沈阳黎明公司信息化实施方案.doc

制造业信息化工程应用示范企业实施方案沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司一、 企业概况1、企业自然情况沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司隶属于中国航空工业第一集团公司，始建于1954年，是国家“一五”期间156项重点工程项目之一，新中国第一个航空涡轮喷气发动机制造企业，是中国大中型航空喷气式发动机科研生产基地。公司占地面积237万平方米，其中厂区面积118万平方米，生产用建筑面积47万平方米。现有总资产31.9亿元，总负债18.9亿元，负债率59.4%(含土地)；现有在岗职工14880人，其中技术人员400多人；拥有各类设备5060台（套）。公司主要产品：航空产品有三个重点型号的新机及WP6、WP7系列发动机批生产和修理；非航空产品主要有航空转包零部件、燃气轮机、汽车涡轮增压器、铝型材及其制品等。自98年以来黎明公司实现了三年跨三大步的奋斗目标。2001年在前两年实现扭亏脱困的基础上再创历史新纪录，实现销售收13.62入亿元，工业增加值3.86亿元，利润679万元，人均收入1.36万元。产品国际占有率10%，占国内市场的70%。（1）产经营特点公司根据核心技术专长发展的需要，借鉴国内外企业先进的管理经验，对航空主业结构进行了深层次的调整。组建了叶片、钣焊、机加、装配试车四个专业化制造中心，形成了各专业化单元自成一体与协作配套相结合的航空产品制造体系，为航空主业今后的快速发展奠定了基础。通过航空主业的专业化制造中心的改组建设，从管理模式上解决，逐步达到精化分工，重组整合，发展壮大，并逐步形成柔性生产加工线。成立相应的专业化制造中心（厂），按“成本中心”管理模式组建，实行统一核算，集团公司形成两级核算、两级管理的模式。车间改组为单纯的生产作业单元，按照指令性计划，能够集中抓管理、抓生产进度、抓技术质量，即其职责是追求不断地提高制造效率。专业化制造中心（厂）是成本中心，生产经营的核算在工厂，车间不再具有经营职能。（2）企业经营目标在已经实现三年发展目标的基础上，2002年经济发展要有一个新的突破，各项经济指标要比上一年大幅度增长。实现销售收入16 亿元，其中军品11亿元，非航空产品 5亿元。面对中国加入世界贸易组织，作为国有大型企业的黎明公司要在管理上与国际大公司接轨。2002年，我们重点推行“双6工程”，即“6S”管理和“6”管理。把这一管理作为企业文化，融入到企业的各个方面，使之成为职工的自觉行动，不断提高管理水平，提高企业的综合竞争能力二、 实施方案1、 企业信息化现状1）、信息技术在产品数字化再造工程中的应用CAD技术：公司引进了ATUOCAD、InteCAD等CAD软件，广泛应用于技术中心航发研究所和工装研究所。2000年9月完成了“甩图板”工程，基本实现了计算机绘图和设计，大大提高了设计效率、设计质量和设计能力，缓解了公司科研生产任务紧张与技术部门设计手段落后、设计水平差的矛盾，为按时高效完成公司科研生产任务提供了技术保障。2000年10月引进UG三维设计软件，逐渐取代了二维设计软件的主导地位，主要设计手段正由二维向三维转移。完成200余人的应用培训。40套UG主要分布在技术中心、叶片厂、转包厂、工具厂等单位，在工装及某型大修机大装配、叶片、模具等设计中初步实现产品的三维结构设计，顺利完成了某大修机的数字样机的建模及装配。从设计理念上彻底更新，改变传统的设计思维，建立面向对象全局的设计模式，真正实现了产品以三维设计为基准，快速响应产品改型设计的要求。在转包合作中建立了数字化的无纸传输系统，国际合作不断深入。CAM技术：CAM在转包厂用UG 模块实现了二、三轴连程加工编程，对五轴零件进行加工编程模拟刀路校验，实现了虚拟加工。