非火电板块差异化解决方案(基建)5-8.docx

第一篇 基建管理解决方案第一章 概述基建期是一个很特殊的时期，项目施工周期长，涉及的单位和参与人员角色多，项目资金投入大，事务异常繁多，项目管理者与施工单位和项目监理之间有着千丝万缕的关系，这些情况导致了基建时期内会产生大量的信息。作为企业的建设者和管理者，将如何有效地处理和应对基建工程和生产管理中各种繁杂的事务并行?如何提高基建项目管理水平和生产管理水平?依靠先进的信息管理系统将各种信息整合、处理和加工，构建出基建期信息管理平台，将基建工程繁多的信息集中化、透明化，给基建工程的决策者提供必要的、丰富的决策信息，给基建工程的管理者提供一个良好的管理信息平台。因此，进行火电企业在基建期和生产期的信息化规划、建设和完善显得非常重要。火电、水电、煤炭、房产等金元集团旗下的各类主营业务，为满足集团公司的管理需求，在金元ERP系统中针对性的对基建设管理系统进行开发，完善ERP管理系统提供工程基建管理模块是刻不容缓的任务。目前的工程基建系统开发主要针对筹备在建的六枝电厂项目提出，对于各非火电板块和在用电厂的基建前端管理，得以延展其业务、扩充其应用。此方案覆盖火电、水电、煤炭、房产等金元集团各个板块的基建期管理，其目标是能帮助金元集团企业借助系统的实施全面提升基建期管理水平，顺利向生产期过渡。通过对各行业管理特点进行深入细致的调研和探讨，结合金元集团ERP系统总的应用方向，在金元集团总体ERP方案的基础上，满足基建期间特殊的管理需求，主要考虑在委托建设、自建、总包等不同模式下业主对于工程造价、工程进度、工程质量与工程安全的管控需要，建设富于金元特色的ERP工程基建管理系统，实质是对金元集团ERP系统进行的模板完善和功能扩充。第二章 基建管理现状一、火电板块基建管理现状基建期电厂发电机组及其配套工程，属于委托建设模式。中电投六枝电厂21000MW机组发电项目包含一期装机2100万千瓦发电工程、洗选煤厂及其配套工程；项目现场位于贵州省六盘水市六枝特区岩脚镇老坡底村，是西南地区第一座单机100万千瓦电厂和超超临界机组电厂，总装机规模4100万千瓦，一期装机2100万千瓦，预计2014年建成投产，2011年10月完成五通一平，预留二期扩建厂地。六枝特区煤炭资源丰富，六枝项目位于煤炭产区中心，满足政府提倡“大煤保大电”要求，建设煤电联营的坑口电厂，具有得天独厚的优势，符合金元集团建设“电为核心，煤为基础”的持续发展理念。根据“黔电送粤”贵州电网向广东送电要求，建设六枝电厂向省外输送优质电能，既能缓解周边省份缺电的局面，又能带动贵州省和六盘水市的经济发展。2010年12月28日，六枝电厂委托建设管理签字仪式在贵阳举行，根据合同要求，“甲方”即（贵州六枝发电有限公司）委托“乙方”即（贵州西能电力建设有限公司，包括其派出的项目经理部等）对六枝电厂2台100万千瓦超超临界机组工程建设进行全面、全过程管理，西能公司将为该项目建设提供专业化的管理服务，并负责对勘测设计方、监理方和各个承包商、供应商进行统一协调和管理，实现六枝电厂项目建设的安全、质量、进度、投资的控制目标及要求。甲方成立六枝筹备处对于六枝电厂前期工作进行管理，筹备处现辖财务资产部、工程项目部、人力资源部、办公室等组织机构。工程管理的目标与职责在委托建设合同中予以约定。集团公司按照规划的设计图纸安排工程概预算，业主单位按照集团公司批复的工程概算拟定项目，按照规定的审批权限和程序，呈报上级单位申请立项。项目批准立项后，业主方进行合同招投标阶段。