如何进行有限的人力资源配置.doc

如何进行有限的人力资源配置企业如何进行有效的人力资源配置，如何盘点现有的人力资源，一直是企业人力资源管理者们不断探索的课题之一。基于员工能力素质评价的人力资源配置理论将直观的告诉我们如何量化人力资源，如何合理配置人力资源，以及如何改进人力资源结构等。关键词：人力资源 配置 量化 量化人力资源配置理论的基本含义 量化人力资源配置理论是一套以员工能力素质评价为基础，以人员编制核定为前提，以微观人力资源管理理念为核心，持续优化人力资源配置结构的人力资源管理操作方法体系。该理论主要以人员编制、人力资源值、人员配置数量及结构为切入点，全面阐述了人力资源配置数量、质量和结构之间的关系。 （一）人员编制 人员编制（以下简称编制）是指完成规定作业任务所需要的人力资源，其度量单位是“hr”。1hr 等于与1名中等技能水平的员工所等效的人力资源。 （二）人力资源值 人力资源值（K）是根据员工能力素质水平量化出的可衡量指标（也称能力系数）。当K1时，表明员工的中等能力水平；当K1时，表明员工的较低能力水平；当K1时，表明员工的较高能力水平。将所有员工的人力资源值K求和，得出人力资源总值K总，K总与编制的匹配度是衡量人力资源配置状况优劣的重要指标。 （三）人员配置数量 人员配置数量（A）是指为完成规定作业任务而实际配备的人员数量。由于所配置人员能力素质水平的差异性，人员配置数量可能大于编制，也可能小于编制。 （四）人员配置结构 本文所指人员配置结构是从员工能力素质角度出发，根据每位员工的人力资源值，分析所配置人员能力素质的分布情况。即有多少人能从事高阶工作（如业务规划、方法创新、新模式探索等），有多少人能从事中阶工作（如日常业务处理、审核等），有多少人能从事低阶工作（如数据收集、统计，文件收发等）。 量化人力资源配置理论的数学模型 量化人力资源配置理论模型为： K总= K1 + K2 + K3 + Kn 将所有员工按其能力素质划分等级，设为D1,D2,D3,Dn,则上式将转化为： K总= D1N1+ D2N2+ D3N3+ DnNn （其中N1，N2，N3，Nn为处于每个能力素质等级上的员工数量） 例：假设D1=0.8，D2=1，D3=1.2；N1=2，N2=3，N3=1，则K总= 0.82+13+1.21=1.6+3+1.2=5.8量化人力资源配置理论的应用 量化人力资源配置理论主要应用于人力资源配置及能力素质结构分析与优化方面。下面以某岗位为例，详细介绍一下量化人力资源配置理论的应用。 某岗位编制为9hr，下图展示了分别以“人员配置数量=编制”和“人力资源总值=编制”为基准进行配置的人力资源状况。（假定“能力系数”分别为：能力很高1.5，能力偏高1.2，能力中等1.0，能力偏低0.8，能力很低0.5） 人力资源配置结构图 （一）当“人员配置数量=编制”时 如果企业按“人员配置数量=编制”的方式进行人力资源配置时，从数值上看就会出现三种情况：一是人力资源能力不足（K总编制）；二是人力资源能力匹配（K总=编制）；三是人力资源能力过剩（K总编制）。 1. 人力资源能力不足（K总编制） 上图中“方案一”所示，能力中等的员工3人、能力偏低的员工4人、能力很低的员工2人，人力资源总值K总为7.2hr。 该岗位K总编制，从数值上看，该岗位所配备的员工总体能力素质偏低，不能满足该岗位的人力资源需求；从员工的能力素质结构看，全部员工能力素质均处于能力中等及以下层次，此类员工只能从事中、低阶工作，难以从事高阶工作。 针对该状况的优化策略为：一是直接引进能力偏高及以上能力素质的员工；二是开展针对性的内部培训，提升现有员工的能力素质。 2.人力资源能力匹配（K总=编制） 上图中“方案二”所示，该岗位配备了9名能力中等的员工，人力资源总值K总为9hr。 该岗位K总=编制，从数值上看，可以满足岗位的人力资源需求；从员工能力素质结构看，全部员工能力素质均处于能力中等层次，此类员工仅适合从事中阶工作，不仅会造成高、低阶工作均无人做（即高阶工作做不好，低阶工作不愿意做）的局面，还会造成严重的人才断层，是不健康的人力资源配置形态。 针对该状况的优化策略为：一是引进能力偏高和能力偏低的员工，同时对现有员工实施分流；二是培养、培训一部分可塑性强的员工，提升其能力素质。 3.人力资源能力过剩（K总编制） 上图中“方案三”所示，能力偏高的员工3人、能力很高的员工6人，人力资源总值K总为11.7hr。 该岗位K总编制，从数值上看，员工素质整体偏高，超过编制要求，能满足该岗位的人力资源需求；从员工能力素质结构看，均处于能力偏高及以上层次，此类员工适合从事高阶工作（即中、低阶的工作要么不愿意去做，要么做了又浪费人力资源），不仅会造成中、低阶工作无人做的局面，还会造成严重的人才断层，也是不健康的人力资源配置形态。 针对该状况的优化策略为：引进能力中等及以下能力素质的员工，同时分流现有员工。 （二）当“人力资源总值=编制”时 如果企业按“人力资源总值=编制”的方式进行人力资源配置时，从数值上看也会出现三种情况：一是人力资源数量冗多（A编制）；二是人力资源数量匹配（A =编制）；三是人力资源数量过少（A编制）。 1. 人力资源数量冗多（A编制） 上图中“方案四”所示，能力中等的员工1人、能力偏低的员工5人、能力很低的员工8人，人员配置数量A为14人。 