响进度目标实现的因素。2、技术措施包括：落实施工方案部署，选用新技术、新工艺、新材料以加快工程进度等内容。3、合同措施主要包括选择有利于缩短工期的承发包方式，争取尽早开工，分析合同工期以确定进度控制范围，以及认真对待与处理工期索赔事宜等。4、经济措施是指利用经济手段来控制工程进度，如业主通过行使支付控制权来控制工程进度。5、信息管理措施则主要包括建立进度信息收集和报告制度，定期进行计划进度与实际进度的比较，及时提供进度比较分析报告等。六、进度控制的过程建设项目的进度控制包括计划、实施、检查和调整四个环节。1、建设项目进度计划项目进度计划包括前期准备、设计、施工和动用前准备等几个阶段。在项目进度控制中进度计划这个环节的实质性体现为：一是制定分级进度计划；二是需对这些计划进行优化。2、建设项目进度实施项目进度实施过程中，由于存在干扰因素，会使实施结果偏离进度计划。3、建设项目进度检查要了解和掌握项目进度计划在实施过程中的变化趋势和偏差程度，必须进行进度检查。4、建设项目进度调整项目进度计划在实施过程中，由于发生偏差而需要调整时，它是个非常复杂的过程。七、建设项目进度控制中的影响因素实施建设项目进度控制，首先需要对影响工程进度的各种因素进行全面的分析和预测，这是因为建设项目进度控制的基本途径，就是通过对各种进度影响因素的控制以实现项目进度的有效控制。影响工程进度的因素数量众多，从大的方面粗略区分，即可包括人员因素，技术因素，组织因素，材料、设备与构配件因素，资金因素，水文、地质与气象因素，环境、社会因素及其它事先难以预料的因素等等。八、建设项目进度控制过程中的协调在建设项目进度控制过程中通过对各个单一的因素进行控制，往往不能取得理想的控制效果，还必须注重各影响因素之间的内在关系，即通过协调各因素之间的种种关系以最终形成管理合力。工程进度协调管理是指从系统的观点出发，努力协调以下关系以营造良好的管理环境。1、协调人际关系 2、协调工作关系 3、协调资源关系4、协调现场关系九、建设项目进度控制和工期控制工期和进度是两个既相互联系，又有区别的概念。进度控制的总目标与工期控制是一致的，但控制过程中它不仅追求时间上的吻合，而且还追求在一定时间内工程量维持程度或消耗在计划和实际完成情况的一致性。1、工期常常作为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控制，但仅用工期表达进度会产生误导。2、进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延。3、对进度的调整常常表现为对工期的调整，例如加快进度、改变施工次序、增加资源投入，则意味着通过采取措施使总工期提前。第二节 建设项目进度计划的实施与检查一、建设项目进度计划的实施建设项目进度计划的实施就是用建设项目进度计划指导工程建设实施活动，落实和完成计划进度目标。1、按项目实施阶段设立分目标根据项目特点，可把项目实施过程分成若干实施阶段。每个实施阶段又可根据自身特点，再分成下一层次的相关阶段。每个阶段都可设立相应的进度控制目标，由此形成按实施阶段设立的项目进度目标系统。2、按项目所包含的子项目设立分目标3、按项目实施单位设立分目标项目通常是由不同单位共同完成，按实施单位设立进度目标可保证各单位之间工作衔接配合。4、按时间设立分目标为便于检查、监督，也可以按项目进度计划总目标的要求，将项目实施进度计划分解成逐年、逐季、逐月的进度计划。二、建设项目进度计划实施的检查1、项目进度计划实施的检查人员2、项目进度计划实施的检查方法（1）建立项目实施进度报表制度（2）每日（周、旬、月）进度报表。（3）作业状况表3、派出常驻人员，现场进行检查4、定期召开现场会议第三节 工程项目实际进度与计划进度的比较方法一、横道图比较法横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集到的信息，经整理后直接用横道线并排地画于原计划的横道线处，以供进行直观比较的方法。例如某工程项目基础工程的计划进度和截止到第9周末的实际进度如图所示，其中双线表示计划进度，粗实线表示实际进度。除上例的常用比较形式外，还有双比例单侧横道图比较法、双比例双侧横道图比较法两种形式。二、S曲线比较法以横座标表示进度时间，以纵座标表示累计完成工作任务量和实际完成工作任务量分别绘制成S 曲线，通过两者的比较来判断进度的快慢，以及得出其他各种有关进度信息的进度计划检查方法。