工程项目的招投标按照管理要求分为中电投委托招投标、金元公司委托招投标、六枝筹备处自主招投标，按照招投标结果确定工程项目设计单位、施工单位、监理公司、材料设备制造单位等合同签订事宜，具体合同管理由业主单位工程项目部负责、工程图纸信息、材料设备信息、工程进度、质量、安全信息由工程项目部来落实。西能公司将为该项目建设提供专业化的管理服务，并负责对勘测设计方、监理方和各个承包商、供应商进行统一协调和管理，实现六枝电厂项目建设的安全、质量、进度、投资的控制目标及要求。生产期电厂机组及相关设备技改、零星基建工程大都属于委外工程模式，亦包含自行承建部分。金元旗下在生产期机组包括纳雍电厂8300MW机组、黔北电厂4300MW机组、黔西电厂4300MW机组工程、习水电厂4135MW机组、鸭溪电厂4300MW机组、野马寨电厂3200MW机组，不包括运营托管的盘南电厂4600MW装机、发耳电厂4600MW装机。由于各厂机组均已投产在用，目前基建项目以机组设备技改工程项目为主，均按照安全、节能、环保等划分大类；按照电气、汽机、化水、锅炉等划分专业。不排除房屋、道路、厂区零星基建工程。 电厂方对项目进行负责的职能机构包含安全监察部、工程项目部、计划生产部、设备检修部等。每年度的技改项目按照厂方对于设备正常生产需求的考虑，凡属于金元公司资产的技改项目，工程项目部拟定年度技改计划按照一定金额权限规定需要提报金元公司生产计划部和工程项目部门审批。例如脱硫增容改造项目，按照金元公司技改项目审批预算，经厂内计划生产部自主招投标确定委外施工单位及物资设备供应商；专设脱硫工程项目部，负责工程施工过程中的日常事务、工程施工现场管理等；施工过程中的开工报告、过程报告等需要提交电厂工程项目部、生产运营部审批；安全监察部对于委外单位入场人员会有资质审查、安规考核，对于施工中的标准规范会做约束与定期检查，发现工程中不合理违规的现象和事故会依照项目考评予以处罚；在项目完工后电厂方面自行组织相关部门验收工作 ， 按照签订合同支付和办理结算业务，反映到电厂单位当期的预算执行中，竣工后按照技改项目的项目成本分摊转入资产。按照电厂专业区分的小（金额、规模）项目例如TBS改造、锅炉改造等均采取自主承建模式，自建改造项目由生产运营部立项审批，工程项目部与安全监察部进行施工过程的监督管控，厂部设备检修部门自主进行工程建设，计划部负责物资材料招投标采购。其中涉及到设备安装的自建模式，若安装费用比重大选择走委外合同支付，属于委托模式；若材料费用较大安装费用比重较小的项目需要按照厂内要求按工单需求计划完成费用统计。“安全是最好的节约，事故是最大的浪费”，通常单位的工程项目概/预算出现超支情况，是业主单位对于施工无计划无控制、项目进行过程中重要节点没有得到有效的掌控导致的。委托建设模式工程由建设方全权代理现场施工管理，业主方对工程的监督管理（进度管控，质量评价，安全监察，验收参与）充分体现监督者角色在工程施工过程中的重要性；项目工程任务策划书在监督管理中的使用，所有设计变更、施工变更的手续规范和完整统计，关乎于业主对成本监督核查和费用归集管理；规范的招投标与合同管理，是项目有序进行的重要保障，合同管理应与采购管理关联，在签订合同时候就应该拿到设备清册，合同管理应该与签证结算关联，做到对于工程进度和结算的实时可查，否则会导致没有有效约定金额、计价方式等，对于存在签证的合同结算金额纠缠不清；基建期的物资管理强调采购管理、验收管理、库存管理等，业主和建设方都需要参与到货开箱验收环节，若忽视设备到货环节的验收清点，会导致合同双方在最后竣工移交时候对于设备移交数目纠缠不清。