级管理学八组织的基础与组织设计PPT课件.ppt

第三篇组织 组织的目的在于让平凡的人做不平凡的事 彼得 德鲁克组织的基本工作是 一方面把工作任务分解成各项具体的工作 另一方面又需要保证这些分散的工作可以结合成整体性工作 通过分解与合成使得组织成为一个分工协作的系统 1 第三篇组织 第八章组织的基础与组织设计第九章组织文化 2 第八章组织的基础与组织设计 第一节组织的基础第二节组织设计 3 第一节组织的基础 一 组织的基本概念 一 组织的定义与特征1 组织的定义从管理学角度分析 组织有两种含义 组织是指组织体系或组织结构 它代表某一实体 组织是指组织活动或组织工作 它是管理职能之一 4 2 组织的特征组织具有三个共同特征 具有明确的目的由一定的人群组成具有系统性的结构 二 组织结构与组织设计1 组织结构组织结构是指组织具有一定的框架体系 见图2 组织设计组织设计的实质是确定组织中人员工作的分工 含纵向和横向的 与协作关系 5 6 二 管理幅度 管理层次与组织结构的基本形态 一 管理幅度与管理层次1 管理幅度是指一个管理者能够直接而有效地指挥其下属的人数 格兰丘纳斯的研究认为 N表示管理者与其下属之间相互作用的最大可能数 n表示下属人数 7 格兰丘纳斯的研究结果表明 随着下属人数的增加 管理者与下属之间潜在的相互关系数量将会以几何级数增长 管理幅度的实践 2 影响管理幅度的因素工作能力工作内容与性质工作条件工作环境 8 3 管理层次管理层次是纵向的组织环节 是指在组织中从最高主管到具体工作人员之间所形成的层次 组织的纵向管理层次形成的根本原因在于管理幅度的客观限制 二 组织结构的基本形态在组织规模一定的情况下 管理层次与管理幅度在数量上是反比关系 管理层次与管理幅度的反比关系形成了两种基本的组织结构形态 扁平式组织结构和垂直式组织结构 9 1 扁平式组织结构 是一种管理幅度较大而管理层次较少的组织结构形态 见图 扁平式组织结构的优点 层次少 便于上下信息交流 有利于发挥下级人员的才干 灵活而有弹性 管理费用开支低等 扁平式组织结构的缺点 不便于进行有效监督和控制 加重了交叉联络的负担 容易突出下属的特权和部门利益等 10 11 2 垂直式组织结构 是一种管理幅度较小而管理层次较多的组织结构形态 见图 垂直式组织结构的优点 对下属详细的指导 上级具有高度的权威性 等 垂直式组织结构的缺点 不便于纵向联络沟通 不利于充分发挥下属的积极性 组织缺乏灵活性和适应性 管理费用大等 组织设计应该根据具体情况 尽可能综合两种基本组织结构形态的优点 克服其缺陷 12 13 三 集权与分权 一 职权与职责1 职权 是管理职位固有的作出决策 发布命令和希望命令得到执行的权力 职权与一定职位相关 而与担任该职位的个人特性无关 职权可以向下委让给下属人员 即授权 2 职责 是与职务活动相联系的责任 职权与职责是相对应的 授权时必须授予相应的职责 14 二 集权与分权的相对性集权 是指决策权在组织系统中较高管理层次的一定程度上的集中 分权 是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上的分散 1 组织中的集权倾向 1 影响集权倾向的因素组织的历史领导者的个性政策的统一与行政效率 15 决策的重要性与管理者的素质组织的规模和空间分布广度经营环境条件和业务活动性质 2 过度集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情 16 2 分权及其实现途径 1 评价分权程度的标志决策的频度 决策的幅度 决策的重要性 对决策的控制程度 2 影响分权倾向的因素组织中促进分权的因素 组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要 17 组织中不利于分权的因素 政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员 3 分权的途径制度分权 是在组织设计中 根据各管理岗位工作任务的要求 规定的必要权限 授权 是担任一定职务的领导者在实际工作中将部分权力委任给某个下属 制度分权与授权的区别 制度分权是将权力分配给某个职位 而授权是将权力委任给某个下属 18 制度分权具有一定的必然性 而授权具有很大的随机性 制度分权是相对稳定的 而授权可能是长期的 也可能是临时的 制度分权是一种组织工作原则 以及在此工作原则指导下的组织纵向分工 