绩效技术（HPT）模型与教学系统设计（IS.doc

绩效技术（HPT）模型与教学系统设计（ISD）模型的述评一、 教学系统设计（ISD）模型1、系统化方法模型的构成迪克凯里模型由9个基本步骤构成了用系统化方法设计教学的过程，即：分析，设计，开发，实施与评价最后的“设计实施总结性评价”并不属于以上9个基本步骤，因为它通常不是设计过程的一部分，是在教学已经进行了充分的修改，满足了设计者的标准之后才进行的。 2、系统化方法模型的分析迪克凯里模型描述了教学设计的方法，利用这个模型，把教学分成了若干个组件。它将教学集中在所要教授的知识和技能上，同时为学习结果的“产出”提供适当的支持条件。首先，从分析阶段中的“评价需求以确定教学目的”确定了学习者通过学习后需要掌握的知识和技能。这里包括了需求分析、明确目标和建立原则，在明确目标的同时，模型还要求教学设计者注意到学习者、环境和工具，之后在“教学分析”和“分析学习者与环境”的基础上“编写绩效目标”，包括学习者的现有技能、偏好和态度以及教学环境和应用环境的特点这些重要信息的获取，以及教学目的分析，这里的绩效目标经常又被称为行为目标，称其为绩效目标在于该模型考虑到教学设计师一般喜欢绩效技术方法，即根据要解决的问题或面对的机遇来设立教学目标，而绩效目标的含义在于“清楚、准确地说明学习者在完成了教学之后应该能够做什么（Mager,1962）”，它必须包括条件、可观察的行为和评判标准；其次，设计和开发教学过程中所需的考核量表，教学策略和教学材料等；最后，实施并进行形成性和总结性评价。关于迪克凯里模型中最值得注意的是“修改教学”的步骤，图中的虚线表明并不是简单的修改教学本身，还要用于重新复查教学分析的有效性和合理性，复查绩效目标和试题，审核教学策略。通过对一对一和小组试验的目标表现，考试表现以及其他数据的分析，并按照一定的顺序来审查数据，确定材料和教学过程的修改。 二、 绩效技术模型1、 绩效技术模型及其要素20世纪70年代后期以来，许多教学系统设计专家一直关注绩效分析，并在自己的实践中总结出了一些绩效分析的工作模型。这些模型可以分为两大类：综合型绩效模型（comprehensive performance models）和情景具体型绩效模型（situation-specific performance models）。前者尽可能反映影响人类绩效的众多因素，较适用于对一个企业组织的整体进行审视，寻找产生绩效差距的原因；后者则针对某些存在的实际问题，或假设存在的问题，进行原因剖析，可用于对具体的绩效分析过程进行指导。可以说，绩效分析的工作模型是对如何找出并分析问题进行可视化的指导。那么，绩效技术模型则在于揭示工作环境的复杂性和所有要素之间的相互影响，从而为绩效技术从业人员说明如何在工作中提高绩效的操作步骤。它以一种结构化（而不是线性的文字描述或列表）的形式，为提高人类绩效提供指南。如果说绩效技术是用以提高绩效的系统方法，其模型则体现了如何提高绩效的过程。 绩效技术模型的要素归纳来说有两个：系统方法和绩效问题。这可以解释为绩效领域问题具体问题和系统方法相结合：绩效技术可以看作是用以解决“令某个组织/个体的绩效优于其现有状况这一问题”的系统方法2、 几种主要的绩效技术模型这里介绍三个具有代表性的绩效技术模型：Byron Stock & Associate 模型（BSA模型），其中包括BSA85和BSA96模型；Branson模型；ISPI（国际绩效促进协会）发布的HPT模型（影响较大的绩效技术模型）。（1）Byron Stock & Associate 模型1、BSA85模型（图3-1）根据各种绩效因素的控制源（主导因素）将绩效因素归为执行层面、管理层面以及个体层面三类。对于一个组织机构而言，所有待处理的事务又可再分为若干层面，通过这种分类可以使各个层面的具体实施人员更加清楚的意识到他可能需要加以关注的绩效问题， 以及适合这种绩效问题的解决办法。例如：对于执行层面的绩效因素，模型主要划分为方向、组织系统和人力资源系统三方面，其中组织系统又可进一步的细分为组织结构、沟通系统、财务系统以及政策四个方面。 2、BSA96模型是BSA在1996年提出的模型（图3-2）将绩效因素分为外部和内部两个方面。不同方面还可进一步细分，直到与一系列可用“绩效技术”加以解决的绩效问题相对应。例如，引起绩效问题的外部因素主要包括环境（有形）和资源（无形）两个方面，“环境”又可再细分为认知支持、工具和物理环境三类，而“物理环境”还可进一步细分为噪声、光线、温度、物理布局等。 （2）、Branson模型美国佛罗里达州立大学绩效技术中心主任Robert K Branson认为绩效技术是由系统总体设计、职位和角色设计、筛选系统设计、培训系统设计、绩效评估设计、绩效支持系统、指导管理行为等七个子系统构成的环形结构（图3-3）。使用绩效技术的目的在于获取最大的投资回报率，各个部分通过对组织机构、质量系统、状态、政策以及资金等方面产生影响来提高绩效。这个模型的各个环节都需要用数据作为得出结论的基础，力图通过结构化、数字化的证据对行动的理由、行动的方式以及行动的预期结果提供支持。 从这个模型可以看出一种以系统方法解决问题的思路：根据“需求”设计职位并建立筛选系统，是一个明确绩效差距、发现问题的过程；根据发现的问题设计相应的手段（培训），并以绩效支持的形式实施，这是解决问题的过程；绩效评估，指导管理行为则是对问题解决的成效加以验证的过程。整个过程循环往复，并伴之以质量保障，使得工作绩效螺旋式的提升。该系统强调各个步骤结论的得出都需要有相应数据的支持，并认为这是绩效技术重要的特征之一。 （3）ISPI发布的HPT模型国际绩效促进协会92年发布了HPT模型是绩效技术领域中影响最大的工作模型，下图为2004年发布的最新版本 从结构上看，这个HPT模型和教学设计模型有几分相似之处，遵循了ADDIE模型的五个要素：分析、设计、开发、实施与评价。只是关注的问题不是教学，而是企业中的人力资源。与前面两个绩效技术模型相比，ISPI的HPT模型有了较大的扩展。它不再局限于对绩效因素的分类，而是致力于绩效差距的消除。它将绩效改进分为五个环节：发现问题、分析问题、设计解决方案、实施解决方案以及评价。 从这个模型可以看出，绩效改进的实质在于消除或减小绩效差距，而这种差距在绩效领域，主要来自于环境-员工和组织机构本身。ISPI对不同要素还作了进一步的细分。绩效改进的途径是多种多样的，模型中提到教育以及非教育类型的绩效支持，包括职位分析-变革管理-组织交流-员工发展等等。 其中，值得注意的是元评价的实施，其既可以伴随前三种评价同时进行，也可以在三种评价完成之后进行，以便对评价过程、产品和结果的可靠性和有效性提供反馈。它不仅面向绩效改进，还可针对每种评价过程本身，并可对前三种评价进行验证，从而获得有价值的关于评价过程和产品的洞察。（Darlene M. Van Tiem. Fundamentals of Performance Technology: A Guide To Improving People, Process, And Performance. ISPI, 2000） 除了将绩效改进的“流程”加以结构化、模块化之外，还以箭头的方式指出了模块之间的先后顺序，使得依照模型的实施更加有章可循。但是，在很多情况下，绩效改进工作的实际开展只是该模型中的几个环节甚至一个环节的实施。在有的场合下这是由于其他环节并不需要，而在另一些场合下则由于时间、经费、人力等原因，必须对几个环节加以整合或者兼有。但无论如何，对于一个绩效技术从业人员来讲，在头脑中有这样一副清晰的绩效改进图景是非常必要的。 三、 绩效技术（HPT）模型与教学系统设计（ISD）模型的比较分析（一）理论基础1、系统方法系统方法指一种比系统分析更为一般，因此也缺乏确定性的思想。简单的说，这种思想是从整体上看问题，包括对所有分支问题、所有的内部交互作用、所有的外部联系，以及问题所处境脉的完全审视。（Alexander Mood, 1964）2、行为主义随着程序化教学开发的进程，分析、设计、试验和修正的循环变得越来越正规。编程者得出结论，相对于刺激、激励、反应和强化的细节安排而言，开发过程对其程序的成功更为重要。他们发现：“程序化是一个过程。”（Markle&Tieman,1967）而且，该过程与按照系统工程学模型提出的分析、设计、评价、实施的循环高度一致。当然，HPT模型较之ISD模型，其理论基础更加广泛，更具有开放性，还包括控制论、组织学、管理学、工程学等相关学科的理论，并且，愿意任何领域的优秀成果，并不局限于某个学科领域。 （二）流程分析HPT模型的工作流程为：绩效分析原因分析选择/设计/开发执行评价，而ISD模型的工作流程为：分析设计开发实施评价。 我们可以看出，他们都遵循了ADDIE模型的操作步骤，只是在HPT模型中，强调了分析部分的作用，这也体现了HPT模型的目的是为了寻找原因、缩小差距和改进绩效。 （三）组成部分我们把国际绩效促进协会（ISPI）发布的HPT模型（2004）和迪克凯里的ISD模型的组成做成列表，这样就可以清楚的对二者的组成做出对照。表3-4 根据这个对照表，可以看出，绩效技术模型同教学系统化设计模型所要说明的操作步骤大体一致，但是，绩效技术模型由于立足于提高绩效，其与ISD模型有如下不同之处： 分析问题更细致：在HPT模型中，“原因分析”被放在显要位置，其中详细描述了需要解决的问题及其影响因素。即需要对需求分析做较为详尽的报告。 解决问题更具体：与ISD模型不同的是，HPT模型将设计、开发和实施的对象更为明确化，并例举多方面因素，包括财政预算。并且，在具体个案的实施中将更加复杂。 “元评价”的提出：与ISD模型中的“修改教学”不同，元评价的监控作用较为明显，起到了“质量保障”的作用。原因在于绩效改进的实施大部分发生在HPT模型中的部分环节，而非全部，对每个环节的评价（绩效考核）就显得尤为重要。 四、 绩效导向教学的系统化设计模型研究迪克与凯里（Dick & Carey）提出的教学设计的系统化方法模型为教学的系统化设计提供了一个具有明确指导意义的工作模型。同时，他们在解释这个模型时提到：这个模型不是课程设计模型，因为要设计一门课程，在确定教学目的之前还有很多工作要做，比如需求分析、任务分析等。在课程设计项目中如果要用这个模型，就必须在教学目的确定之后才能用。（Dick & Carey,1996）随着教学设计应用领域的拓宽以及人们对培训需求的增强，绩效技术被引入到教学设计当中并给予强调。绩效导向的教学以改进绩效为教学目的，使教学设计能够更好地面向学校，成人和企业的培训。那么，能否将绩效导向教学的理念引入到系统化方法模型当中，提出一个面向培训，更注重绩效的教学系统化设计的工作模型呢？本文将试图以绩效导向的教学为基础，结合实际应用案例解答上述问题。（一）绩效导向的教学绩效导向的教学是由密歇根西部大学的心理学教授、绩效技术专家布雷斯欧（D. Brethower,1998）提出的一种企业培训的新理念。“绩效导向”也就是目标导向。绩效导向的教学目标具有较强的具体性和实用性，即：缩小初学者与绩效模范之间的绩效差距（或普通绩效水平和优秀绩效水平），给组织和个人都带来价值提升。绩效的概念包含行为和价值两个方面，但实际上“绩效技术对改变人的行为本身并无兴趣，它关注的焦点是行为所产生的有价值的输出（Gilbert,1992）”。宾西法尼亚州立大学的教授Les Moller提出了一个“绩效等式”，即：绩效知识技能良好的环境努力动机。传统意义上，人们想到教学设计师，就会想到如何传授知识和技能，而忽略了后面三个要素，绩效导向的教学将从绩效技术的角度使它们受到足够的重视。 1、绩效导向教学的工作原理绩效导向教学的工作原理是建立关联，促进迁移。教学设计者首先关心的问题不是“教什么”，而是“教完之后，学习者能做到什么？”，其宗旨是确保人们的“所学”能够在现实工作中真正致用。关联的内容：一方面是使培训同学习者的已有经验及未来预期建立关联。意义的获得是新旧知识经验互相作用的过程。教学设计者需要了解学习者的已有知识、技能和态度，并考虑不同学习者的能力差异。另一方面是建立培训与现实工作之间的关联。也就是让学习者在工作情境下边做边学，在学习的过程中，直接产生符合工作绩效标准的、具有实际价值的绩效成果。教学与工作绩效的关联具体表现在目标与任务、培训输入、教学环境与过程、培训输出、教学中的反馈、工作场所中的支持和工作环境中的反馈等七个方面。关联的建立：建立关联的过程贯串于教学设计、实施和评价的始终，大致经历四个步骤。首先是分析组织需求与绩效要求，其次是拟定计划，接着是设计教学系统，安排教学活动，最后是实施和评价教学系统。 2、绩效导向的教学过程绩效导向的教学一般分以下三步进行：指导性观察：提供相关实例或现场演示，让学习者在观察中弄清三个问题：为什么，是什么和怎样做。指导性实践：学习者在指导下对特定的工作技能或程序进行实践，完成真实而具体的任务，生产出与工作场所的要求一致的产品。水平证实：各种形式的考核与评价。一方面，通过反馈信息来自我改进，稳步提高，并在提高过程中看到自己的成就，增强信心；另一方面，教学设计者也从反馈中，了解教学中存在的问题、矛盾以及当前教学的质量与水平。 3、绩效导向教学的设计思路绩效导向教学的设计思路以梅格（Mager,1997）提出的三大问题为基本框架，即：“要到哪里去？”，“如何到达那里？”和“怎样才知道是否到达了？”，依次进行分析，设计，开发，实施与评价，并把其归纳为“明确目标”，“选定方法”和“开展评价”，重新从绩效技术的角度诠释了教学设计的五个基本步骤。 （二）绩效导向教学的系统化设计模型及其应用在绩效导向教学的理念下，利用其设计思路把教学设计的系统化方法模型加以改进，并结合实际案例加以讨论，使其成为更加明晰实用的系统化设计模型。 1、明确目标在迪克凯里模型中，分析包括了评价需求以确定教学目的、教学分析、学生与环境分析。其中评价需求以确定教学目的在绩效导向的教学过程中，应当理解为绩效分析，同时，教学分析，学生与环境分析等都应划分到绩效分析的范畴。我们把评价需求中的绩效分析显化，将迪克凯里模型的组件加以调整，并引入“原因分析”，得到改进后的系统化设计模型中的分析部分图3-11这个部分用于绩效导向的教学的第一步，即如何设定具体的绩效目标。首先根据评价需求确定期望的工作绩效，再根据学生和环境的分析，了解现状，获知实际的工作绩效，对期望的工作绩效和实际的工作绩效进行差距分析，找出其中的原因，最后在此基础上分析教学目的，编写具体的绩效目标，以消除差距，它应当包括条件、可观察的行为和评判标准。需要说明的是，教学目的分析和编写绩效目标是互相关联的，表现为目标与任务的一致性，根据绩效导向教学的工作原理，“所学”必须能够“致用”，所以教学目的应当是可以细化成为具体的，可操作的绩效目标的。反之，通过达到绩效目标应当也能够达到所有的教学目的，并在指定条件下提供可评判的标准。绩效目标是否详细、明确，直接关系到现有的培训课程能否转变为绩效导向的教学。 2、选定方法确定了绩效目标，首先要进行绩效目标的分析，和教学目的分析不同之处在于，教学目的分析是使用目的分析方法确定完成教学目的所需的主要步骤，而绩效目标的分析是在确定了具体的行为目标之后，分析完成任务所需的各项条件。接着要做的就是拟定计划，明确如何支持员工的学习，计划包括两个方面的问题：第一，学习者需要经历哪些学习过程，在观察和实践中通过怎样的示范和指导产生出符合标准的绩效成果？第二，如何在教学中和教学后的工作环境中提供连续而有效的绩效支持？在A公司的培训体系规划中，其工作流程为：培训需求调查、培训计划制定、培训课程开发、培训师资选聘、培训资料制作、培训课程实施、培训效果评估、培训档案整理。在具体的设计工作中，主要包括两个阶段：第一是对学习者的任务，即绩效目标进行分析，分析的内容有目标绩效成功的优劣标准及产生的过程。实际的案例的运用是绩效导向教学中最常用到的教学策略，教学设计师以优秀的绩效成果作为正例，缺陷成果作为反例，并同绩效模范一起探讨，将每一个子步骤、子产品分解出来，再让绩效模范做示范，示范进行两遍，第一遍为正常展示，使学习者了解期望达到的绩效水平，第二遍则为分解展示，使学习者可以观摩效仿。为了能够建立培训与实际工作的关联，拟定教学计划的同时必须注意对工作环境的分析，这里的环境分析与上面的“分析学生和环境”不同，它的重点在于使教学环境同工作环境联系起来，将真实的工作任务作为培训输入，并输出在工作场所中具有实际价值的绩效成果，同时应考虑真实工作环境中所具备的与教学目标知识应用相关的材料和工具，以此收集和选择教学案例，开发教学策略和考核量表图3-12最后，在绩效导向教学过程中，指导性观察和指导性实践的任务也应相关联，用以解决实际工作中的绩效问题。教师应定期了解学生学习的情况并提供反馈。3、开展评价根据唐纳克帕屈格（Donald L Kirkpatrick）所提出的“四阶层评估模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation）”，培训的评估通常分为四个层次：反应（Reactions）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后所保留的学习成效进行评估。行为（Transfer）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。 绩效（Results）：针对培训的整体投资报酬率进行评估。 在麦当劳的全职业生涯培训案例中，很有效的遵循着这四个层次的评估。第一个层次：“反应”。就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。第二个层次：“学习”。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，麦当劳的培训中心汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，可以知道