根据进度计划和合同结算情况，满足工程竣工条件后，根据批复的竣工财务决算，委托建设方填列与业主的固定资产移交清单，办理固定资产财务转账及产权登记手续，各项费用分摊按照基建期的完整资料手续来进行确认，否则出现工程完工后，竣工迟迟难以办理，严重影响基建的正常过渡和生产期间业务的顺利开展。二、水电板块基建管理现状金元水电板块主要针对中水公司提出，中水公司的基建项目存在两种建设模式：在委托建设模式下中水公司与西能公司签订委托建设合同，西能公司作为建设方，中水是业主方实行监管角色，业主主要关注项目过程中四大控制的节点管理和工程概算控制，毛家河、灰洞项目属于此种模式，类似于火电基建板块中的六枝项目；另一种是自主承建模式，现场成立项目部，中水公司归工程部统一管理，目前中水公司下属石垭子、七里塘项目属于此种类型。水电基建管理的核心依然是工程管理中的安全和质量、投资管理中的概算，中水公司各组织机构分工行使所属职能，工程项目部制定标准对工程施工过程进行质量安全监督考核。根据经集团公司批复的总进度计划，业主方要求建设单位上报年度施工计划，经业主方审批后再按年度计划编制月进度计划，在审批月进度计划时对施工单位的质量保证体系、人员到位、设备运行状态、原材料供应及施工方法等都要予以考虑和重新确认。业主单位根据工程实际进展情况分解总进度目标为阶段小目标，与委托方订立责任目标作为合同的补充。水电基建管理以“百年大计、质量第一”为指导思想，坚持高标准、严要求，加强督促检查，切实把好各施工环节质量关。为了完善质量管理体系，加大质量管理力度，中水公司与建设方西能公司签定关于加强质量管理各类协议。施工中发现施工队未按设计施工图及规程规范进行施工的，由现场项目部监督人员开出整改通知书，经工程部、监理部、现场项目部三方人员会签，由施工队限期整改，并根据实际情况给予施工队处罚考核；同时业主方建立目标激励机制，如果建设单位提前或达到目标则兑现奖励。一般的设计变更由中水公司现场项目部处理，重大的设计变更由工程部组织对设计变更的审查；对于施工过程的重大设计变更，施工方案、材料等的变更，由中水公司工程部组织审查，变更按金额受限控制，目前规定以500万作为金元公司审核权限。中水公司工程项目部通过开展定期现场例会和巡检方式，召集公司部门、现场项目部、施工方(监理方等)研究解决施工现场中存在的各种问题，以及检查对比工程实际进度与计划进度，研究解决问题的措施，确保进度计划的有效实施和工期目标的按期实现。针对水电基建施工的特殊性，工程项目部门对于施工项目的定期巡检无法实现质量安全的跟踪掌控，完全监督、各层次把关。不可能实现项目部对施工过程自始自终日夜跟踪，业主单位对工程建设进行全过程监控，对于工程建设关键点的把握不及时，会隐蔽工程施工过程中的隐患，落实业主单位对于工程基建项目的质量、安全、进度等控制管理实为重要，否则一旦工程验收移交相关问题也一并“移交”。目前水电基建项目管理中财务所能发挥的作用仅仅是核算功能，财务的监督和控制功能仅局限于是否符合合同规定等常规性审核，至于工程的进展情况、合同签订的过程，财务人员均不能有效参与。因此，财务管理在基本建设项目管理中所发挥的作用是有限的。中水公司计划经营部把握实际工程完工进度和概算执行情况，财务资产部需要掌控项目概算与执行概算间的协同，按照施工管理中设计变更单、技术核定单、现场签证、业务联系单等结算依据性文件，以合同管理中合同约定结算金额、计价方式进行支付结算办理。否则项目筹资、集团调拨、合同支付结算等无法达到源头可溯。三、煤炭板块基建管理现状金元集团下属机构中，从事煤炭行业板块的是“贵州能发电力燃料开发有限公司”。