该岗位A编制，员工素质整体偏低，人员冗多。其优化策略同“方案一”。 2.人力资源数量匹配（A =编制） 上图中“方案五”所示，能力很高的员工1人、能力偏高的员工2人，能力中等的员工3人，能力偏低的员工2人，能力很低的员工1人，人员配置数量A为9人。 该岗位A=编制，员工素质整体分布均匀，人员数量、结构分布比较合理，基本达到要求，是比较健康的人力资源配置形态。 3.员工数量精简（A 编制） 上图中“方案六”所示，能力很高的员工2人、能力偏高的员工5人，人员配置数量A为7人。 该岗位A编制，员工能力素质整体偏高，人员数量比较精简。其优化策略同“方案三”。 案例展示： 背景说明：某企业战略规划岗位有8名员工，虽然人员数量较多，但能力不足，导致中、长期发展规划等高阶工作难以做好；另外，某产品部件研发岗位有15名员工，虽然学历、素质等整体偏高，但都不愿意做性能实验等基础性工作，他们认为由研发人员做这些低级工作纯属浪费人才。 面临的挑战：如何盘点现有人力资源，提高现有人力资源的有效利用率，解决人力资源配置与人力资源需求之间的矛盾，真正做到“人岗”匹配，这对企业人力资源管理工作来说，是一项非常大的挑战。 解决问题的策略： 以量化人力资源配置理论为指导，通过工作分析、岗位价值评估等方式将每个岗位划分为多个能力等级，设计相应的任职资格标准；再将现有员工评定为不同的等级；最后根据现有员工能力等级的分布情况，提出人力资源优化策略并组织实施。 1.岗位盘点 人力资源部门与各部门领导一起讨论，综合公司的实际情况，对各岗位任务与目标做出全面细致的解析。如对战略规划岗位、某产品部件研发岗位盘点如下： （1）战略规划岗位：该岗位对员工素质要求非常高，既要有深厚的理论基础，又要有丰富的实践经验，还要有较强的写作、分析能力，只有高学历、经验丰富的人才才能满足岗位需求。 （2）某产品部件研发岗位：该岗位主要负责某产品部件的研发工作，研发过程中的性能试验环节是必不可少的。因性能试验属间歇性工作，不宜单独设置岗位，且性能试验是确保研发质量的重要环节，最好由研发人员亲自操作。性能试验工作比较简单，只要懂得设备操作方法的员工就可以操作，一般新进大学毕业生经过简单培训后就可以满足岗位要求。 2.任职资格确定 通过全面盘点该企业各岗位，对全部岗位纵向划分4个层次15个等级（见下图），并按职称、资历、业绩、贡献、指导等维度分别确定各等级通用任职资格条件。 岗位能力等级分布图 例如，战略规划二级资深专员（9级）的通用任职资格条件为： a.职称：中级及以上； b.资历：在三级资深专员职级任职满2年； c.业绩：上三年年度综合绩效评估为3个B档及以上； d.贡献：上三年获得贡献积分20分及以上； e.指导：在三级资深专员职级任职期间导师带徒2名及以上，且所带员工晋升1级及以上。 3.任职资格认证。对战略规划岗位现有8名员工的认证结果为：三级资深专员1人，二级专员1人，三级专员3人，助理专员3人；对某产品部件研发岗位现有15名员工的认证结果为：专家2人，一级资深工程师2人，二级资深工程师2人，三级资深工程师4人，一级工程师4，二级工程师1人。 4.人力资源分析 根据量化人力资源配置理论模型，将15个职级划分为5个档次，即14、15级为“能力很低”，能力系数为0.5；12、13级为“能力偏低”，能力系数为0.8；10、11级为“能力中等”，能力系数为1；8、9级为“能力偏高”，能力系数为1.2；7级以上为“能力很高”，能力系数为1.5。 经核定战略规划岗位编制为6hr，某产品部件研发岗位编制为15hr。 （1）战略规划岗位：K总编制，人力资源总量不能满足岗位需求；K总A，员工整体素质偏低；从能力素质分布结构看，大部分员工处于能力偏低及以下层次，只能从事中、低阶工作，不能满足该岗位对人才的需求。 （2）某产品部件研发岗位：K总编制，人力资源总量能满足岗位需求；K总A，员工整体素质偏高；从能力素质分布结构看，大部分员工处于能力偏高及以上层次，虽然能出色的完成中、高阶工作，但都不愿意从事低阶工作（如性能试验等）。 5.人力资源结构优化 对战略规划岗位：先将4名员工调到其它部门；又先后从人才市场上招聘了2名成熟型人才补充到该岗位（1名为硕士研究生学历，从事战略规划工作8年，能力等级认证为“资深专家”；另1名为本科学历，从事战略规划工作5年，能力等级认证为“三级资深专员”）。另外，先后组织了4人次参加外部对口专业培训班学习，有效促进了员工能力素质的提升。 对某产品部件研发岗位：先将1名处于“专家”职级的员工调到产品总体研发岗位工作；又将综合素质较强，且处于“一级资深专员”职级的2名员工调到科研项目管理岗位工作；再从人才市场及相关院校新招聘了3名应届或往届大学毕业生，先从事性能试验等辅助性工作，待其专业技能提升后再从事研发工作。 6.实施效果 经过两年的结构优化与培训开发，本案例所列两个岗位的人力资源状况（见下图）基本满足了岗位编制要求（K总编制），和能力素质分布要求（K总A）。既实现了战略规划岗位高能力、高素质的人才需求，又解决了性能试验工作无人做的问题。 小结 量化人力资源配置理论使微观人力资源管理更趋精细化。企业人力资源用数据衡量，改变了以往的人力资源管理主要侧重于定性管理的现状。量化人力资源配置理论使企业对人力资源真正实现了差异化管理，能将人力资源管