精益生产管理不能只喊口号.doc

精益生產管理不能只喊口號精益生產管理不能只喊口號精細化管理由國家有關部委宣導已推行幾年，但效果如何呢？中國人做事習慣于“轟轟烈烈搞形式，扎扎實實走過場”，雖然我們天天喊精細化管理，但結果卻並不如人意。精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細緻化，運用程式化、標準化和資料化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行，從而實現組織的目標。精細化管理由國家有關部委宣導已推行幾年，但效果如何呢？中國人做事習慣于“轟轟烈烈搞形式，扎扎實實走過場”，雖然我們天天喊精細化管理，但結果卻並不如人意。華北某省中小企業辦公室由主管經濟的省級鄰導掛帥，在全省掀起一股精細化管理熱潮，還搞了精細化管理樣板工廠、六西格瑪（Six Sigma）樣板工廠，並在全省各地市開辦精細化管理培訓講座，結果怎樣呢？挺熱鬧的，但卻並沒有給中小企業帶來實質性的幫助。試想，中小型企業最大的問題就是基礎管理薄弱，是典型的粗放式管理，部份中小型企業連5S都沒有推行過，現場“髒、亂、差”，再說，中小型企業基層班組管理很落後，正所謂“基礎不牢，地動山搖”，在這種情況下推行精細化管理搞六西格瑪（Six Sigma）樣板工廠，就是典型的好高騖遠。國資委隸屬的國有大型企業，有不少由於基礎管理水準不達標，都不適合推行六西格瑪（Six Sigma）模式，那麼，缺乏人才優勢、資源優勢、管理優勢的中小型企業，搞六西格瑪（Six Sigma），無異於殺雞取卵。華東某省為了響應國家的號召，在全省大範圍開展聲勢浩大的精細化管理活動，於是，為了抓住商機，便湧現出不少精細化管理“專家”，這些“專家”，即使從來沒有在企業推行過精細化管理，但他們口若懸河，擅於包裝，擅於行銷，擅於蠱惑人心，再加上部分主管工業的政府官員對精細化管理並不專業，於是，這些專家便堂而皇之地走上講臺，為企業經營者和管理者傳經佈道查看某市精細化管理的培訓課程，我們驚奇的發現，課題由幾個並不屬於精細化管理範疇的內容組成，當地主管工業的政府部門找到幾家培訓機構，讓他們承辦這些課程，花了國家不少費用，但是，這些中小型企業對精細化管理仍然是“似懂非懂”。客觀評價，中國中小型企業的精細化管理還處於“掃盲”階段，和世界先進企業相比，我們的差距很大。況且，我們的政府相關部門和中小型企業大多數都不喜歡從基礎做出，總希望搞“高端”的管理，比如做六西格瑪（Six Sigma）、做精益生產（Lean Manufacturing）。國內不少中小型企業連IE工業工程（Industrial Engineering）都搞不明白，便喊要搞JIT準時制生產（Just in time）；連常用的QC品質工具都沒掌握，便喊要搞TQM全面品質管理（Total Quality Management）和六西格瑪（Six Sigma）管理，同樣，我們的中小型企業連SOP標準操作程式（Standard Operating Procedure）都尚未建立和健全，便喊要搞精細化管理，這豈不使人貽笑大方。凡事都得遵循由簡到難的步驟，不可能一蹴而就，我們不能才吃三天素，就想上西天，因此，我們的中小型企業必須清醒地認識到，精細化管理不可能一夜之間形成。目前，國內的很多中小型企業的經營者們做事太急功近利，才做了三個月精細化管理，沒有見到經濟效益，便放棄這項管理活動的推行，改換推行其他管理工具，這種“朝三暮四”、“喜新厭舊”做法的結果是，企業的幹部員工無所適從，最後，管理越來越混亂，這就像我們平時練武一樣，一下子學少林派，一下子學武當派，一下子學峨嵋派，一下子學華山派，最後一定是走火入魔，武功盡廢。中國的國有企業由政府相關部門宣導，70年*始學習日本的QCC、TQM，那是鮮花盛開的年代，90年代學習西方的ISO9000，那是武林秘笈之葵花寶典，21世紀學習美利堅的6，那是神秘駭客，上帝的福音。幾十年過去了，我們學到了什麼？TQM光榮犧牲，ISO9000英勇就義，6被活活埋葬，我們何去何從？哪一個才是企業管理的靈丹妙藥？我們返璞歸真，回歸到企業管理最基礎的精細化管理，我們的企業，又該如何夯實基礎，真正使精細化管理造福於企業呢？如何推行？推行精細化管理，首先，政府相關部門和企業經營者要把精細化管理當做一項長期工作來抓，千萬不能喊口號，搞運動，走過場，經營者不但要有意識，更要有意志，凡事堅持就能見成效。