能发公司控股开发建设的有6对矿井，拥有煤炭资源储量3.97亿吨，可采储量2.01亿吨，总设计生产能力420万吨/年，其中贝勒煤矿(30万吨/年)、林华煤矿(150万吨/年)、桂箐煤矿(120万吨/年)、左家寨煤矿(45万吨/年)、德科煤矿(45万吨/年)、木担坝煤矿(30万吨/年)。这6对矿井中的贝勒煤矿已建成投产、林华煤矿已进入试生产。根据煤炭行业由于行业自身特点，其生产与基建不能主观的被分成两个不同阶段来看待，煤炭的基建工程项目包括新建、改建、扩建项目，其基建期与生产期向来保持一体化管理模式。大部分基建项目都采用承包给施工单位的委托建设模式进行；对于少量工程，出于各类因素的考虑会采用自主承建的模式（即不承包给施工单位，内部组建施工队进行施工）。工程项目部根据设计方案和地质勘测情况，由计划经营部协同设计单位编制项目概算，平衡后的项目概算上报能发公司或集团公司，审批通过后形成执行概算。按照概算编制工程的网络计划表，和确定物资设备、施工单位等招投标的进行。煤矿基建工程中，不确定因素较多，因此在签订合同时，一般采用非明确金额的合同（工程单价固定合同等）。目前能发公司下属除林华矿与贝勒矿外其余矿点都属于在建期未全面投产矿点项目，具体的项目施工由矿点施工负责，矿上的安全措施，质量报告等需要定期汇报和接受监督检查。能发公司作为主人翁角色参与项目管理，对于工程质量现场检查、安全监督、工程进度进行管控。项目施工期间，计经部门对工程每一个阶段或周期，组织相关部门对工程量、工程质量、工程进度等进行核定，作为工程结算依据。能发机构职责是以生技部负责工程设计，合理科学的设计才能引导概算正确编制；计经部负责概算执行，这久需要依靠从矿点项目部反馈实时准确的工程进度、安全、质量等信息作为支撑；财资部负责合同与各类结算业务，煤矿基建管理与其他行业基建管理类似，重点关注合同结算支付。工程结算的依据是通过工程验收中确认的工程量进行结算。一个单项目可进行多次验收，分别确认工程量，作为不同批次结算依据。因此合同管理成为煤炭基建管理的关键，只有有效掌握工程进度才能密切关联到结算和费用汇总统计。最理想的煤炭工程基建管理是以计划管理为主线，概算合同为核心，最后通过财务稽核进行执行信息反馈，安全质量监督贯穿工程始终。四、房地产板块基建管理现状金元集团的房地产行业是处于由行业自行管理、集团公司并未设置专门的针对房地产行业的管理职能部门，金元集团下属机构中，从事房地产销售与开发的子公司为“元龙房地产开发有限公司”，公司于2005年5月成立，注册资本金人民币叁亿元 。元龙公司下辖3个子公司：三亚、恒方、成都，其中全资公司为恒方、三亚以及成都是控股子公司。元龙公司目前在开发的项目有金阳项目、花溪项目、海南意景南项目以及成都项目。公司目前在开发的项目有金阳项目、花溪项目、海南意景南项目以及成都项目，金阳项目二期工程即将进行、花溪项周期为8年，分2期进行，预计投入资金70亿、三亚项目开发周期为8年，分为2期，目前一期楼盘暂未销售完成，二期楼盘尚未预售、成都项目暂未开工，征地计划等前期工作尚在执行中。元龙公司现辖总经理工作部、计划经营部、策划部、党群部、人力资源部、财务资产部、工程技术部等组织机构。其中计划经营部负责项目开发成本控制管理，包括技术经济指标的制定、招投标文件编制、参与一切的招投标过程、及合同管理、预决算管理。工程技术部负责公司房地产投资项目的施工图设计优化、工程质量管理、工程决算审核及新技术应用等技术性支持工作。房地产行业基建工程有自身特殊性。元龙公司目前并无长期自有的工程施工队伍，因此对于房地产板快的基建工程，属于委托代建模式，承建方式一般是把楼盘分成若干块单项工程，分包给不同的施工单位。