PDM技术：随着CAD应用的深入，各种零件信息特征（设计特征及制造特征）数据、设计意图和工艺要求数据及产品整个生命周期中各个过程数据等的混乱、丢失与重复建设的问题经常出现，设计数据的管理以及不同的CAD应用平台之间数据的传递、共享显得极为混乱和不便。同时，要实现与606所的某新机图纸数字化传输和接收，引进PDM系统迫在眉睫。CAPP技术：开目CAPP软件广泛应用于36、37车间的小结构件和紧固件工艺编制。航空发动机产品复杂，传统的工艺方法使得有些另部件的工艺过长，简化工艺是当务之急。特别是公司现行的工艺系统还没有完成工艺BOM的电子化，工艺BOM数据还没有传输到ERP系统中，使得生产计划数据由生产系统录入，由生产系统维护，工程更改无法随时贯彻。还没有形成网络化的CAPP；没有从设计接到电子化的设计BOM。在PDM环境中建立CAPP系统是攻关课题。2）、信息化在企业资源计划管理工程中的应用计算机辅助管理系统在生产计划、库存管理、财务核算、电子商务等方面都有了良好的开端。但整个资源计划ERP还没有全面实施。生产计划MRP：为有效利用企业资源，加强物流控制，编制高效生产作业计划，公司于99年5月引进了北京301所金航联公司的AEPCS(advance enterprise planning and control system现代企业计划与控制系统)生产管理软件。于99年6月份正式启动，经过一年多的开发、实施、调试，系统于2000年7月份一次切换成功，MRP计划下达到分厂级，库存管理做到及时、准确。目前，AEPCS系统主要应用在军品批生产上，其主要功能模块包括：料需求计划：自动生成主生产计划和生产作业计划，生成工作订单，生产任务完成情况的查询和统计；库存物料管理：成品、半成品、毛料出入库管理，库存清点，在制品废品补制，库存情况查询；配套管理：总装、部装配套单自动生成，提出装配缺件表单；基础数据管理：产品制造BOM的维护和查询；物料制造计划基础数据维护和管理；零部件工艺数据的维护和查询。在应用AEPCS系统的同时，也不断的完善该系统的功能，如结合办公自动化系统实现库存零件的实时查询、在产成品数据中加入零件成本数据等。现场管理系统：在以转包厂现场管理为试点的现场管理分系统实施过程中，引进了北航的制造经理管理软件，于2001年5月在转包厂96车间开始运行，并于2001年11月通过了航空CIMS推广管理专家组的验收。该系统的功能包括：主生产计划和物料需求计划；支持根据工艺路线、工作中心提供的工时定额和能力，进行车间自动调度和手动调度功能；车间生产过程的管理和作业跟踪，提供滚动计划功能；调度结果的Gantt图显示和利用率显示，并以不同的颜色显示其状态；可以显示每种零件（任务）的安排和每一种资源的任务队列；可视化产品结构表、生产工艺路线、工作中心、车间结构数据的定义和查询；对确认的作业计划（双日、周或旬计划）提供班产任务单、流水卡、物料领用单和工模具检选单等；支持外协工序的管理；车间库存及在制品管理与查询；工票数据的录入和汇总统计、生产进度、产品产量的报告，以及生产实际工时和计划工时的统计；财务系统：经过一年多的调研、选型和论证，明确了公司财务核算系统的基本需求，于2001年12月按照中航一集团的统一选型，正在实施山东浪潮国强财务管理系统，12月底数据标准化和数据录入工作完成。现已正式运行帐务管理，工资管理等业务，预计年末将完成固定资产管理分系统。 大修系统：为了加强管理监控调度力度以及做到三流合一（物流/工艺流/管理信息流）。实现对某型发动机从分解到装配过程的大修计划、生产调度、生产过程监控、库存一体化管理和全方位物流条码跟踪与控制，从而提高某型发动机的生产质量和效率，提升发动机的批量修理能力，为此提出了建立大修知识管理信息系统，针对黎明公司发动机修理分厂的业务管理信息系统，它包括黎明公司发动机修理业务中的物流及信息采集管理系统、车间现场控制系统、基础数据管理系统、主生产计划管理系统、质量管理系统、成本管理系统、工具工装管理系统及设备管理系统等。