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第二章战略性绩效管理的工具与技术 要点回顾 关键绩效指标的基本内涵 怎样建立KPI体系 组织效能评价标准 目标管理法的含义及操作流程 标杆管理的含义 2 图 绩效管理工具与技术的演变 p52 3 第五节平衡记分卡 一 平衡记分卡 BSC balancescoredcard 的诞生二 平衡记分卡的产生和意义三 平衡记分卡的主要含义及内容四 平衡记分卡体系五 平衡记分卡实现四个平衡六 平衡记分卡的制定方法七 成功实施平衡计分卡的步骤八 平衡记分卡 沟通的过程 4 一 平衡记分卡的诞生 1992年 Kaplan在 哈佛商业评论 和 成本管理杂志 上发表第一篇关于平衡记分卡的论文 绩效考核 平衡记分卡方法 正式提出这一概念 调查表明 迄今为止在 财富 杂志公布的世界前1000名公司中50 以上的公司采用了平衡记分卡系统 平衡记分卡 是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法 因可以提供给管理者更广泛 丰富的管理及决策信息 实际上是一种战略管理工具 5 二 平衡记分卡的产生和意义 信息时代企业的成功 依赖于对知识资产的持续投资和管理 依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化 要求不断提高系统的柔性 快速响应 创新和优质服务水平 6 二 平衡记分卡的产生和意义 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高 先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时 其成功 或失败 是不能用传统的 短期性的财务指标衡量的 由此产生了建立平衡记分卡的必要性 7 三 平衡记分卡的含义 一种战略管理的工具 将战略目标的制定 战略的实施和绩效管理融合在一起 除了传统的财务指标外 引入了客户 内部流程以及学习与成长层面 8 三 平衡记分卡的主要内容 1 综合平衡记分卡要求管理者从以下四个方面评价绩效客户如何看待我们 我们必须怎样做 我们是否能够不断创新并创造价值 我们如何满足股东的要求 9 四 平衡记分卡体系 10 一 财务层面我们在股东眼里的表现 衡量的主要内容 收入的增长 利润率和股东的收益后向指标 结果导向 四 平衡记分卡体系 11 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 如利润 的改善作出贡献 但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标 如质量 生产时间 生产率和新产品等 的改善和提高是实现目的的手段 而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容 收入的增长 收入的结构 降低成本 提高生产率 资产的利用和投资战略等 平衡记分卡的四个层面 财务面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 12 二 客户层面我们在客户眼里的表现 着重于客户所关心的问题 例如时间 质量和服务等对客户最有价值的指标后向指标 结果导向 四 平衡记分卡体系 13 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向 企业应当关注于是否满足核心顾客需求 而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 企业必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容 市场份额 老客户挽留率 新客户获得率 顾客满意度 从客户处获得的利润率 平衡记分卡的四个层面 客户面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 14 三 内部营运层面什么是关键成功因素 什么是最优业务流程 着重于增加客户满意度的内部流程 包括生产周期 生产质量 员工技能和生产率先行指标 过程导向 四 平衡记分卡体系 15 平衡记分卡的四个层面 内部营运面 建立平衡记分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后 才制定企业内部流程面的目标与指标 这个顺序使企业能够抓住重点 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善 又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1 改良 创新过程 2 经营过程和3 售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 16 四 学习与成长层面我们能否保持创新 变化和不断提高 着重于不断变化 保持成功的能力 如实施新的项目 创造新的客户价值和提高经营效率先行指标 过程导向 四 平衡记分卡体系 17 平衡记分卡的四个层面 学习与成长 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入 但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1 员工的能力 2 信息系统的能力 3 激励 授权与相互配合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 