而授权是领导者在工作中的一种领导艺术 作为分权的两种途径 制度分权与授权是互为补充的 19 四 直线与参谋 一 直线 参谋及其相互关系直线与参谋是组织中的两类不同的职权关系 1 直线关系是一种指挥和命令的关系 授予直线人员的是决策和行动的权力 直线关系是组织中管理人员的主要关系 组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系 2 参谋关系是一种服务和协助的关系 授予参谋人员的是思考 筹划和建议的权力 参谋的设置是为了弥补直线主管专业知识的不足 减轻他们的负担 对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线机构 为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构 20 二 直线与参谋的矛盾实践中直线与参谋的矛盾表现为两种倾向 虽然保持了命令的统一性 但参谋作用不能充分发挥 参谋作用发挥失当 破坏了统一指挥的原则 直线与参谋产生矛盾的原因 1 从直线人员的角度看 直线人员忽视参谋的作用 使参谋的专业知识不能得到充分发挥 引起参谋人员不满 2 从参谋人员的角度看 一是因为直线主管的忽视而产生不满 二是过高估计了自己的作用 引起直线人员反感 21 三 正确发挥参谋的作用解决直线与参谋的矛盾 要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡 其关键在于合理利用参谋的工作 1 明确直线与参谋各自的职权关系 2 授予参谋必要的职能权力 即直线主管把原本属于直线的某些权力授给予有关参谋部门或参谋人员行使 从而使他们在某种职能范围内具有一定的决策 监督和控制权 22 由于参谋部门的职能权力有带来多头领导 破坏命令统一性的危险 因此 组织中要谨慎地授予职能权力 这包括两个方面的含义 一要认真分析授予职能权力的必要性 只在必要的领域中使用 二要明确职能权力的性质 限制职能权力的应用范围 3 向参谋人员提供必要的条件 特别是有关信息情报 使他们能够及时了解直线部门的活动进展情况 从而提出有价值的建议 23 五 部门化组织设计的实质是通过劳动分工 将管理人员安排到不同部门的不同管理岗位上 管理劳动分工包括纵向和横向两个方面 纵向分工是规定各层次管理人员的职责和权限 横向分工是将管理活动分解为不同部门的任务 其结果是部门的设置 也称 部门化 组织设计中经常运用的部门划分的标准是 职能 产品 地区等 24 1 职能部门化职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门 生产 营销以及财务是企业的基本职能 人事 公共关系 法律事务等是保证生产经营能顺利展开的辅助性或次要职能 典型的职能部门化组织结构系统见下图 职能部门化的优点 1 具有专业化分工的好处 有利于工作人员的培训 相互交流 提高技术水平 2 有利于维护最高行政指挥的权威和组织统一 3 职能机构是各级行政主管人员的参谋和助手 有助于提高行政领导工作的效率 25 26 职能部门化的局限性 1 不易区别各种产品对企业的贡献 因而不利于指导企业产品结构的调整 2 各职能部门之间协调困难 影响组织整体目标的实现 3 不利于高级管理人才的培养 适用条件 按职能设立部门是企业发展初期 品种单一 规模较小时的一种部门化形式 这种部门化形式在稳定的技术和环境等条件下比较有效 27 2 产品部门化产品部门化 是按照产品设立管理部门 即把同一种产品的生产和销售工作集中在相同的部门 典型的产品部门化组织结构系统见下图 产品部门化具有下述优点 1 能使企业将专业化经营和多元化经营结合起来 2 有利于企业及时调整产品结构和生产方向 28 29 3 有利于促进企业的内部竞争 努力改善本部门工作 推动企业的成长 4 有利于高层管理人才的培养 产品部门化的局限性 1 职能部门重复 专业力量分散 2 各部门可能过分强调本单位利益 从而影响企业的统一指挥和控制 适用条件 产品部门化组织适合于经营环境多变和实行多品种生产的大型企业 30 3 区域部门化区域部门化是根据地理因素来设立管理部门 典型的区域部门化的组织结构如下图 区域部门化的主要理由 组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难 社会文化环境方面的差异 优点 