建成一个以精益思想为核心指导思想的集成的发动机修理信息系统，系统应符合发动机修理业务重组（BPR）后对物流、信息流、技术流的更合理化的要求，充分利用信息技术的优势、信息系统的集成特性、精益思想对生产不断改进的特点，为发动机修理业务提供一个集成的、先进的、不断优化的管理平台。领导对先进的精益思想有很深刻的认识和迫切的需求。对于公司修理信息系统的建设，从公司领导到分厂领导和信息主管部门，都有非常明确的需求和预期目标，并且已将认识统一到采用先进的信息技术和管理思想作为黎明公司公司修理业务的管理平台。先进的工艺布局规划。大修分厂的工艺布局已按符合先进的精益生产模式的单元式布局进行了规划，即将建成投入使用的517厂房将成为产品大修业务的集中生产单元，绝大部分与修理有关的车间、设备、人力等资源都将集中到黎明517厂房内，内部工艺布局也按单元式进行了布局，为采用先进的拉式生产提供了条件；公司的硬件设施条件具备。大修厂的信息技术改造计划已经实施，产品修理信息系统运行需要的各种设备即将到位，可以保证系统实施的需要。部分主要系统单元已进行了设计和开发。针对目前的黎明产品大修业务，物流主要系统模块开发已经完成，工艺流模块的开发已接近尾声。采用的技术方案：建立资源数据库中央控制系统下实现物流、信息流、技术流的统一全过程（生命周期）状态控制库存和采购管理功能模块：技术管理、生产计划、采购管理、库存管理、车间现场控制、质量控制、工具管理、全员设备管理、中央控制、成本管理、物流及信息采集、统计分析及系统管理等十三个子系统。3)、信息化技术在办公自动化系统中的应用统一了公司人员编码系统，为系统权限设定提供了前提保证。公司2000年末建立了办公自动化系统。在办公自动化应用的基础上，集成公司各业务信息系统，实现了办公自动化系统、干部公示系统、黎明E图通、AEPCS系统的链接，实现各业务系统与综合办公平台动态链接，通过办公自动化综合管理平台方便查询各应用系统信息，辅助领导决策。业务管理：办公自动化2000年11月公司办公自动化系统开通，现在用户近1000个，大部分公文实现在网上传输，部分业务信息可在网上传输，如：大部分生产信息也在网上传输，政务信息现在应用的比较成熟，技术上基本可实现无纸办公，管理上还有待进一步成熟。公司干部业绩公示系统是2001年第十五项标志性工程，于2001年底正式运行。系统在办公自动化基础上，利用公司内部网这一媒体，定期公示干部工作业绩、自然状况、组织评价；公示拟公开竞聘的岗位职责、任职条件、职位待遇；组织报名和资质认定；组织考评、业绩汇总、通报选拔、考评任命。该系统对公司建立一种“公开、公平、公正”的选人用人新机制有重要意义。公司现已有相当的数据及系统基础，有一定的系统实施经验，搭建知识信息平台刻不容缓。2、实施内容总体目标：公司信息化建设的总体目标是建立产品全生命周期PLM系统，实现设计、制造、管理、工艺装备数字化，建立柔性生产线，合理利用资源，做好资源的优化配置，提供客户需求的产品质量，缩短产品交付周期，提高企业整体综合效能。资金投入及进度安排：主要建设项目2002年2003年2004年投资预算（万元）实现航空产品数字化设计、管理240014008004600PDM环境下工艺规程编制系统100300200600分析软件400400网络系统建设与改造160010006003200改造ERP系统110012002300信息化知识信息平台建立200400200800建立研发、制造快速反映系统200400600合计12500工程内容：公司信息化建设将以网络基础设施建设为平台，以MRP（物料需求计划）、MRP（制造资源计划）、ERP（企业资源计划）为主线，以CAD（计算机辅助设计）为龙头，以PDM（产品数据管理）为纽带，以web（网站）建设为堡垒，以网络建设为桥梁，以e-Commerce（电子商务）为目标，在产品设计、工艺规划、制造装配、生产管理、质量管理、财务管理、物料供应、客户管理等方面实现数字化、网络化，并把各系统集成，实现信息流的协同和共享。建立网络化、数字化的快速反应系统，在设计、制造、市场决策三方面能快速响应市场的变化，使集团公司在各方面都具有较强的竞争力。