应用S曲线比较法比较实际和计划两条S曲线，可以得出以下几种分析与判断结果：1、实际进度与计划进度比较情况2、实际进度比计划进度超前和滞后的时间3、实际比计划超出或拖欠的工作任务量4、预测工作进度三、香蕉形曲线比较法香蕉曲线比较法的作用：1、合理安排工程进度计划2、定期比较工程项目的实际进度与计划进度3、预测后期工程进展趋势四、前锋线比较法前锋线比较法实施由于时标网络计划的实际进度与计划进度的比较方法。前锋线是指从计划执行情况检查时刻出发，经依次连接时标网络图上每一工作箭线的实际进度点，再最终结束于检查时刻的时标位置而形成的对英语检查时刻各项工作实际进度前锋线点位置的折线。前锋线比较法的主要步骤可以概括如下：1、比较实际与计划进度2、分析工作的实际进度能力用工作进度能力系数表示，计算公式如下：式中：t 相邻两实际进度前锋点的时间间隔； T 相邻两次检查日期的时间间隔。3、预测工作进度如果测算得出截止到检查日期的实际进度能力，则进度计划所安排的各项工作其最终的完成时间可依据下式进行预测：式中：T当前检查日期； 工作ij的尚需工作天数；五、列表比较法列表比较法是通过将戒指某一检查日期某项工作的尚有棕时差与原有总时差的计算结果列于表格之中进行比较，以判断工程实际与计划进度相比超前或滞后情况的方法。具体结论可归纳如下：1、若工作总时差大于原总时差，说明实际进度超前，且为两者之差。2、若工作总时差等于原总时差，说明实际进度与计划一致。3、若工作总时差小于原总时差但仍为正值，说明实际进度落后但计划工期不受影响，此时滞后的天数为两者之差。4、若工作总时差小于原总时差但仍为负值，说明实际进度落后切计划工期已受影响，此时滞后的天数为两者之差，而计划工期的延迟天数与工序尚有总时差相等。第四节 工程项目进度计划的调整一、进度计划执行情况检查的分析1、计划欠周密2、工程实施条件发生变化3、管理工作失误（1）计划部门与执行部门缺少信息沟通，从而导致进度失控；（2）施工承包企业进度控制水平较差；（3）对参建各方协调不力，使计划实施脱节；（4）对项目资源供应不及时，使进度严重偏离。二、进度计划执行过程中的调整方法1、进度计划的调整原则进度计划执行过程中如发生实际进度与计划进度不符，则必须修改与调整原定计划，从而使之与变化以后的实际情况相适应。进度计划执行过程中的调整究竟有无必要还应视进度偏差的具体情况而定，对此可分析说明如下：（1）当进度偏差体现为某项工作的实际进度超前根据网络计划技术原理可知，非关键工作提前非但不能缩短工期，可能还会导致资源使用发生变化，管理稍有疏忽甚至能打乱整个原定计划，给管理者的协调工作带来麻烦。对关键工作而言，进度提前可以缩短计划工期，但由于上述原因实际效果不一定好。因此，当进度计划执行中有偏差体现为进度超前，若幅度不大不必调整，当超前幅度过大必须调整。（2）当进度偏差体现为某项工作的实际进度滞后此种情况下是否调整原定计划通常应视进度偏差和相应工作总时差及自由时差的比较结果而定。根据网络计划原理定义的工作时差概念可知，当实际进度滞后，是否对进度计划作出调整的具体情形分述如下：若出现进度偏差的工作为关键工作，势必影响后续工作和工期，必须调整。若出现进度偏差的工作为非关键工作，且滞后工作天数超过其总时差，会使后续工作和工期延误，必须调整。若出现进度偏差的工作为非关键工作，且滞后工作天数超过其自由时差而未超过总时差，不会影响工期，只有在后续工作最早开工不宜推后情况下才进行调整。若出现进度偏差的工作为非关键工作，且滞后工作天数未超过其自由时差，对后续工作和工期无影响，不必调整。2.进度计划的调整方法按上述原则，当计划工作进展超前或滞后时往往需要对进度计划进行调整，其中针对工作进度超前的情况显然其调整的目的是适当放慢工作进度，方法是适当延长某些工作的持续时间。这样不但不影响工期，对控制质量和降低成本有利。工作进度滞后调整方法相对复杂，这里主要概括说明计划工期延误情况下进行计划调整的两种主要方法：（1）改变某些后续工作的逻辑关系若有关后续工作之间的逻辑关系允许改变，此时可变更位于关键线路或非关键线路且延误时间已超出其总时差的有关逻辑关系，从而达到缩短工期的目的。（2）缩短某些后续工作的持续时间不改变工作之间的逻辑关系，单纯压缩某些后续工作的持续时间，以加快后期工程进度从而使原计划工期仍然能够得以实现。应用本法要注意被压缩的工作是引起计划工期延长