推行精細化管理，企業幹部員工的思想意識一定要到位，我們要突破幹部員工精細化管理意識的四大障礙：精細化管理是在搞運動、精細化管理是在搞形式主義、精細化管理是給自己找麻煩、精細化管理是給自己的工作增加負擔。改變企業幹部員工的思想意識，是推行精細化管理的第一步。古哲先賢很早就曾經說過“言教不如身教，身教不如境教”，而改變員工思想意識最好的方法，就是通過各種激勵手段讓他們參與到精細化管理活動中來，日本松下電器有一句經典語錄叫“我制定，我遵守。我檢查，我改善。我激勵，我參與”。激勵是所有管理活動推行的原始核動力，缺少好的激勵機制，精細化管理活動是很難推行和維持的，海爾集團有一句名言“員工不會做你期望的事，只會做被你要求、被你檢查、被你激勵的事”，我們可以運用“六個一激勵工程”來塑造企業內的境教氛圍，從而發動全員踴躍參與到精細化管理活動中來。那麼，什麼是“激勵的六個一工程”呢？“六個一”分別指的是“一種精神、一個目標、一個標杆、一個競爭對手、一次PK競賽活動、一次成果發表”。我們需要注意的是，這“六個一”不是一年搞一次，而是要經常搞，持續搞。“六個一”的“一種精神”即指一種永不放棄的精神，一種堅持不懈的精神，我們要把這種精神寫成文字稿，讓幹部員工背誦，讓幹部員工寫出決心書並公開宣誓。要讓幹部員工擁有這種不放棄的精神，當然離不開“一個目標”，我們的精細化管理活動要做到何種程度，要讓每個幹部員工都心中有數，比如，通過精細化管理，我們的不良率下降多少，損失成本下降多少，這些目標要納入到幹部員工的考核機制中來。有了目標，我們還要樹立“一個標杆”，通過樹立標杆班組或標杆機台供企業全體幹部員工觀摩學習。有了標杆，我們還要激發個人標杆、部門標杆、公司標杆相互之間進行競爭與PK，掀起一股“比、學、趕、幫、超”的境教氛圍。在標杆PK活動中，要及時對獲勝的員工或部門進行表彰、鼓勵，並通過各媒體宣傳活動，展示獲勝者的風采；我們還要及時組織召開階段性的成果總結會，將精細化管理推行前後公司、員工的改變情況進行通告，對取得的階段成果進行獎勵與宣傳，讓幹部員工有一種滿足感和成就感。我們必須牢記，啟動專案前先啟動人，啟動人先啟動人的精神。愛因斯坦曾經說過“層次越低的問題，越容易解決，但不會觸及核心。當問題是在信念或身份的層次時，解決便有挑戰了，一旦解決，就是根本性解決”。貞觀政要中有一句這樣的話“治天下必先治已，治已必先治心。爭天下必先爭人，爭人必先爭心”。當我們通過“激勵的六個一工程”解決了幹部員工的信念和觀念問題後，信念產生動力，精細化管理就成功一大半了。國內的精細化專家們，在談精細化管理時，往往只談精細化管理的工具，不談及人的問題，任何管理模式，如果不考慮到人的層面，最終都會以失敗告終。精細化管理，人的意識層面和激勵機制的問題解決後，當然要考慮的就是精細化管理推行的工具和方法了。2007年，國家電網推行“三化”（標準化、規範化、精細化）管理活動，為我們中小型企業精細化管理提供了有益的探索和寶貴的經驗。所謂“三化”之一的“標準化”就是讓員工將工作中的經驗和工作流程、生產工藝寫成文字化的操作規程，我們一起來看豐田汽車如何描述操作規程的一段話：“員工對流程中的關鍵控制點進行細化與量化以建立標準，這種標準是經過不斷實踐與總結出來的，是在當前條件下可實現和最優化的操作程式設計，保障在正常情況大家都能理解而不產生歧義”。豐田的這一句話相當經典，如果我們要深度剖析這一句話的內涵，足足可以講上一整天，在此，我們就不詳述。“三化”之一的“規範化”就是制定標準化的制度檔後，員工嚴格按標準去操作，去執行，這一條在企業內非常難以做到，制定標準容易，執行標準很難，那麼，我們有好的解決辦法嗎？韓國三星的以下幾點值得我們的企業借鑒：.員工參與標準書的制定、修訂與評審。 .標準作業書作為員工上崗資格考核的依據。.標準書培訓後員工必須寫改善報告。.經常開展標準改進員工提案競賽。.定期評審標準的合理性和有效性。做到了標準化與規範化，“精細化”就水到渠成了。我們的中小企業在推行精細化管理活動時，如果能有效遵循“標準化、規範化、精細化”的步驟去實施，我們的精細化管理只要假以時日，就一定能夯實企業的管理基礎，最終創造良好的經濟效益。易經中有一句話是這樣說的：“簡則易知，易知則易從，易從則功成，易成則功親”。道德經中這樣說道：“天下大事必做於細，天下難事必做于易”。我們做任何事情，先把複雜的問題簡單化，並掌握其規律就容易成功。國內企業推行精細化管理