除了与产品部门化类似之处以外 还有利于更好地针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动 弊端类似于产品部门化 适用条件 适合于经营环境多变和跨地区经营的大型企业 31 32 实践中 大部分企业采用混合部门化形式 见图 33 第二节组织设计 一 组织设计的任务组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书 组织系统图的基本形状见图 P288 职务说明书 的主要内容有 该职务的工作内容 责任与权力 与其他部门或职务的关系 任职者必备的素质等 34 二 组织设计的原则1 因事设职与因人设职相结合的原则2 责权对等原则3 命令统一原则 1 上下级之间形成一条命令链 2 任何一级只能有一个人负责 3 下级只接受一个上级的命令和指挥 4 下级不能越级请示工作 5 上级不能越级指挥下级 6 职能部门无权对下属直线领导者下达命令和指挥 35 三 组织结构类型选择 一 直线型特点 组织的一切指挥和管理职能由各级行政负责人直接执行 不设职能部门和人员 见图 优点 组织机构简单 指挥统一 责任和权限明确 决策迅速 便于决策执行和检查监督 缺点 管理简单粗放 不能适应管理业务复杂化和管理水平提高的需要 不利于培养继任者 适用于小型企业 36 37 二 职能型特点 按职能实行专业分工 各职能部门在其业务范围内有权向下级下达指令 见图 优点 能够充分发挥专业职能部门的专业管理作用 提高管理水平 减轻领导者的工作负担 缺点 多头领导妨碍了统一指挥 容易造成管理混乱 各职能部门相互之间不能很好配合 不利于培养综合性管理人才 在实践中企业一般不采用这种组织形式 38 39 三 直线职能型特点 在各级直线指挥机构之下设置了相应的专业职能部门或人员从事专业管理 但各专业职能部门或人员无权直接向直线系统下级下达指令 见图 优点 既有利于保证统一指挥 又有利于发挥各类专业管理人员的作用 缺点 各职能部门之间沟通和协作困难 组织弹性不足 对环境变化反应迟缓 不利于培养综合性管理人才 适用于环境稳定的中小型企业 是目前企业实践中采用较多的一种组织结构形式 40 41 四 事业部型建立事业部型组织结构目的在于寻求经营权力集中与日常管理权分散的最佳结合点 具体做法是把公司的任务分成决策和执行两类 决策任务由董事会及所属机构承担 执行任务由总公司 事业部及工厂三级管理部门承担 具体负责指挥公司的生产经营活动 其中 总公司由总裁负责 主要考虑公司的整体发展问题 各事业部的总经理在经营管理方面拥有全权并负全责 同时 在各级直线职权下都设置了相应职能机构 协助直线部门工作 见图 42 43 优点 1 最高管理部门可以摆脱繁杂的日常管理事务 成为真正强有力的决策机构 2 各事业部自成体系 独立经营 独立核算 具有灵活性和主动性 3 可促进各事业部之间的竞争及企业发展 4 各事业部接近市场和顾客 有助于按市场需要组织生产经营活动 5 有利于培养和训练管理人才 不足 组织机构重叠 管理费用大 局部利益和整体利益难以协调 适用于大型企业 据统计 到1969年 在美国500家大公司中有380家采用了该组织模式 在日本也有大约l 2的大公司采用 44 五 矩阵型特点 组织结构由纵横两套管理系统交错而成 如图 员工在日常工作方面 接受原职能部门的垂直领导 而在执行特定任务过程中 接受项目负责人的指挥 优点 具有较大的灵活性 适应性 有利于发挥专业人员的潜力 有利于不同部门的沟通与协作 促进专业化资源的共享 不足 双重领导容易产生矛盾和扯皮现象 员工会产生临时工作的感觉而导致人心不稳 影响工作质量 适用于创新性项目较多的组织采用 45 46 六 网络型特点 企业只保留核心业务作为中心组织 其它业务则以合同方式外包给其他组织来完成 例一 耐克 Nike 公司例二 天津李宁皮具有限公司优点 有助于组织自身精简规模 使组织具有更大的灵活性和应变能力 不足 对外包业务缺乏紧密控制 质量难以保证 技术创新容易被窃取 适用于玩具和服装制造企业 47 四 组织设计的影响因素1 经营战略组织结构要服从并服务于组织战略 例 耐克公司2 经营环境组织结构要与经营环境的特点相适应 3 技术发展信息技术的发展使组织结构呈现扁平化发展趋势 4 组织规模 48 本章思考题 1 简述组织设计的基本原则 2 比较不同的部门化形式的优缺点 3 管理幅度及其影响因素 4 职权与职责的含义与相互关系