18 例 平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架 19 20 21 22 案例 美孚公司运用平衡计分卡的战略全图 23 五 平衡记分卡实现四个平衡 24 五 平衡记分卡实现四个平衡 财务与非财务的平衡 要求既从财务又从非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标 短期与长期的平衡 要求既关注短期战略目标和绩效指标 也关注长期战略目标与绩效指标 前置与滞后的平衡 既关注那些能反映过去绩效的滞后性指标 也关注能反映 预测未来绩效的前置指标 内部与外部的平衡 关注公司内外的相关利益方 有效实现外部 例如客户和股东 与内部 例如流程和员工 之间的平衡 25 六 平衡记分卡的制定方法 确定实施综合平衡记分卡的具体经营单位 单轮单独面谈 首轮高层管理人员讨论会 第二轮单独面谈 第二轮高层管理人员讨论会 第三轮高层管理人员讨论会 实施 定期考察 26 七 成功实施平衡计分卡的步骤 明确公司的使命 愿景和战略 确定公司的平衡计分卡 包括财务 流程 学习与成长四个角度 将公司的平衡计分卡目标落实到各部门的计分卡中 再落实到关键经理人和关键员工这一个层面 在公司 部门和个人层面建立了绩效考核和能力发展模型 建立了浮动薪酬的绩效激励系统 与公司 部门和个人层面挂钩 27 八 平衡记分卡 沟通的过程 是企业自上而下 自下而上双向的交流过程是促进各岗位进行自我工作计划的动力是信息共享和更新的过程是协调企业一致性的方式是员工参与决策的机会是激励和指导的机会 28 平衡记分卡 注重过程 平衡计分卡创始人卡普兰教授2003年3月份在上海讲座时特别提醒中国的企业管理者 平衡计分卡工具的好处不只在于它给公司带来的商业成果 更在于它实施的过程 平衡计分卡的实施需要公司所有中高层管理人的参与 全体经理人同心一致 共同制定公司的经营战略 从财务 客户 流程以及学习 成长四个领域全面考虑到企业经营的方方面面 29 如何从战略提出考核指标 平衡计分卡 30 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 31 建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 32 补充 平衡记分卡操作要点 思想精髓 通过绩效考核四个方面的指标 即财务指标 客户指标 内部经营过程指标与学习成长指标 之间的因果驱动关系共同描绘组织战略的实施轨迹 并且通过绩效考核的计划 实施 管理过程契合组织战略的制定 实施 修正过程 使绩效考核与战略管理实现统一与一致 平衡记分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环 通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起 而 驱动关系 则反映了各方面指标所代表的业绩结果与业绩驱动因素的双重涵义 也就是通过指标之间的前馈指导与后馈控制关系 实施战略管理 33 补充 成功实施平衡计分卡的要素 最重要的一条即高层管理人员的决心 支持和推动 平衡计分卡系统是一个战略管理系统 不只是一个人力资源项目 人力资源管理专员需要提升到战略高度 使之成为企业高层管理人的合作伙伴 还包括设定与企业目标相链接的合适的战略目标 指标 行动计划和任务 跨部门团队合作 一个有效的IT系统以减少行政性事务 因为有效的IT系统能够及时跟踪三个层面的绩效 公司 部门和个人 让高层管理人员可以适时的对平衡计分卡作适当调整以实现既定业绩目标 34 补充 实施要点 平衡记分卡是一个有效思考与行动的工具 但前提之一是企业内部的管理体系是完善健全的 包括财务运作体系 信息平台建设 岗位权责界定 业务流程管理以及人力资源管理的其他环节等 它们要为平衡记分卡的有效实施与推广提供信息与支撑 但是中国大多数企业仍处于管理体系不健全 或者片断的 零散的 内在逻辑不清晰的 需要改进的阶段 这对重新思考企业的绩效管理系统是一个严峻的挑战 平衡记分卡为我们勾勒了如何改进的框架与要点 35 财务方面 客户方面 内部营运 学习与成长 层级分析 指标间明确的因果关联 36 案例1 惠普 为什么不把CarlyFiorina 炒掉 37 惠普 在目前这种经济状况下 仅凭惠普的财政表现就评判费欧里娜是错误的 评判的标准应该包括企业文化 创新性 客户满意程度 员工发展和财政表现 照我来看 惠普公司的整体健康程度比两年前提高了许多 SamGinn 惠普董事 38 惠普 我刚到惠普公司的时候 我们的产权 专利还没有排到世界前十名 现在我们是世界第三名 我们留住员工的比率在业界是最高的 摘自CarlyFiorina在中央台 节目中与中国观众的对话 39 惠普做到了 2003年8月 福布斯 杂志 40 案例2 西南航空公司BSC分解 41 思考与练习 为我校导入平衡绩效指标法提供一个框架指导 42 Thankyou 目标管理法的主要内容 所谓目标管理乃是一种程序或过程 它使组织中的上级和下级一起协商 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标 由此决定上 下级的责任和分目标 并把这些目标做为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准 44 目标管理法的操作 目标管理法的具体操作 分为四个步骤 计划目标实施目标评价结果反馈 45 标杆管