集成的目标如图1所示信息化主要建设以网络支撑系统和数据库管理系统为基础，分两条线：一条是以PDM为中心的数字化工程设计（CAD/CAE/CAM/PDM）为主线，一条是以ERP为核心的企业资源计划管理线。实现系统间集成并搭建协同综合平台，同时与CRM和SRM接口，最后实现电子商务。如图2所示为了保证公司信息化建设的顺利实施公司内部网千兆改造工程部分启动。机关大楼、技术中心等单位的网络改造已完成。将公司内部网由10m 星型-总线型以太网向千兆交换网升级改造，实现1000m主干交换，10/100交换到桌面，但整个园区网网络改造还没有进行，需求强烈,，需要进一步建设。CAM在全公司职造加工单位用UG 模块实现二、三轴连程加工编程，对五轴零件进行加工编程模拟刀路校验，实现虚拟加工。强化培训是搞好信息化建设的保证。培训工作的重要不言而喻，黎明公司计算机应用水平较低，培训工作量极大。应用部门完全依赖计算机专业人员实施系统，而这些人员又不了解业务需求甚至不懂专业知识，沟通困难。对于这种情况采取的，潜移默化，重点培训。除了加强报纸、电视、网络等宣传媒体的宣传，有目的性的开办计算机基础知识系统培训以外，重点针对各个系统进行培训。企业内部网络系统 + 企业数据库系统综合系统集成平台和辅助决策支持系统ERP企业资源计划MIS管理信息分系统车间现场管理分系统质量管理人力资源理设备管理生产计划需求计划库存管理财务管理采购管理成本管理单元控制NC程序管理DNC接口OA办公自动化信息采集发布系统办公业务处理系统业务信息查询系统PDM产品数据管理CAMCAPPCADCAE文档管理结构管理工作流程管理图1 公司信息化建设各系统及其它们之间的关系Oracle数据库（工艺系统）CAPPOAWebGis系统CADCAECAMCAT生产计划财务核算财务成本采购供应人力资源知识信息平台PDMERP系统平台及网络建设 图2 信息化工程的主要内容2、保证措施：领导重视是搞好信息化建设的前提。“一把手”工程在黎明公司体现得淋漓尽致，公司领导充分认识到当前企业发展面临的严峻形式及信息化的重要性和必要性。公司领导站在发展的高度清醒地认识到信息化是企业发展的必由之路，是大势所趋；实施信息化工程，效益不一定在短期内体现，但不实施信息化，企业将死路一条；企业信息化必将大大促进企业的管理创新和技术创新，全面提高企业的竞争力；企业信息化是一项长期复杂的系统工程，必须有组织、有计划、有步骤地、坚持不懈地实施。在此基础上，公司做出重大决策，把信息化建设作为企业技术、管理创新的重要手段，作为1999年乃至以后的工作重点，并把具体项目的实施方案列为公司每年的标志性工程，并且想办法保证信息化建设资金及时到位。组织建设是搞好信息化建设的保障。推进信息化建设，必须成立专门的规划管理部门和技术支持研究所，各单位要配备专门从事信息化的人员，成立各课题实施领导小组和实施小组。人才建设是搞好信息化的重要保证。黎明公司为了搞好信息化，加强人才的培养。公司推不断从基层选拔优秀人才进行重点的培养，并且分配在各个重点岗位上承担公司的重点工程和项目的建设。3、 期效果实现企业网与行业网连通二网集成的信息化框架结构，实现底层自动化信息系统、企业管理信息系统与行业间信息系统的共享与集成，初步实现黎明航空发动机集团的网络化、虚拟化、数字化设计制造，提高企业市场竞争实力。在发动机产品的设计上，在行业内实现异地设计、产品信息的交互和共享。在发动机产品设计上实现并行工程。ERP应用于主导产品。实现并行工程与ERP的集。全面采用办公自动化系统并与应用系统集成。初步实现电子商务，在转包生产和燃机产品上实现网上订货。实现生产准备系统的集成。设计数据化管理系统的应用能使产品设计周期缩短25%，减少工程设计修改4%，加快产品投放市场进度50%80%，总成本削减10%以上。ERP系统的应用能降低库存60%以上，资金周转率加快原来的2到3倍，消减劳动成本50%以上。三、 业应用国产软件计划在项