董事长在阳光产险成立三周年之际给各位分公司、中支公司总经理的书信.doc

董事长在阳光产险成立三周年之际给各位分公司、中支公司总经理的书信按：产险三周年华诞之际，董事长在周日加班之际专门亲笔给各分公司、中支公司总经理的书信，拜读后深感自责和内疚。董事长以俯瞰群山的气魄和睿智，朴素地指出了我们工作中存在的四点问题，并告诫“问题就出在我们自己身上”。2008年-反思工作会上讲话及本次亲笔书信，董事长讲的问题深入浅出、具体实在，没有一句空话，我们机构的负责人应该怎么抓工作自然不言而喻。同时，董事长给我们理清了创新工作的思路、教给我们解决问题的方法和从主观上找原因的思维方式，要求我们反思以往工作，创新工作思路，转变工作作风，重点而深入地抓好公司的关键问题。董事长的信语重心长，促人警醒，我们要认真学习、深刻领悟，坚决贯彻。知不足而愤发，负责任而有为。“为生存而战”是产险公司的阶段性战略目标。我们再也不能沉迷和耽枕于以往的成绩、再也不能沾沾自喜，因为我们当前的形势极其严峻；再不能找客观原因，因为我们的管理有诸多的不足；再不能仅比市场其它主体的状况，因为我们的目标就是要做第一。我们要真正以董事长的亲笔信为契机，强势推进“反思工作会议”提出的七项重点工作。各机构主要负责人要真正带头行动起来，绝不能仅仅停留在口头上去贯彻，要扑下身子，扎实抓好当前重点工作，扭转被动，努力实现年初的预期目标。 王永文二八年七月二十一日各位分公司及中支公司总经理：今年的7月28日是阳光财险成立三周年纪念日。三年来，阳光取得了诸多辉煌而骄人成绩：财险公司实现了历史发展最快和最短时间实现盈利、控股公司成立、更名集团及寿险公司成立都创造了行业的新记录。短短的三年我们跻身行业“七国俱乐部”、公司总资产突破300亿元并呈现出良好的发展势头。阳光人寿今年将刷新所有新设寿险公司同期发展的历史新记录，预计年内保费突破30亿元。更重要的是阳光文化、“红黄蓝”盈利模式等阳光特色的管理创新已成为公司发展的制胜法宝。但今年以来财产险的经营目标遇到了前所未有的挑战，以致影响着集团整体战略的推进。有的原因是今年的客观因素造成，但更多的是管理而致。从财产险的整体工作而言，造成工作被动的直接表现原因可以通俗的归结为四点：一是保单的获取成本太高，二是新的发展思路偏少，三是没有落实有效的控赔措施，四是整体管理工作不够严格细致。首先保单成本过去过高的问题。主要是很多地区的业务人员是靠“买业务”，而不是去“做业务”。解决的方法非常简单，就是专业中介渠道一定要专属管理。一个中等城市只需1-2人把所有的经纪、代理公司筛选出合作伙伴就完全够了，其标准是专属人员人力成本业务占比不超过1；兼业渠道实事求是，公司资源归公司，个人可以给个人一定的奖励；内部人员的直接业务按业务质量科学支付费用，这就可以大大降低保单的获取成本。其关键是要把业务员个人的代理业务下决心统一管理，要逐一做好与每个中介渠道的衔接。统一的专属人员管理中介可以更全面、更广泛、更直接、更有选择性地甄选渠道，长期对业务一定是一种支持作用。同时，要提高业务员做直接业务的能力，对于变化后业务员任务计划可以做适当调整。二是要有新的发展思路。一定要围绕直接客户做好拓展，工会、洗车点是很具代表性的渠道，要保护好资源，不要破坏性开发。其关键是要下决心做，不能半途而废，把客户资源真正的变为公司资源。你们也可以发现更好的渠道，但一定要注意不是一谈什么就靠手续费，很多问题是靠合作共赢。对于中介业务的源头，大家要思考经纪、代理公司的业务从哪里来的？很多是从营销员那里来的。我们为什么不能研究办法，直接去收。大家要多动脑子去思考，要智慧拓展。三是理赔的控制。其关键是三个事情：一方面是调动理赔员降赔的积极性，那就是车均赔款的挂钩考核；另一方面是靠严格检查制度，领导要亲自抽查赔案；第三是要注意不断提高理赔人员的素质。四是整体管理不够严格细致。应收的增加、人员的松散、劳动效率不高等都是管理不严带来的坏习惯。要制定严格的标准，严格活动量过程管理，严格考核实施。我们有些机构的负责人连出单员一天出多少单、应该出多少单都不知道，还能谈上什么管理？要让大家知道工作的目标、标准是什么，然后组织培训锻炼提高。只要我们如此抓工作，大家的习惯、效率都会改变，多余的人员、效率低下的人员自然会出列。大家不妨认真地试一试，看管不管用，相信一定管用。再者，领导的作风问题已经成为关乎企业成败的重要问题。许多事情看上去大家很重视，但抓起来很粗、很浅，讲得多、做得少，尤其是一抓到底的事做得少，抓到过程细节的事做得少，这些都会大大影响执行的效果。其结果却是年年搞得很累，任务完不成，经营成本很高，员工劳动生产率不高等。仔细想一想，问题就出在我们自己身上，一定要从作风上去改变。同时大家在遇到困难的时候，要改变一种不好的习惯，那就是一找原因，就是抱怨客观。客观可以分析，但不能抱怨，因为我们不能改变客观。同时我们的管理空间还很大，只要我们真正能够弥补管理空间的不足，总可以使我们能够抵御各种客观原因。对于总体做得不错的公司，亦不要沾沾自喜，要找出存在的薄弱环节。我们更不能与行业一些做得不好的公司比较，我们的目标就是要做第一。大家要死死抓住我们2008年反思会上布置的七项重点工作，亲自带头，切实抓好。真的希望我们主要管理者反思以往工作，创新工作思路，转变工作作