房地产项目前期项目立项周期比较长，公司按照项目立项提交上级，按照批复立项的项目概算，考虑与招投标施工单位签订承包合同。业主方关注重点在于工程施工进度及概算执行的管理，对于甲供材与分包模式下的包工包料，以制度约束作相关管理，但是现实中实难有效的区分对待 。自身没有能力做完整的项目设计，无法按照完整的设计方案拟定出一套合理的预算体系，对于项目概算的执行难以计划，成本控制方面受到影响；由于项目部门对施工单位日常工程建设中的进度把握不够，项目中期建设又疲于应对各个上级单位、政府部门的安全、质量等各项检查。绩效管理是基建管理的基本保障，基建管理是绩效管理的基础。项目后期的竣工验收受到不同施工单位进度残差不齐的影响，导致目标绩效难以按计划实现。对于业主而言，基建工程项目进度把握与项目资金回笼管控密切联系公司目标的实现，影响房地产企业品牌健康和可持续发展。第三章 需求分析一、 系统设计理念基建期是一个很特殊的时期，这个时期内会产生大量的信息，比如：基建工程的预算信息、资金流动信息、合同签定和执行信息、工程进度信息、材料信息、设备信息、工程质量信息、工程图纸信息、人事管理信息等等，这些信息是重要的、复杂的、千头万绪的，如何能正确的、及时的掌握和运用这些信息，一个很重要的方法和手段，就是依靠先进的信息管理系统将各种信息整合、处理和加工，构建出基建期信息管理平台，将基建工程繁多的信息集中化、透明化，给基建工程的决策者提供必要的、丰富的决策信息，给基建工程的管理者提供一个良好的管理信息平台。1.1通过ERP的手段，实现基建期向生产期的无缝衔接对于业主来说，基建期的信息系统建设与生产期是不可分割、融为一体的，并不存在明显的界限；例如，企业的改建、扩建、技改期间，从来都是生产期与基建期并存，无论是从业务角度，还是财务角度，二者都是分不开的。所以基建期系统建设的总体目标是：基建期管理与生产期管理分阶段但不分系统，在同一平台上实现，应能做到工程结束后，系统支持动态产生竣工决算数据和达标投产资料，具备完整的设备台帐，顺利进行各项费用分摊、完成竣工决算，向生产期平滑过渡，实现无缝衔接，保障历史数据的统一性与完整性。1.2通过ERP的手段，实现全面的概预算管理1.3通过ERP的手段，将管理流程固化到系统中管理流程凝结了管理者指挥结晶，是不具备可配置性的，这就是管理思路和管理的标准，既定科学合理的流程秩序一旦在系统中得以固化就能在初期阶段达到首要应用目标，通过系统固化流程把企业的关键流程导入系统，成为不可逆不受人主观能动影响的任务价值标准；小流程通过个性配置的方式相对固化到系统中，既保证了业务的规范性，又预留了组织架构调整的空间，建立一条有序的符合企业管理标准的业务流，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理，进一步实现规范管理要求。并且可以由系统记录及控制工作时间，满足企业的管理需求及服务质量的要求，真正达到规范化管理的实质操作阶段。1.4通过ERP的手段，逐步建立各类标准体系基建系统强调工程管理业务链中各个环节的管理，充分考虑到基建期的协同情况，满足对所有必要档案和支撑材料的收纳、流转、归档的标准化管理。（工程相关策划书，指导书，管理标准，作业标准，安全规程，监理大纲，会议收发函，招投标文件，任务策划书，立项报告、安全报告、质量报告、勘察日志以及施工图纸，设计图纸，设计变更等）。建立一套能满足工程建设项目管理目标的工程管理任务规范；一个集中和统一并可供不同专业和部门共享的工程和生产管理基础数据库；确定标准